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來(lái)源：新銳品牌研學(xué)社

朋友們好，我是專注新銳品牌研究的吳志剛。

2024年就像宇宙大爆發(fā)之后的世界崩塌，美妝行業(yè)從2017年新銳品牌崛起的這6年，經(jīng)歷爆發(fā)式增長(zhǎng)后復(fù)歸真空：資本遇冷，沒(méi)有錢進(jìn)來(lái)了，沒(méi)有爆發(fā)性流量了，沒(méi)有現(xiàn)象級(jí)營(yíng)銷的花頭了。

沒(méi)有了這些外在干擾，最本真的規(guī)律反而會(huì)被呈現(xiàn)出來(lái)。

這一年大家都在說(shuō)降本增效，似乎把降本增效視為一種被動(dòng)的、苦楚的選擇。但回歸本質(zhì)，降本增效從來(lái)都是品牌長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的要義。但什么是降本增效？

我認(rèn)為，在你反復(fù)嘗試、自認(rèn)為有機(jī)會(huì)的地方丟掉幻想，是降本。在你最有優(yōu)勢(shì)、最能做好的事情上做出成果，是增效。

今天復(fù)雜的環(huán)境下，有很多不確定的因素，流量、資本等等，這些都是不確定的變量，越是復(fù)雜的環(huán)境下，越要鎖定你的不變量，找到并放大我們的確定性優(yōu)勢(shì)。

如果你有用戶認(rèn)知的品牌優(yōu)勢(shì)，是個(gè)老品牌，就做貓人、鴨鴨。你能做個(gè)100億，干嘛要自己做貨，做銷售呢？

如果你有一體化運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，就做廈門幫，做很多小而精、快而紅的品牌，每個(gè)牌子都很賺錢，有什么不可以呢？

如果你有科技創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，就做西安巨子，放大產(chǎn)品科技杠桿，23億銷售但有10億凈利潤(rùn)，有什么不好呢？

所以，降本增效的核心是做取舍和放大優(yōu)勢(shì)。

你不需要掌握所有優(yōu)勢(shì)，只需要找到一個(gè)點(diǎn)放大，就會(huì)有希望。而2024年是做品牌特別好的一年，2024年開(kāi)始，這些確定性優(yōu)勢(shì)將會(huì)被放大。

營(yíng)銷技能不是高科技，沒(méi)有誰(shuí)掌握不了的技能。所以我們看到這兩年倒下了那么多新銳品牌，但珀萊雅、韓束這樣的老一代品牌在習(xí)得新時(shí)代營(yíng)銷技能后重新躍升。

這一批老品牌并不是贏在營(yíng)銷技能更厲害，而是老品牌所積累的品牌長(zhǎng)期勢(shì)能在這個(gè)時(shí)代被顯現(xiàn)了。

2024年很像做營(yíng)銷的基本題，大家要丟掉對(duì)資本、流量、短期機(jī)會(huì)的幻想，回到運(yùn)營(yíng)的基本面，老老實(shí)實(shí)做好基本功，這是最好的降本。

2024年是品牌的體能測(cè)試，考驗(yàn)的品牌的基本體能。從過(guò)去暴力的解題方法，到真正考驗(yàn)創(chuàng)業(yè)者的思維能力和品牌的綜合效率。

我將講到的就是2024年品牌應(yīng)該根據(jù)自身情況找到的五種增效：

第一種，長(zhǎng)期需求優(yōu)勢(shì)

第二種，長(zhǎng)期認(rèn)知優(yōu)勢(shì)

第三種，人群運(yùn)營(yíng)效率

第四種，一體化組織運(yùn)營(yíng)效率

第五種，渠道協(xié)同運(yùn)營(yíng)效率

這些長(zhǎng)期效率/長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)才是能給品牌帶來(lái)復(fù)利的，2024年將是偉大的品牌復(fù)利被看見(jiàn)的一年。

長(zhǎng)期需求優(yōu)勢(shì)

當(dāng)消費(fèi)者熱情退潮的時(shí)候

短期需求就不存在了

流量退潮后，產(chǎn)品的長(zhǎng)期需求優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)。

今天你會(huì)發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)的一批爆品不爆了：珀萊雅泡泡面膜、阿芙純露、半畝花田除螨皂……因?yàn)檫@些很多都是創(chuàng)造出來(lái)的短期需求。

