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來源：新銳品牌研學(xué)社

朋友們好，我是專注新銳品牌研究的吳志剛。

2024年就像宇宙大爆發(fā)之后的世界崩塌，美妝行業(yè)從2017年新銳品牌崛起的這6年，經(jīng)歷爆發(fā)式增長后復(fù)歸真空：資本遇冷，沒有錢進來了，沒有爆發(fā)性流量了，沒有現(xiàn)象級營銷的花頭了。

沒有了這些外在干擾，最本真的規(guī)律反而會被呈現(xiàn)出來。

這一年大家都在說降本增效，似乎把降本增效視為一種被動的、苦楚的選擇。但回歸本質(zhì)，降本增效從來都是品牌長期經(jīng)營的要義。但什么是降本增效？

我認為，在你反復(fù)嘗試、自認為有機會的地方丟掉幻想，是降本。在你最有優(yōu)勢、最能做好的事情上做出成果，是增效。

今天復(fù)雜的環(huán)境下，有很多不確定的因素，流量、資本等等，這些都是不確定的變量，越是復(fù)雜的環(huán)境下，越要鎖定你的不變量，找到并放大我們的確定性優(yōu)勢。

如果你有用戶認知的品牌優(yōu)勢，是個老品牌，就做貓人、鴨鴨。你能做個100億，干嘛要自己做貨，做銷售呢？

如果你有一體化運營的優(yōu)勢，就做廈門幫，做很多小而精、快而紅的品牌，每個牌子都很賺錢，有什么不可以呢？

如果你有科技創(chuàng)新優(yōu)勢，就做西安巨子，放大產(chǎn)品科技杠桿，23億銷售但有10億凈利潤，有什么不好呢？

所以，降本增效的核心是做取舍和放大優(yōu)勢。

你不需要掌握所有優(yōu)勢，只需要找到一個點放大，就會有希望。而2024年是做品牌特別好的一年，2024年開始，這些確定性優(yōu)勢將會被放大。

營銷技能不是高科技，沒有誰掌握不了的技能。所以我們看到這兩年倒下了那么多新銳品牌，但珀萊雅、韓束這樣的老一代品牌在習(xí)得新時代營銷技能后重新躍升。

這一批老品牌并不是贏在營銷技能更厲害，而是老品牌所積累的品牌長期勢能在這個時代被顯現(xiàn)了。

2024年很像做營銷的基本題，大家要丟掉對資本、流量、短期機會的幻想，回到運營的基本面，老老實實做好基本功，這是最好的降本。

2024年是品牌的體能測試，考驗的品牌的基本體能。從過去暴力的解題方法，到真正考驗創(chuàng)業(yè)者的思維能力和品牌的綜合效率。

我將講到的就是2024年品牌應(yīng)該根據(jù)自身情況找到的五種增效：

第一種，長期需求優(yōu)勢

第二種，長期認知優(yōu)勢

第三種，人群運營效率

第四種，一體化組織運營效率

第五種，渠道協(xié)同運營效率

這些長期效率/長期優(yōu)勢才是能給品牌帶來復(fù)利的，2024年將是偉大的品牌復(fù)利被看見的一年。

長期需求優(yōu)勢

當(dāng)消費者熱情退潮的時候

短期需求就不存在了

流量退潮后，產(chǎn)品的長期需求優(yōu)勢顯現(xiàn)。

今天你會發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)的一批爆品不爆了：珀萊雅泡泡面膜、阿芙純露、半畝花田除螨皂……因為這些很多都是創(chuàng)造出來的短期需求。

流量足夠多的時候，短期需求也許在短期還是有效的，但是當(dāng)消費者熱情退潮的時候，短期需求就不存在了。

但很多品牌在實際產(chǎn)品開發(fā)中，難以割舍短期爆品帶來的銷量，或者陷入產(chǎn)品開發(fā)的誤區(qū)，誤認為品牌的存續(xù)是通過不斷開發(fā)爆品實現(xiàn)的，也許在短期抓住機會，但不能讓每一個機會變成持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造增長的金牛，品牌很難走得遠。

