來源：見實

激活沉默用戶，復(fù)購率從10%提高到了25%，最終只用3個人，就幫總部實現(xiàn)近9億營收凈增長。

從營收金額來看或許你很難復(fù)制，但從復(fù)購增長率看，該案例的打法和思維依舊具備很強的借鑒意義。

基于“利他思維”，三利原則是用戶運營或企業(yè)經(jīng)營中的關(guān)鍵指標(biāo)。

在連鎖門店經(jīng)營中，企業(yè)往往忘記需要關(guān)注三個“利他”對象，即，利用戶、利門店或加盟商以及利總部，三者缺一不可。

從用戶體驗角度出發(fā)，我們需要思考，如果我們的私信或社交媒體消息導(dǎo)致用戶大量解除與我們的聯(lián)系，是否這樣的行為真的必要。

對于門店和加盟商，我們需要考慮他們的擅長領(lǐng)域，確保他們在這些領(lǐng)域得到充分發(fā)揮。

對話中，談到了用戶調(diào)研、數(shù)據(jù)分析、對工具的理解，以及如何在微信中優(yōu)雅地表達(dá)。接下來，讓我們回到對話現(xiàn)場，聽聽竺一非的操盤經(jīng)歷。如下，Enjoy：

01、一個關(guān)鍵私域動作，帶來9億營收增長

總部具備上帝視角，盡量不要插手一線執(zhí)行的活，而是專注于自己擅長的事。

我們曾帶領(lǐng)3個人的團(tuán)隊為總部帶來近9億GMV增量，注意是增量，而不是簡單的營業(yè)額轉(zhuǎn)換，這幾乎是不可能發(fā)生的，這背后需要一整套精妙的設(shè)計，也是總部能“四兩撥千斤”的一次典型翻盤案例。

當(dāng)時，我們只聚焦于三件事：

第一，員工的體驗是否良好；第二，總部是否制作完擅長拉動流量或制作內(nèi)容；第三，總部能否“坐收漁翁之利”，即在做出一套良好的運營模式后，不會直接求分部或加盟商參與，而是讓他們主動來找我們。

當(dāng)時具體做法如下：

首先，調(diào)研全國做得最好的加盟店和店長，看他們是如何吸引大量流量的，這些經(jīng)驗不是坐在辦公室就能想出來的，而是來自門店現(xiàn)場的真實交易環(huán)境。調(diào)研過程也很有意思，因為加盟商知道你是來學(xué)習(xí)經(jīng)營的，所以不會直接透露所有信息，有時候需要在吃飯喝酒時討論這些事情，或者從用戶的視角來看他們是怎樣與我們溝通的。

通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)這些店長會提供額外的服務(wù)，并且享受幫助顧客解決問題的過程；我們還發(fā)現(xiàn)顧客會與門店頻繁交流，詢問各種問題，有些精明的老板會提供靈活的服務(wù)，比如送貨、換貨等。

在線下零售店，優(yōu)秀的店長還會對顧客說：“如果你下單，我們可以幫你送貨；如果你看中的套餐中有不喜歡的商品，可以同等價值換貨；不要忘了使用會員券，這對顧客很重要等等。”

把金牌銷售的服務(wù)經(jīng)驗和技巧總結(jié)成模板話術(shù)，同時在內(nèi)容中附帶一個小程序鏈接，方便用戶直接下單，每周六早上6點半，通過企業(yè)微信把這些消息推送下過單的沉默用戶。

當(dāng)在一個省區(qū)的部分門店試行成功后，這個策略很快在全國范圍內(nèi)推廣開來。

最終，這群沉默用戶的復(fù)購率從10%提高到了25%，最終只用3個人，就幫總部實現(xiàn)近9億的GMV新增量。

最好的營銷根本不需要太多花錢，而是能用來自一線的，直擊用戶的方式來表達(dá)，并在微信中按部就班在合適的時機發(fā)給合適的人即可。

而發(fā)現(xiàn)最佳策略的調(diào)研過程，離不開一個關(guān)鍵角色——客戶旅程專家。

可以動員超級用戶，還能與數(shù)據(jù)專家打成一片，客戶旅程專家就是這樣的角色。

客戶旅程專家的職能是要通過大量數(shù)據(jù)和現(xiàn)場調(diào)研實現(xiàn)對用戶真實需求的洞察，這是企業(yè)實現(xiàn)自動化營銷的基礎(chǔ)。

在營銷較為成熟的歐美國家，用戶調(diào)研是非常嚴(yán)肅且足夠日常的經(jīng)營動作，而國內(nèi)很多公司只是為了完成問卷調(diào)查而做調(diào)研，且對用戶行為的理解和思考深度也不夠深。