流量足夠多的時(shí)候，短期需求也許在短期還是有效的，但是當(dāng)消費(fèi)者熱情退潮的時(shí)候，短期需求就不存在了。

但很多品牌在實(shí)際產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，難以割舍短期爆品帶來(lái)的銷量，或者陷入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的誤區(qū)，誤認(rèn)為品牌的存續(xù)是通過(guò)不斷開(kāi)發(fā)爆品實(shí)現(xiàn)的，也許在短期抓住機(jī)會(huì)，但不能讓每一個(gè)機(jī)會(huì)變成持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造增長(zhǎng)的金牛，品牌很難走得遠(yuǎn)。

偉大的消費(fèi)品品牌更懂得如何拉長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期，創(chuàng)造超級(jí)單品。蘋果手機(jī)從砍掉按鍵開(kāi)始，至今迭代到了14版，圍繞消費(fèi)者需求做衍生和價(jià)值創(chuàng)新，提供簡(jiǎn)單、易用、有效的產(chǎn)品，這是它永葆品牌生命力的核心。

美妝領(lǐng)域，美白、抗老是消費(fèi)者長(zhǎng)期的、真實(shí)的需求，圍繞這些需求，SK-II神仙水因?yàn)镻ITERA™自誕生起至今暢銷40多年、歐萊雅憑借玻色因建立產(chǎn)品壁壘、雅詩(shī)蘭黛小棕瓶升級(jí)到第七代還在熱銷，玉蘭油以煙酰胺打造小白瓶，都是因?yàn)樗麄兦兄辛讼M(fèi)者的長(zhǎng)期需求。

因?yàn)槎唐谛枨笾皇窍M(fèi)者在某個(gè)階段或者因?yàn)槟承┰蚣ぐl(fā)的需求，短期需求強(qiáng)烈依賴于當(dāng)下的條件，而長(zhǎng)期需求是消費(fèi)者長(zhǎng)期都會(huì)存在的需求或社會(huì)大趨勢(shì)，長(zhǎng)期需求才是能穿越周期的。

珀萊雅是特別典型的案例，經(jīng)歷了從短期需求到長(zhǎng)期需求的轉(zhuǎn)變。

珀萊雅2019年因?yàn)榕菖菝婺け?，?dāng)時(shí)月銷百萬(wàn)盒，但泡泡面膜切的是短期需求：泡泡面膜以可視化賣點(diǎn)滿足了當(dāng)時(shí)抖音消費(fèi)群體的社交化需求，“誰(shuí)起的泡泡更多，誰(shuí)的臉更臟”這種社交趣味性能短時(shí)間滿足消費(fèi)者需求，但從本質(zhì)來(lái)看，作為面膜產(chǎn)品，它滿足了多少這個(gè)品類本該有的功能需求？

顯然沒(méi)有，所以泡泡面膜很快因?yàn)闆](méi)有技術(shù)壁壘而被全網(wǎng)抄襲的時(shí)候，珀萊雅的泡泡面膜也就失去了曾經(jīng)爆火的效果，即使各家跟進(jìn)，泡泡面膜這一產(chǎn)品熱度也在消費(fèi)者熱情退潮后逐漸消失。

珀萊雅強(qiáng)在很快從這次爆品的狂歡中醒悟，并堅(jiān)定地轉(zhuǎn)向了大單品戰(zhàn)略。

無(wú)論是珀萊雅的雙抗系列、紅寶石系列還是源力系列，珀萊雅都是圍繞消費(fèi)者的長(zhǎng)期需求“抗老”來(lái)做營(yíng)銷的創(chuàng)新。這是珀萊雅能達(dá)到今天的成績(jī)，最關(guān)鍵的一個(gè)轉(zhuǎn)變。

所以O(shè)IB一直認(rèn)為，超級(jí)產(chǎn)品才能成就超級(jí)品牌，長(zhǎng)期需求又是成就超級(jí)產(chǎn)品的關(guān)鍵前提。

長(zhǎng)期認(rèn)知優(yōu)勢(shì)

現(xiàn)在到了老牌/熟牌的紅利期

流量越來(lái)越貴，品牌的長(zhǎng)期認(rèn)知優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)。