偉大的消費品品牌更懂得如何拉長產(chǎn)品的生命周期，創(chuàng)造超級單品。蘋果手機從砍掉按鍵開始，至今迭代到了14版，圍繞消費者需求做衍生和價值創(chuàng)新，提供簡單、易用、有效的產(chǎn)品，這是它永葆品牌生命力的核心。

美妝領(lǐng)域，美白、抗老是消費者長期的、真實的需求，圍繞這些需求，SK-II神仙水因為PITERA™自誕生起至今暢銷40多年、歐萊雅憑借玻色因建立產(chǎn)品壁壘、雅詩蘭黛小棕瓶升級到第七代還在熱銷，玉蘭油以煙酰胺打造小白瓶，都是因為他們切中了消費者的長期需求。

因為短期需求只是消費者在某個階段或者因為某些原因激發(fā)的需求，短期需求強烈依賴于當(dāng)下的條件，而長期需求是消費者長期都會存在的需求或社會大趨勢，長期需求才是能穿越周期的。

珀萊雅是特別典型的案例，經(jīng)歷了從短期需求到長期需求的轉(zhuǎn)變。

珀萊雅2019年因為泡泡面膜爆火，當(dāng)時月銷百萬盒，但泡泡面膜切的是短期需求：泡泡面膜以可視化賣點滿足了當(dāng)時抖音消費群體的社交化需求，“誰起的泡泡更多，誰的臉更臟”這種社交趣味性能短時間滿足消費者需求，但從本質(zhì)來看，作為面膜產(chǎn)品，它滿足了多少這個品類本該有的功能需求？

顯然沒有，所以泡泡面膜很快因為沒有技術(shù)壁壘而被全網(wǎng)抄襲的時候，珀萊雅的泡泡面膜也就失去了曾經(jīng)爆火的效果，即使各家跟進，泡泡面膜這一產(chǎn)品熱度也在消費者熱情退潮后逐漸消失。

珀萊雅強在很快從這次爆品的狂歡中醒悟，并堅定地轉(zhuǎn)向了大單品戰(zhàn)略。

無論是珀萊雅的雙抗系列、紅寶石系列還是源力系列，珀萊雅都是圍繞消費者的長期需求“抗老”來做營銷的創(chuàng)新。這是珀萊雅能達到今天的成績，最關(guān)鍵的一個轉(zhuǎn)變。

所以O(shè)IB一直認為，超級產(chǎn)品才能成就超級品牌，長期需求又是成就超級產(chǎn)品的關(guān)鍵前提。

長期認知優(yōu)勢

現(xiàn)在到了老牌/熟牌的紅利期

流量越來越貴，品牌的長期認知優(yōu)勢顯現(xiàn)。

當(dāng)你有足夠多錢的時候，可以靠流量來推品。但流量越來越貴，且流量規(guī)則永遠掌握在平臺手中，流量就是一場算法的局，在這個博弈的生態(tài)當(dāng)中，如果不能找到和平臺博弈的點，就會被平臺不斷剝削，這就是“算法剝削”。

唯有品牌的長期認知優(yōu)勢能超越算法。

長期認知優(yōu)勢來自多方面，比如傳播當(dāng)中品牌的認知優(yōu)勢，就是算法時代下博弈的關(guān)鍵，所以我認為“現(xiàn)在到了老牌子的紅利期”。

這類牌子在抖音被稱作“熟牌”，聽起來熟悉的牌子，當(dāng)品牌知名度和品類相關(guān)性關(guān)聯(lián)到一起，品牌認知效率就高，在抖音上的品牌效益就確定形成了，這就是為什么貓人內(nèi)衣和鴨鴨羽絨服這樣的熟牌能撬動全渠道成為百億品牌的關(guān)鍵。