從用戶心理或行為研究的角度，用戶會在看到某款產(chǎn)品后的不同時間節(jié)點產(chǎn)生不同的心理變化，比如，第1天、第7天、第10天、第42天和第180天等，根據(jù)顧客的喜好、瀏覽過的文章，以及他的需求調(diào)整內(nèi)容策略，不同節(jié)點推廣的內(nèi)容皆然不同。

不僅如此，用戶可能會在高端產(chǎn)品和中低配置產(chǎn)品之間猶豫不決，這個時候，能否發(fā)現(xiàn)用戶的決策卡點，因地制宜提供適配的內(nèi)容。

上了規(guī)模的品牌通常都有很好的數(shù)據(jù)分析能力，比如BI部門、大數(shù)據(jù)分析等等。

但你會發(fā)現(xiàn)，僅僅依賴數(shù)據(jù)分析有時會有謬誤，數(shù)據(jù)分析只能告訴你用戶的消費行為，但并不知道用戶為什么來消費，數(shù)據(jù)再強大也只能表達(dá)用戶可能需要的東西，而不能深入理解用戶的真正需求。

這里的區(qū)別是什么？在營銷中有一句話：情緒引起購買意愿，而理智決定購買理由。

如果你無法觸發(fā)他的情緒，即使給他20元優(yōu)惠券，他也可能會猶豫；但如果情緒被激發(fā)，順帶看到20元的券，他可能就會立即購買。

數(shù)據(jù)只會幫我們確定可能下單的用戶群，但我們?nèi)孕枰介T店去調(diào)研，找出真正能打動用戶的點，理性數(shù)據(jù)和感性情緒需要并行。

實際上，最終的觸達(dá)我們都是放在企業(yè)微信中做的，某種程度上，也正因為有私域這樣的場景，才帶來如此暢通且有溫度的觸達(dá)。

在討論私域運營時，我們的目標(biāo)是提高企業(yè)凈利潤，而不僅僅是通過發(fā)放優(yōu)惠券或打折，通過精準(zhǔn)有效的內(nèi)容，調(diào)動起全國加盟店體系的運轉(zhuǎn)，并最終驅(qū)動用戶為此買單。

這就是“三利原則”的魔力，通過創(chuàng)造卓越的用戶體驗來提高利潤。

一些企業(yè)擔(dān)心這意味著增加人力成本，但其實企業(yè)微信等工具已經(jīng)幫助企業(yè)最大程度降低人工成本了。

當(dāng)然，除了每個運營的環(huán)節(jié)執(zhí)行，組織架構(gòu)的合理性、獎勵機制的適當(dāng)性和領(lǐng)導(dǎo)的考核方式，都對執(zhí)行策略至關(guān)重要，這些元素共同決定了企業(yè)是否能夠成功地執(zhí)行私域運營策略，并提高凈利潤和用戶體驗。

對于總部而言，再好的策略如果沒有做好微信生態(tài)，用戶體驗都不會很好，有實力自建APP的餐飲企業(yè)有很多，為什么他們沒有做呢？這個問題底層依舊能回到“三利原則”中思考。

02、三利原則：利用戶、利門店與利總部

一家新開業(yè)門店，店員給你推銷新產(chǎn)品試用裝，由于缺乏熱情，你并沒有興趣嘗試。這就是沒從“利用戶”的角度來挑選推銷員，店長應(yīng)該考慮挑選性格活潑、不害羞的人來提高顧客的參與度和興趣。

再比如，定義年輕人的第一口茅臺，瑞幸醬香拿鐵贏得了大眾好口碑，沒有過度宣傳，本身這件事就足夠有傳播熱度；而反觀老鄉(xiāng)雞的營銷，每天早上發(fā)布“go go go”，像公雞叫早，在微博上有一定的傳播力，但在真實的社交中就弱多了。

這是因為什么呢？是總部的問題？還是門店的問題？

實際上是不懂成年互聯(lián)網(wǎng)用戶究竟需要哪些用戶體驗：可被作為社交貨幣的，前所未有的創(chuàng)意，即便不驚艷，也要有驚喜感，極致的用戶體驗才是“利用戶”的底層。

哪些日常元素也能與用戶體驗相關(guān)呢？積分制。

這個功能，門店日用而不知，又或者很少有門店把積分玩明白。積分是用戶因購買而獲得的權(quán)益，這背后意味著要有大量的營銷活動支撐，積分兌換也需要配合運營來做，發(fā)券固然有效，但是利用積分與用戶產(chǎn)生更多互動，從而提升用戶豐富的到店體驗。