當(dāng)你有足夠多錢的時(shí)候，可以靠流量來(lái)推品。但流量越來(lái)越貴，且流量規(guī)則永遠(yuǎn)掌握在平臺(tái)手中，流量就是一場(chǎng)算法的局，在這個(gè)博弈的生態(tài)當(dāng)中，如果不能找到和平臺(tái)博弈的點(diǎn)，就會(huì)被平臺(tái)不斷剝削，這就是“算法剝削”。

唯有品牌的長(zhǎng)期認(rèn)知優(yōu)勢(shì)能超越算法。

長(zhǎng)期認(rèn)知優(yōu)勢(shì)來(lái)自多方面，比如傳播當(dāng)中品牌的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，就是算法時(shí)代下博弈的關(guān)鍵，所以我認(rèn)為“現(xiàn)在到了老牌子的紅利期”。

這類牌子在抖音被稱作“熟牌”，聽(tīng)起來(lái)熟悉的牌子，當(dāng)品牌知名度和品類相關(guān)性關(guān)聯(lián)到一起，品牌認(rèn)知效率就高，在抖音上的品牌效益就確定形成了，這就是為什么貓人內(nèi)衣和鴨鴨羽絨服這樣的熟牌能撬動(dòng)全渠道成為百億品牌的關(guān)鍵。

老品牌要盡可能用消費(fèi)熟悉的東西，讓既往留存下的品牌資產(chǎn)發(fā)揮作用。

比如說(shuō)“鴨鴨”這兩個(gè)字就是消費(fèi)者熟悉的。成立于1972年的鴨鴨，很多人可能以為這個(gè)牌子已經(jīng)死了，為什么這兩年突然火了？

鴨鴨曾一度陷入虧損困境，從2019年線上銷售額僅8000萬(wàn)元，到2022年百億GMV，成為抖音服飾TOP1，僅僅3年時(shí)間。

鴨鴨的重新崛起，是典型的品牌認(rèn)知優(yōu)勢(shì)、消費(fèi)者強(qiáng)關(guān)聯(lián)、抖音算法機(jī)制三者的契合和放大。首先是品牌認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，作為曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)輝煌的羽絨服品牌，鴨鴨已經(jīng)形成極強(qiáng)的消費(fèi)者知名度，同時(shí)“鴨鴨”這個(gè)商標(biāo)已經(jīng)形成廣泛的聯(lián)想，聽(tīng)到鴨鴨這個(gè)詞，大家就會(huì)聯(lián)想到鴨絨羽絨服溫暖的感受。

其次，羽絨服是季節(jié)性商品，特別適合數(shù)字化渠道。

天氣只要下降十度，羽絨服的聲音暴漲五倍，這個(gè)按鍵只要一按下去，需求就鎖死了，這是老天發(fā)指令，消費(fèi)者做強(qiáng)需求表達(dá)。

最后，在這個(gè)階段投放流量，平臺(tái)看到流量效率高了，會(huì)瞬間給這個(gè)單品配備更多流量，這就是季節(jié)性商品+消費(fèi)者剛性需求+算法流量機(jī)制，一下子就把鴨鴨做大了。其背后的核心就是熟牌利用人腦機(jī)制調(diào)動(dòng)了人腦對(duì)品牌的反射行為。

這大概就是最高級(jí)的品牌玩家了，鴨鴨也是，耐克也是，還有仁和、國(guó)藥等一系列做授權(quán)的品牌，不經(jīng)營(yíng)實(shí)體，也不經(jīng)營(yíng)渠道，只經(jīng)營(yíng)商標(biāo)，是品牌價(jià)值最大的顯現(xiàn)。

當(dāng)然，很多品牌沒(méi)有到這個(gè)階段，而且這個(gè)階段要謹(jǐn)慎對(duì)品牌的稀釋，我們?cè)谝院蟮奈恼轮性僭敿?xì)分享。

現(xiàn)階段大多數(shù)品牌可以看看韓束的做法，依靠抖音再度崛起成為抖音美妝TOP1，沖破30億的韓束就是長(zhǎng)期認(rèn)知優(yōu)勢(shì)被顯現(xiàn)的典型案例。