老品牌要盡可能用消費熟悉的東西，讓既往留存下的品牌資產(chǎn)發(fā)揮作用。

比如說“鴨鴨”這兩個字就是消費者熟悉的。成立于1972年的鴨鴨，很多人可能以為這個牌子已經(jīng)死了，為什么這兩年突然火了？

鴨鴨曾一度陷入虧損困境，從2019年線上銷售額僅8000萬元，到2022年百億GMV，成為抖音服飾TOP1，僅僅3年時間。

鴨鴨的重新崛起，是典型的品牌認知優(yōu)勢、消費者強關(guān)聯(lián)、抖音算法機制三者的契合和放大。首先是品牌認知優(yōu)勢，作為曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌的羽絨服品牌，鴨鴨已經(jīng)形成極強的消費者知名度，同時“鴨鴨”這個商標(biāo)已經(jīng)形成廣泛的聯(lián)想，聽到鴨鴨這個詞，大家就會聯(lián)想到鴨絨羽絨服溫暖的感受。

其次，羽絨服是季節(jié)性商品，特別適合數(shù)字化渠道。

天氣只要下降十度，羽絨服的聲音暴漲五倍，這個按鍵只要一按下去，需求就鎖死了，這是老天發(fā)指令，消費者做強需求表達。

最后，在這個階段投放流量，平臺看到流量效率高了，會瞬間給這個單品配備更多流量，這就是季節(jié)性商品+消費者剛性需求+算法流量機制，一下子就把鴨鴨做大了。其背后的核心就是熟牌利用人腦機制調(diào)動了人腦對品牌的反射行為。

這大概就是最高級的品牌玩家了，鴨鴨也是，耐克也是，還有仁和、國藥等一系列做授權(quán)的品牌，不經(jīng)營實體，也不經(jīng)營渠道，只經(jīng)營商標(biāo)，是品牌價值最大的顯現(xiàn)。

當(dāng)然，很多品牌沒有到這個階段，而且這個階段要謹慎對品牌的稀釋，我們在以后的文章中再詳細分享。

現(xiàn)階段大多數(shù)品牌可以看看韓束的做法，依靠抖音再度崛起成為抖音美妝TOP1，沖破30億的韓束就是長期認知優(yōu)勢被顯現(xiàn)的典型案例。

韓束是如何用消費者熟知的品牌資產(chǎn)撬動認知效率的？韓束做了3個聚焦：聚焦“韓束紅”、聚焦韓束紅蠻腰套盒、聚焦399價位，這是韓束過往20年、30 多億廣告形成的品牌認知。

抖音的算法機制助推下，用戶對韓束的心智認知瞬間被喚醒，形成了品牌認知效率，以品牌認知效率調(diào)用流量、超越算法，成就更高效的促成交邏輯，這就是韓束在抖音突破“可以教但很難有人學(xué)到”的秘密。

我們前面提到老品牌要利用消費者熟悉的品牌資產(chǎn)喚醒消費者認知，新品牌或新產(chǎn)品也可以借助認知，達到更快形成認知效率的作用。

比如巨子生物的類人膠原蛋白就是借助消費者對膠原蛋白的已有認知。

巨子生物屬于典型戰(zhàn)略上的成功，我們（OIB）與他們合作共創(chuàng)了“類人”膠原蛋白的核心產(chǎn)品概念，他們是人源化膠原蛋白的開創(chuàng)者，膠原蛋白這個品類是大家熟悉的，但是過于熟悉又會價值感缺乏，需要創(chuàng)造差異，所以最后定了“類人”這個商標(biāo)名。

這個商標(biāo)名調(diào)研結(jié)果也顯示70%的部分消費者覺得熟悉，30%的部分消費者覺得是新事物。熟悉但有點創(chuàng)新，這就是消費者最容易接受的感覺。

巨子生物沒有像珀萊雅、薇諾娜那樣去走大眾市場，但巨子生物創(chuàng)造的利潤空間很大。

2022年，巨子生物的凈利潤率高達42.38%，巨子生物創(chuàng)造了高的轉(zhuǎn)化勢能，結(jié)合消費者的剛性需求，再加上類人膠原蛋白的科技屬性的塑造，借助消費者對膠原蛋白這類成分的熟知感，實現(xiàn)快速推廣和轉(zhuǎn)化，成功的創(chuàng)造出了獨有的利潤空間。