很多門店只把“積分制”視作增加運營成本，但往往“利用戶”就是優(yōu)先犧牲自身短期利益而換取用戶的長期利益。實際上很少有會員運營人員從用戶的角度來考慮，他們自己可能并不是品牌的超級用戶，怎樣會站在正確的角度上考慮問題呢？

再舉一個“利用戶”的場景：轉(zhuǎn)發(fā)。

轉(zhuǎn)發(fā)評論是用戶認(rèn)可門店菜品與服務(wù)的“最高禮儀”。

但商家在設(shè)置轉(zhuǎn)化話術(shù)時附帶的鏈接太過冗長，這就讓用戶轉(zhuǎn)化的欲望大打折扣，如果有一個短鏈或鏈接可以轉(zhuǎn)發(fā)，效果會更好。更離譜的是，很多品牌沒有小程序也沒有短鏈接，這是很多傳統(tǒng)餐飲門店的普遍現(xiàn)狀。為顧客提供分享便利，也是一種“利用戶”策略。

頻發(fā)廣告是最容易引發(fā)用戶反感的動作，但“知錯不改”的品牌大有人在。還是那句話，大部分人為了逃避思考，愿意做任何事。如果你問他為什么，他會說，同行都這么干。如果用戶把你刪了，那么你們在微信上的關(guān)系就基本上結(jié)束了。所以，請大家謹(jǐn)慎對待每一次與用戶接觸的機會。這可能是你第一次接觸用戶，但千萬不要讓它成為最后一次。

那么，如何判斷加盟商的行為是否真正有利？

總部總是希望加盟商告訴他們，“我們的用戶增加了，復(fù)購率提高了，我們賺錢了。你們能不能讓這個活動做得更深入，更好？”等等；總部不愿聽到的反饋是，“這個活動太普遍了，加盟商在群里抱怨，認(rèn)為總部只是在賺取供應(yīng)鏈的錢。"

對于連鎖門店企業(yè)而言，這些是一線很常見的抱怨。

那么，利“門店”的本質(zhì)是什么呢？

以全家會員卡為例，推廣過程中，每售出一張99元付費會員卡，店員會得到30元激勵，這種方式就是激勵員工超出常規(guī)工作范圍的努力，然而，許多用戶并不完全清楚會員卡里包含的權(quán)益，但即便如此，店員仍然會積極推銷，用戶也很容易被熱情打動，并產(chǎn)生購買行為。

我們從兩方面來舉例：

一方面，幫門店帶來更多客流和利潤。比如，面對競爭，總部總想開展各種促銷活動，雖然短期確實可以激活用戶，但我們必須明白，如果活動不帶來利潤，加盟商是不會參與的，如果活動頻繁，還會給加盟商帶來一定程度的利潤損失。

如果總部為加盟商考慮，可以讓大家有選擇權(quán)，比如這么設(shè)定“平臺發(fā)起某某活動，門店參加或不參加。”給加盟商選擇權(quán)，而不是直接使用他們的賬戶進(jìn)行一次性全面推廣，這就是“利加盟商”的細(xì)節(jié)。

另一方面，讓門店可以“0壓力”完成總部任務(wù)。沒有誰比門店更知道周六可能吸引客人購物，不論是線下門店還是線上小程序，加盟商應(yīng)該做他們擅長的服務(wù)和接待；但他們可能不知道如何有效通過社交媒體與客戶溝通，這種情況在三線或四線城市的門店尤為常見，該發(fā)布什么內(nèi)容、如何發(fā)布、向誰發(fā)布，這些問題通常不是門店和加盟商擅長解決的，而應(yīng)該由總部來解決。

做生意，用戶信任至關(guān)重要，如果連總部與加盟商之間都失去了信任，如何讓加盟商更好地服務(wù)用戶呢？

許多時候，我們評估某項政策是否“利門店或加盟商”，去一線暗訪打聽打聽就行，如果總部推出的東西加盟商之間是否是口口相傳，如果政策本身存在問題，加盟商就不會主動推廣。

只要是能真正是“利加盟商”的，只要有幾家賺到錢，其他人很快就會知道這是個好活動，他們之間的凝聚力會非常高。如果推出了不利活動，加盟商會投訴，用戶會抱怨，甚至刪除微信。長期下來，這會對品牌的整體發(fā)展造成嚴(yán)重問題。