韓束是如何用消費(fèi)者熟知的品牌資產(chǎn)撬動(dòng)認(rèn)知效率的？韓束做了3個(gè)聚焦：聚焦“韓束紅”、聚焦韓束紅蠻腰套盒、聚焦399價(jià)位，這是韓束過(guò)往20年、30 多億廣告形成的品牌認(rèn)知。

抖音的算法機(jī)制助推下，用戶對(duì)韓束的心智認(rèn)知瞬間被喚醒，形成了品牌認(rèn)知效率，以品牌認(rèn)知效率調(diào)用流量、超越算法，成就更高效的促成交邏輯，這就是韓束在抖音突破“可以教但很難有人學(xué)到”的秘密。

我們前面提到老品牌要利用消費(fèi)者熟悉的品牌資產(chǎn)喚醒消費(fèi)者認(rèn)知，新品牌或新產(chǎn)品也可以借助認(rèn)知，達(dá)到更快形成認(rèn)知效率的作用。

比如巨子生物的類人膠原蛋白就是借助消費(fèi)者對(duì)膠原蛋白的已有認(rèn)知。

巨子生物屬于典型戰(zhàn)略上的成功，我們（OIB）與他們合作共創(chuàng)了“類人”膠原蛋白的核心產(chǎn)品概念，他們是人源化膠原蛋白的開(kāi)創(chuàng)者，膠原蛋白這個(gè)品類是大家熟悉的，但是過(guò)于熟悉又會(huì)價(jià)值感缺乏，需要?jiǎng)?chuàng)造差異，所以最后定了“類人”這個(gè)商標(biāo)名。

這個(gè)商標(biāo)名調(diào)研結(jié)果也顯示70%的部分消費(fèi)者覺(jué)得熟悉，30%的部分消費(fèi)者覺(jué)得是新事物。熟悉但有點(diǎn)創(chuàng)新，這就是消費(fèi)者最容易接受的感覺(jué)。

巨子生物沒(méi)有像珀萊雅、薇諾娜那樣去走大眾市場(chǎng)，但巨子生物創(chuàng)造的利潤(rùn)空間很大。

2022年，巨子生物的凈利潤(rùn)率高達(dá)42.38%，巨子生物創(chuàng)造了高的轉(zhuǎn)化勢(shì)能，結(jié)合消費(fèi)者的剛性需求，再加上類人膠原蛋白的科技屬性的塑造，借助消費(fèi)者對(duì)膠原蛋白這類成分的熟知感，實(shí)現(xiàn)快速推廣和轉(zhuǎn)化，成功的創(chuàng)造出了獨(dú)有的利潤(rùn)空間。

珀萊雅早C晚A也是借助消費(fèi)者流行的“早C晚A（早上靠coffee提神，晚上靠alcohol助眠）”這種生活方式，創(chuàng)造了早C晚A（早上用含維C類成分美白，晚上用含維A類成分抗老）這種護(hù)膚方式的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。

成立于2019年的HBN憑借”A醇”迅速崛起，也是借用了早C晚A的認(rèn)知紅利，HBN在成分護(hù)膚趨勢(shì)和早C晚A護(hù)膚方式火爆的時(shí)候，率先占據(jù)了A醇這個(gè)心智點(diǎn)，A醇因?yàn)樵鏑晚A概念（中的維A類成分）的普及而被更多消費(fèi)者所認(rèn)知和接受。

所以說(shuō)品牌要確定的朝認(rèn)知效率高的點(diǎn)做強(qiáng)化，并在這個(gè)過(guò)程中遵循算法的規(guī)律，尊重算法，超越算法。

人群運(yùn)營(yíng)效率

把優(yōu)勢(shì)品類做深

把核心人群做透

行業(yè)進(jìn)入存量時(shí)代，人群運(yùn)營(yíng)的效率顯現(xiàn)。

爆品時(shí)代之所以結(jié)束，是因?yàn)楸分豢紤]到機(jī)會(huì)捕捉，一波打爆就行了，超級(jí)單品/戰(zhàn)略商品與爆品最大區(qū)別是，戰(zhàn)略商品考慮到品牌心智和人群效能的協(xié)同，用商品帶出人群的綜合效能。