珀萊雅早C晚A也是借助消費者流行的“早C晚A（早上靠coffee提神，晚上靠alcohol助眠）”這種生活方式，創(chuàng)造了早C晚A（早上用含維C類成分美白，晚上用含維A類成分抗老）這種護膚方式的認知優(yōu)勢。

成立于2019年的HBN憑借”A醇”迅速崛起，也是借用了早C晚A的認知紅利，HBN在成分護膚趨勢和早C晚A護膚方式火爆的時候，率先占據(jù)了A醇這個心智點，A醇因為早C晚A概念（中的維A類成分）的普及而被更多消費者所認知和接受。

所以說品牌要確定的朝認知效率高的點做強化，并在這個過程中遵循算法的規(guī)律，尊重算法，超越算法。

人群運營效率

把優(yōu)勢品類做深

把核心人群做透

行業(yè)進入存量時代，人群運營的效率顯現(xiàn)。

爆品時代之所以結(jié)束，是因為爆品只考慮到機會捕捉，一波打爆就行了，超級單品/戰(zhàn)略商品與爆品最大區(qū)別是，戰(zhàn)略商品考慮到品牌心智和人群效能的協(xié)同，用商品帶出人群的綜合效能。

電商環(huán)境下品類戰(zhàn)略當(dāng)中有個最核心的戰(zhàn)略叫T形戰(zhàn)略——品類做深、人群做透，要把最優(yōu)勢品類做深，要把最核心原點人群做透。

線上和線下商品運營的有個最大的本質(zhì)區(qū)別就在于：線下賣場要錢，顧客不要錢，線上每一個顧客進店要錢，顧客之后的連帶購買不要錢，所以這就決定了我們在運營思維上面不一樣。

因為線上的核心的獲客是很貴的，后面的持續(xù)運營都算是我們額外賺到的。所以以原點人群為核心完成多商品類型的擴展是對我們最有利的。

如果沒有最優(yōu)質(zhì)品類，核心的產(chǎn)品是滲透不下去的。這就要求品牌要在做產(chǎn)品的時候，既要考慮到我們要把一個最優(yōu)勢品類做到全渠道擊穿，又要考慮到圍繞電商的核心用戶人群，做到橫向商品拓展。無論是公域私域，都要能夠做到有效連帶，這兩個核心是賺錢的關(guān)鍵。

“HEATTECH”系列是優(yōu)衣庫的一項偉大創(chuàng)新，“HEATTECH”研發(fā)過程就很好地說明了如何通過超級單品實現(xiàn)人群效能的協(xié)同。

HEATTECH研發(fā)的初衷是提高BABA SHIRTS（女性保暖內(nèi)衣）功能，因此開發(fā)團隊對“我們正在開發(fā)內(nèi)衣”這一意識非常強烈。

優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正在當(dāng)時就意識到，HEATTECH很可能是要突破內(nèi)衣范疇，保暖內(nèi)衣不需要注入很多時尚元素，但如果作為混搭配件來穿著，除了保暖還應(yīng)該兼具時尚性。

缺乏時尚性，就不會被各類人群認可，BABA SHIRTS在當(dāng)時的購買人群僅限于中老年婦女，事實也證明，2017年，HEATTECH 年銷量突破 10 億件，HEATTECH受到了男女老幼的認可，打通了目標(biāo)人群，實現(xiàn)了更高的人群效率的協(xié)同。

珀萊雅從爆品時代進階到超級單品時代是特別典型的人群運營思維的轉(zhuǎn)變，珀萊雅爆品泡泡面膜靠順應(yīng)流量趨勢打爆，但因為沒有核心壁壘，優(yōu)勢不再后你會發(fā)現(xiàn)，泡泡面膜并不能帶來優(yōu)質(zhì)人群的沉淀，但珀萊雅的雙抗精華打爆了之后就會帶出雙抗水乳、雙抗面膜、雙抗眼霜。