03、加微率高達(dá)90%：用“三利原則”搞定餐飲店加人難題

餐飲店員常常面臨的問題是：工作壓力大，環(huán)境嘈雜且不整潔，總忙著清潔桌位和端盤子，讓餐廳員工加客戶的微信難于登天，顧客如果沒有主動詢問，服務(wù)員通常不會主動介入。

除非接到門店要求的硬性指標(biāo)，非要做的話，服務(wù)員在點餐過程中通常有兩種做法：

一種情況是，提議顧客在大眾點評上收藏打卡，作為回報，送給他們一些東西，通常情況下，除非贈送的東西正好是顧客需要的，否則他們不會下單或采購。

另一種情況是，只要加了微信，顧客就能得到10元優(yōu)惠券。

你會發(fā)現(xiàn)，后者的效率會非常高，但這是否真的利于門店呢？可能對總部和用戶而言有利，但對加盟商或門店而言，他們能承受失去10元純利潤嗎？這不僅僅是價值10元的一份菜，而是真正的10元利潤。

比較好的策略是：加微信送立等可取的實物，且在成本可控范圍內(nèi)缺什么給什么。

這時贈送的東西就顯得非常重要了，送小料是一個策略。比如，在點餐完成后，服務(wù)員主動上前與顧客交流，如果顧客點了很多蔬菜或肉類，就問他是否還需要主食和飲料之類，交流完最后問下顧客能否掃下微信，添加可以免掉小料費用等，讓顧客覺得加微信是有價值的，同時不會給餐廳員工帶來太多負(fù)擔(dān)。

過程中有一個原則：

針對服務(wù)人員進(jìn)行設(shè)計，確保今天顧客缺什么，就給他什么，這種“缺什么就給什么”的策略意味著，當(dāng)我們用微信作為鉤子時，我們是為了服務(wù)顧客，而不是單純?yōu)榱嗽黾游⑿藕糜选?/p>

如果顧客不缺主食和飲料，我們也準(zhǔn)備了一些好看的玩偶，特別是對女性顧客來說，加一個微信得到一個玩偶幾乎沒有任何壓力。這些玩偶的成本大約在2到3元，因為娃娃機里的玩偶成本更低。

整個加微過程最多只需要5到8秒之間就能完成，當(dāng)然確保店內(nèi)有良好的4G、5G網(wǎng)絡(luò)或Wi-Fi。

這套流程中，第一，我們是用服務(wù)的心態(tài)與顧客溝通；第二，我們沒有直接損失任何成本；第三，這對服務(wù)員來說也非常重要，因為每增加一個微信，就會給服務(wù)員3到5元的獎勵。

同樣是10元的成本，和簡單粗暴發(fā)10元優(yōu)惠券的策略相比，把10元進(jìn)行拆分，一半送實物餐品或伴手禮；一半獎勵員工。這樣既提升了顧客體驗，也保障了員工的積極性，總部也能順利完成加微指標(biāo)。

如果服務(wù)員一天能加100到150個微信，想想看所有連鎖門店加起來，當(dāng)天能得到多少直接收入。值得注意的是，雖然加了很多微信，但后續(xù)管理是總部的事情，總部只負(fù)責(zé)將這些微信用于再次引流到門店，如果門店看到總部的運營能帶來更多收入和更高的復(fù)購率，他們自然會認(rèn)為總部做得很好。

通過這樣的運營，前兩到三個月可以達(dá)到90%的加微率，但隨著時間的推移，加微率可能會越來越低，因為老客戶越來越多，新客戶相對減少，如果不在公眾號上投放廣告，加微率可能會從90%降至70%，甚至60%，一年后加微率可能只有20%，這是正常的。

對于總部而言，更多的流量留存在總部云端，掌握了流量再分配，可以極大提升平臺的主動權(quán)，也能更好地增強門店對總部的凝聚力。

對門店來說，一方面，服務(wù)員的主動問詢提現(xiàn)了門店的服務(wù)和接待，讓顧客感覺到他們是被關(guān)心的；另一方面，獲得了總部在運營測的補貼和幫助，從而對總部有更強的歸屬感，因為總部在幫他們獲客并賺取更多利潤。

對于員工而言，今天加100 個微信，能直接拿到400到500元獎金，這會激勵其他員工繼續(xù)學(xué)習(xí)和改進(jìn)，尤其當(dāng)員工基本工資只有四五千元時，這些獎勵會促使他們提升服務(wù)質(zhì)量和對顧客的關(guān)心。讓員工在他們能力范圍內(nèi)做他們擅長的事，給員工提供他們需要的東西。

這就是利他思維，是基于“留存”的長期策略，而不是“拉新”的短期策略。