電商環(huán)境下品類戰(zhàn)略當(dāng)中有個(gè)最核心的戰(zhàn)略叫T形戰(zhàn)略——品類做深、人群做透，要把最優(yōu)勢(shì)品類做深，要把最核心原點(diǎn)人群做透。

線上和線下商品運(yùn)營(yíng)的有個(gè)最大的本質(zhì)區(qū)別就在于：線下賣場(chǎng)要錢，顧客不要錢，線上每一個(gè)顧客進(jìn)店要錢，顧客之后的連帶購(gòu)買不要錢，所以這就決定了我們?cè)谶\(yùn)營(yíng)思維上面不一樣。

因?yàn)榫€上的核心的獲客是很貴的，后面的持續(xù)運(yùn)營(yíng)都算是我們額外賺到的。所以以原點(diǎn)人群為核心完成多商品類型的擴(kuò)展是對(duì)我們最有利的。

如果沒(méi)有最優(yōu)質(zhì)品類，核心的產(chǎn)品是滲透不下去的。這就要求品牌要在做產(chǎn)品的時(shí)候，既要考慮到我們要把一個(gè)最優(yōu)勢(shì)品類做到全渠道擊穿，又要考慮到圍繞電商的核心用戶人群，做到橫向商品拓展。無(wú)論是公域私域，都要能夠做到有效連帶，這兩個(gè)核心是賺錢的關(guān)鍵。

“HEATTECH”系列是優(yōu)衣庫(kù)的一項(xiàng)偉大創(chuàng)新，“HEATTECH”研發(fā)過(guò)程就很好地說(shuō)明了如何通過(guò)超級(jí)單品實(shí)現(xiàn)人群效能的協(xié)同。

HEATTECH研發(fā)的初衷是提高BABA SHIRTS（女性保暖內(nèi)衣）功能，因此開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)“我們正在開(kāi)發(fā)內(nèi)衣”這一意識(shí)非常強(qiáng)烈。

優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正在當(dāng)時(shí)就意識(shí)到，HEATTECH很可能是要突破內(nèi)衣范疇，保暖內(nèi)衣不需要注入很多時(shí)尚元素，但如果作為混搭配件來(lái)穿著，除了保暖還應(yīng)該兼具時(shí)尚性。

缺乏時(shí)尚性，就不會(huì)被各類人群認(rèn)可，BABA SHIRTS在當(dāng)時(shí)的購(gòu)買人群僅限于中老年婦女，事實(shí)也證明，2017年，HEATTECH 年銷量突破 10 億件，HEATTECH受到了男女老幼的認(rèn)可，打通了目標(biāo)人群，實(shí)現(xiàn)了更高的人群效率的協(xié)同。

珀萊雅從爆品時(shí)代進(jìn)階到超級(jí)單品時(shí)代是特別典型的人群運(yùn)營(yíng)思維的轉(zhuǎn)變，珀萊雅爆品泡泡面膜靠順應(yīng)流量趨勢(shì)打爆，但因?yàn)闆](méi)有核心壁壘，優(yōu)勢(shì)不再后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，泡泡面膜并不能帶來(lái)優(yōu)質(zhì)人群的沉淀，但珀萊雅的雙抗精華打爆了之后就會(huì)帶出雙抗水乳、雙抗面膜、雙抗眼霜。

這就是用精華從高勢(shì)能位往下，將人群協(xié)同效應(yīng)打通了。雙抗精華之所以能成為帶動(dòng)人群效應(yīng)的戰(zhàn)略商品，是因?yàn)殓耆R雅用“雙抗”概念切中抗老真需求，雙抗概念形成了消費(fèi)者認(rèn)知且具備泛品類心智。

珀萊雅是高勢(shì)能往低勢(shì)能的拓展，高勢(shì)能難打，但是打通了更容易往低勢(shì)能品類延展，低勢(shì)能不容易帶動(dòng)高勢(shì)能品類，但并不代表沒(méi)機(jī)會(huì)，比如逐本以養(yǎng)膚卸妝油擴(kuò)展到卸妝潔顏線、個(gè)護(hù)線、護(hù)膚線。

卸妝油作為戰(zhàn)略商品，不只是卸妝油這個(gè)品類贏得了銷量的突破，本質(zhì)是東方芳療護(hù)膚概念的品牌心智的建立和形成，才有了卸妝油品類向更多品類的成功延展，形成人群運(yùn)營(yíng)效率的放大。