這就是用精華從高勢能位往下，將人群協(xié)同效應(yīng)打通了。雙抗精華之所以能成為帶動人群效應(yīng)的戰(zhàn)略商品，是因為珀萊雅用“雙抗”概念切中抗老真需求，雙抗概念形成了消費者認知且具備泛品類心智。

珀萊雅是高勢能往低勢能的拓展，高勢能難打，但是打通了更容易往低勢能品類延展，低勢能不容易帶動高勢能品類，但并不代表沒機會，比如逐本以養(yǎng)膚卸妝油擴展到卸妝潔顏線、個護線、護膚線。

卸妝油作為戰(zhàn)略商品，不只是卸妝油這個品類贏得了銷量的突破，本質(zhì)是東方芳療護膚概念的品牌心智的建立和形成，才有了卸妝油品類向更多品類的成功延展，形成人群運營效率的放大。

一體化組織運營效率

讓聽得見炮火的人來指揮戰(zhàn)斗

在數(shù)字化時代的速度之下，組織高度的一體化、協(xié)同化優(yōu)勢顯現(xiàn)出來。

2017 年是中國新消費品牌的發(fā)跡之年，這并不是巧合與偶然，在深入接觸與研究數(shù)百個成功突圍的新銳品牌后，我發(fā)現(xiàn)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，基于產(chǎn)品、內(nèi)容、運營一體化的新型組織體系變革，令新銳品牌獲得了高速增長的強勁動力，并能以摧枯拉朽之勢碾壓傳統(tǒng)品牌。

因此，在數(shù)字化的驅(qū)動下，新型一體化組織與賦能型組織都強調(diào)打破組織原來的邊界，使組織更有彈性、柔性，減少管理層級、決策鏈條，由此， 組織的連接與協(xié)同將更加頻密，管理效率與資源配置效率也將提高。

這是個特別大的變化。過往的組織大多是筒倉型，缺少協(xié)同，現(xiàn)在的一體化組織形成縱橫兩條，縱向高度決策一體化，橫向資源平臺拉通，有協(xié)同又有高度的靈活決策，有運營又有效率。

就像華為創(chuàng)始人任正非說的：“讓聽得見炮火的人來指揮戰(zhàn)斗。”這樣的華為式企業(yè)的精神內(nèi)核有兩個重要前提：一是擁有一個能調(diào)動各方資源的、強大的能協(xié)同作戰(zhàn)的一體化指揮中心或中臺。二是想要撬動巨大價值的前臺個體本身還需具備強大的專業(yè)素養(yǎng)和綜合判斷能力。

在這種模式下，個體與個體之間是相互信任、目標(biāo)共享的，信息在數(shù)個由個體組成的小團隊中自由、迅速地流動，小團隊整合的信息能使前線快速決做出策反應(yīng)。

企業(yè)的前端要足夠靈活一體化，后端的核心主要是要解決資源集成，要給前端打仗的同學(xué)提供非常扎實的資源平臺。

公司資源要做到可共用又不可被分散。前端的靈活性決策效率高、還是后臺的資源的統(tǒng)一性運行效率高，永遠在博弈中，在分權(quán)和集中之間，企業(yè)永遠在調(diào)配和平衡，這是企業(yè)不同發(fā)展階段必然會遇到情況。

珀萊雅從2017年的垂直型組織到2022年的矩陣型組織，經(jīng)歷過多次調(diào)整，才從最早的時候筒倉式結(jié)構(gòu)到如今的一體化組織。

這個調(diào)整最大變化是專注消費者：權(quán)利賦予離消費者最近的崗位，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是支持、解決問題，和資源最大化共享：同時搭建中臺，內(nèi)部人才可以共享，投放中臺、設(shè)計中臺、運營中臺、產(chǎn)品開發(fā)中臺，能力都是共用，即便是新品，也能匹配最佳的團隊。