一體化組織運(yùn)營(yíng)效率

讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)指揮戰(zhàn)斗

在數(shù)字化時(shí)代的速度之下，組織高度的一體化、協(xié)同化優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)出來(lái)。

2017 年是中國(guó)新消費(fèi)品牌的發(fā)跡之年，這并不是巧合與偶然，在深入接觸與研究數(shù)百個(gè)成功突圍的新銳品牌后，我發(fā)現(xiàn)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，基于產(chǎn)品、內(nèi)容、運(yùn)營(yíng)一體化的新型組織體系變革，令新銳品牌獲得了高速增長(zhǎng)的強(qiáng)勁動(dòng)力，并能以摧枯拉朽之勢(shì)碾壓傳統(tǒng)品牌。

因此，在數(shù)字化的驅(qū)動(dòng)下，新型一體化組織與賦能型組織都強(qiáng)調(diào)打破組織原來(lái)的邊界，使組織更有彈性、柔性，減少管理層級(jí)、決策鏈條，由此， 組織的連接與協(xié)同將更加頻密，管理效率與資源配置效率也將提高。

這是個(gè)特別大的變化。過(guò)往的組織大多是筒倉(cāng)型，缺少協(xié)同，現(xiàn)在的一體化組織形成縱橫兩條，縱向高度決策一體化，橫向資源平臺(tái)拉通，有協(xié)同又有高度的靈活決策，有運(yùn)營(yíng)又有效率。

就像華為創(chuàng)始人任正非說(shuō)的：“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)指揮戰(zhàn)斗。”這樣的華為式企業(yè)的精神內(nèi)核有兩個(gè)重要前提：一是擁有一個(gè)能調(diào)動(dòng)各方資源的、強(qiáng)大的能協(xié)同作戰(zhàn)的一體化指揮中心或中臺(tái)。二是想要撬動(dòng)巨大價(jià)值的前臺(tái)個(gè)體本身還需具備強(qiáng)大的專業(yè)素養(yǎng)和綜合判斷能力。

在這種模式下，個(gè)體與個(gè)體之間是相互信任、目標(biāo)共享的，信息在數(shù)個(gè)由個(gè)體組成的小團(tuán)隊(duì)中自由、迅速地流動(dòng)，小團(tuán)隊(duì)整合的信息能使前線快速?zèng)Q做出策反應(yīng)。

企業(yè)的前端要足夠靈活一體化，后端的核心主要是要解決資源集成，要給前端打仗的同學(xué)提供非常扎實(shí)的資源平臺(tái)。

公司資源要做到可共用又不可被分散。前端的靈活性決策效率高、還是后臺(tái)的資源的統(tǒng)一性運(yùn)行效率高，永遠(yuǎn)在博弈中，在分權(quán)和集中之間，企業(yè)永遠(yuǎn)在調(diào)配和平衡，這是企業(yè)不同發(fā)展階段必然會(huì)遇到情況。

珀萊雅從2017年的垂直型組織到2022年的矩陣型組織，經(jīng)歷過(guò)多次調(diào)整，才從最早的時(shí)候筒倉(cāng)式結(jié)構(gòu)到如今的一體化組織。

這個(gè)調(diào)整最大變化是專注消費(fèi)者：權(quán)利賦予離消費(fèi)者最近的崗位，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是支持、解決問(wèn)題，和資源最大化共享：同時(shí)搭建中臺(tái)，內(nèi)部人才可以共享，投放中臺(tái)、設(shè)計(jì)中臺(tái)、運(yùn)營(yíng)中臺(tái)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中臺(tái)，能力都是共用，即便是新品，也能匹配最佳的團(tuán)隊(duì)。

珀萊雅現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)搭建起了公司的資源平臺(tái)，既做到了專業(yè)分工，又足夠靈活一體化，還能夠適合多品牌運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)組織效率最大化。

創(chuàng)立于2016年的夢(mèng)爾達(dá)，由一群90后創(chuàng)始人組建的團(tuán)隊(duì)，公司覆蓋男士護(hù)膚、女士護(hù)膚、彩妝、洗護(hù)等品類，旗下?lián)碛泻Ｑ笾磷鸬?0來(lái)個(gè)新消費(fèi)品牌。夢(mèng)爾達(dá)僅用5年時(shí)間，在電商平臺(tái)上突破數(shù)億元GMV，幫助了30個(gè)新銳品牌完成了從0到1的飛躍。

之所以能做到同時(shí)運(yùn)營(yíng)這么多品牌還能實(shí)現(xiàn)每個(gè)品牌盈利，其成功背后就在于夢(mèng)爾達(dá)形成了一體化的內(nèi)容運(yùn)營(yíng)能力，以低成本、可復(fù)制的特點(diǎn)將內(nèi)容供應(yīng)能力掌握在自己手中。

渠道運(yùn)營(yíng)效率

品牌效應(yīng)的第一條原則

就是廣泛分銷滲透

渠道紅利消退，全域運(yùn)營(yíng)效率被顯現(xiàn)。

在渠道還擁有紅利的時(shí)代，一個(gè)渠道就能成就一個(gè)品牌，比如微博渠道成就了WIS、微信渠道成就了HFP、李佳琦成就了花西子……但在存量時(shí)代，多渠道協(xié)同運(yùn)營(yíng)的效能就被顯現(xiàn)了。

原來(lái)你只需要專注在一個(gè)最能吃到紅利的渠道，現(xiàn)在你得考慮多渠道布局。品牌效應(yīng)的第一條原則，就是廣泛分銷滲透原則。

在消費(fèi)者想要購(gòu)買到的地方頻繁出現(xiàn)，消費(fèi)者會(huì)更容易選擇你。

中國(guó)的首富鐘睒睒，將兩塊錢一瓶的農(nóng)夫山泉做成了中國(guó)飲料王者。他是最懂品牌的人，因?yàn)樗艳r(nóng)夫山泉做到了全國(guó)范圍內(nèi)最密集的展現(xiàn)，這就是品牌心智的不斷強(qiáng)化。

至2022年，農(nóng)夫山泉全國(guó)終端零售網(wǎng)點(diǎn)237萬(wàn)個(gè)，極大地增進(jìn)了產(chǎn)品的可得性，隨處可見(jiàn)、隨手可買。

但是做全域，我們要面臨的最大的問(wèn)題就是全域零售管理，我們會(huì)面臨有史以來(lái)最復(fù)雜的零售關(guān)系：

新銳品牌浪潮帶動(dòng)新消費(fèi)品類快速線上滲透，同時(shí)渠道類型也在快速分化，以天貓京東為代表的傳統(tǒng)電商、再到小紅書(shū)內(nèi)容電商、抖音興趣電商、拼多多折扣電商、線上線下互動(dòng)的近場(chǎng)零售、線下專業(yè)型商業(yè)業(yè)態(tài)，各種業(yè)態(tài)形式開(kāi)始重整。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)過(guò)去在線下復(fù)雜的零售結(jié)構(gòu)，今天在線上發(fā)生。所以本質(zhì)上不是你想分銷哪些渠道，本質(zhì)上是你要針對(duì)不同的渠道特性提供相吻合的產(chǎn)品，同時(shí)在這個(gè)過(guò)程中要掌握多個(gè)渠道之間的價(jià)盤平衡。

因?yàn)槠脚_(tái)之間會(huì)互相爭(zhēng)搶：傳統(tǒng)電商與折扣電商爭(zhēng)搶、傳統(tǒng)電商與興趣電商爭(zhēng)搶、自營(yíng)電商和達(dá)人電商會(huì)爭(zhēng)搶，所有人在電商當(dāng)中都在追求破價(jià)，破價(jià)是獲客的最大來(lái)源。

如何不破價(jià)，如何做到主播之間的相互平衡，這是很大的課題。今天的渠道更加卷，更加暴力化。破價(jià)的暴力會(huì)讓整個(gè)價(jià)盤的競(jìng)爭(zhēng)變得非常混亂，這就越來(lái)越考驗(yàn)企業(yè)的駕馭能力。

這個(gè)時(shí)候如果你考慮是要做品牌，品牌的核心價(jià)值最終是要解決長(zhǎng)期需求，就不是為不同渠道盲目的去滿足破價(jià)需求，而是要實(shí)現(xiàn)多渠道的價(jià)盤統(tǒng)一。

經(jīng)歷過(guò)多渠道發(fā)展的韓束呂義雄深受其苦，這就是為什么他在渠道策略上做了2個(gè)特別大的改變：1、全渠道統(tǒng)一價(jià)；2、達(dá)人占比控制到不超過(guò)25%，全網(wǎng)只限定10個(gè)達(dá)人合作名額，所有破價(jià)達(dá)人一律不合作。

很多品牌都想降低達(dá)播的比例，但是做不好自播最終也只能向GMV低頭，以降價(jià)換取增長(zhǎng)，韓束在這個(gè)艱難的決定下堅(jiān)持了下來(lái)，加之品牌的長(zhǎng)期認(rèn)知優(yōu)勢(shì)被顯現(xiàn)，從而快速在抖音渠道沖出來(lái)。

前不久，暫停線下業(yè)務(wù)一年的韓束，重啟線下渠道。韓束已經(jīng)看到了渠道勢(shì)能的變化。三年的疫情作為一個(gè)極端化的測(cè)試，提升了整個(gè)品類的數(shù)字化集中度，目前線上已經(jīng)變成絕對(duì)的主渠道了，變成大眾化的渠道。

但在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，線上高端消費(fèi)供給不足，無(wú)法給消費(fèi)帶來(lái)更高的體驗(yàn)感和價(jià)值感。2024年，品牌一定會(huì)重回線下，這是確定的。

與線上相比，線下的分銷機(jī)制發(fā)展得更早更復(fù)雜，到今天還能撬動(dòng)線下價(jià)值的，必然是更加深度的貨盤配比和利益分配。

自然堂應(yīng)該是目前這個(gè)體量中，線下占比最高的美妝公司，自然堂已經(jīng)把線下零售渠道分解得非常的深入了，光線下渠道就能細(xì)分成十幾個(gè)。所以說(shuō)自然堂為什么今天還能維持這個(gè)體量，就是有著非常成熟的線下零售渠道做托盤，托住了整個(gè)品牌的熟悉度和可能性。

以上五大效能逐漸顯現(xiàn)的過(guò)程，正是新消費(fèi)回到原點(diǎn)的過(guò)程。

2017年以來(lái)，重大的渠道爆發(fā)變革期結(jié)束，行業(yè)即將進(jìn)入到成熟和盤整期。我認(rèn)為通過(guò)這一輪的震蕩，新的市場(chǎng)秩序?qū)⒅匦陆ⅰ?/p>

我們會(huì)看到一個(gè)非常明顯的趨勢(shì)：CR10的占比在提升，頭部品牌競(jìng)爭(zhēng)集中度在提升，這是市場(chǎng)成熟的一個(gè)必然標(biāo)志。

在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，OIB認(rèn)為，所有的成熟品牌要抓住機(jī)會(huì)進(jìn)一步提高份額，利用成熟品牌穩(wěn)健的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，結(jié)合渠道運(yùn)營(yíng)等長(zhǎng)期效率，不斷提升在頭部隊(duì)列中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

新興品牌，要做好成為新傳統(tǒng)品牌的準(zhǔn)備，要快速的學(xué)習(xí)到這個(gè)產(chǎn)業(yè)的底層規(guī)律，成為真正的產(chǎn)業(yè)老行家。

《繁花》里，一開(kāi)局爺叔就把做生意的精髓告訴了阿寶：

“做生意不是比誰(shuí)賺得多，要看誰(shuí)活得長(zhǎng)，不要想著一步登天，要一步一個(gè)腳印，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

沖得太快，逃得太慢，肯定是要吃癟。頭頂在肩膀上，腳長(zhǎng)在自己身上，只要保護(hù)好自己，機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)比風(fēng)險(xiǎn)大。”

雖然一切的秩序都是被用來(lái)打破的，打破規(guī)則之后依然需要建設(shè)，現(xiàn)在是急需這一代品牌重新建設(shè)規(guī)則的時(shí)候了，這個(gè)規(guī)則就將從你們手上建設(shè)。

原來(lái)大家是用資本和錢，再加上迅速的流量，暴力性的破壞了渠道和運(yùn)行規(guī)則。但生意的精髓、品牌的本質(zhì)不會(huì)變。