珀萊雅現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)搭建起了公司的資源平臺，既做到了專業(yè)分工，又足夠靈活一體化，還能夠適合多品牌運行，實現(xiàn)組織效率最大化。

創(chuàng)立于2016年的夢爾達，由一群90后創(chuàng)始人組建的團隊，公司覆蓋男士護膚、女士護膚、彩妝、洗護等品類，旗下?lián)碛泻Ｑ笾磷鸬?0來個新消費品牌。夢爾達僅用5年時間，在電商平臺上突破數(shù)億元GMV，幫助了30個新銳品牌完成了從0到1的飛躍。

之所以能做到同時運營這么多品牌還能實現(xiàn)每個品牌盈利，其成功背后就在于夢爾達形成了一體化的內(nèi)容運營能力，以低成本、可復(fù)制的特點將內(nèi)容供應(yīng)能力掌握在自己手中。

渠道運營效率

品牌效應(yīng)的第一條原則

就是廣泛分銷滲透

渠道紅利消退，全域運營效率被顯現(xiàn)。

在渠道還擁有紅利的時代，一個渠道就能成就一個品牌，比如微博渠道成就了WIS、微信渠道成就了HFP、李佳琦成就了花西子……但在存量時代，多渠道協(xié)同運營的效能就被顯現(xiàn)了。

原來你只需要專注在一個最能吃到紅利的渠道，現(xiàn)在你得考慮多渠道布局。品牌效應(yīng)的第一條原則，就是廣泛分銷滲透原則。

在消費者想要購買到的地方頻繁出現(xiàn)，消費者會更容易選擇你。

中國的首富鐘睒睒，將兩塊錢一瓶的農(nóng)夫山泉做成了中國飲料王者。他是最懂品牌的人，因為他把農(nóng)夫山泉做到了全國范圍內(nèi)最密集的展現(xiàn)，這就是品牌心智的不斷強化。

至2022年，農(nóng)夫山泉全國終端零售網(wǎng)點237萬個，極大地增進了產(chǎn)品的可得性，隨處可見、隨手可買。

但是做全域，我們要面臨的最大的問題就是全域零售管理，我們會面臨有史以來最復(fù)雜的零售關(guān)系：

新銳品牌浪潮帶動新消費品類快速線上滲透，同時渠道類型也在快速分化，以天貓京東為代表的傳統(tǒng)電商、再到小紅書內(nèi)容電商、抖音興趣電商、拼多多折扣電商、線上線下互動的近場零售、線下專業(yè)型商業(yè)業(yè)態(tài)，各種業(yè)態(tài)形式開始重整。

我們會發(fā)現(xiàn)過去在線下復(fù)雜的零售結(jié)構(gòu)，今天在線上發(fā)生。所以本質(zhì)上不是你想分銷哪些渠道，本質(zhì)上是你要針對不同的渠道特性提供相吻合的產(chǎn)品，同時在這個過程中要掌握多個渠道之間的價盤平衡。

因為平臺之間會互相爭搶：傳統(tǒng)電商與折扣電商爭搶、傳統(tǒng)電商與興趣電商爭搶、自營電商和達人電商會爭搶，所有人在電商當(dāng)中都在追求破價，破價是獲客的最大來源。

如何不破價，如何做到主播之間的相互平衡，這是很大的課題。今天的渠道更加卷，更加暴力化。破價的暴力會讓整個價盤的競爭變得非?；靵y，這就越來越考驗企業(yè)的駕馭能力。

這個時候如果你考慮是要做品牌，品牌的核心價值最終是要解決長期需求，就不是為不同渠道盲目的去滿足破價需求，而是要實現(xiàn)多渠道的價盤統(tǒng)一。

經(jīng)歷過多渠道發(fā)展的韓束呂義雄深受其苦，這就是為什么他在渠道策略上做了2個特別大的改變：1、全渠道統(tǒng)一價；2、達人占比控制到不超過25%，全網(wǎng)只限定10個達人合作名額，所有破價達人一律不合作。

很多品牌都想降低達播的比例，但是做不好自播最終也只能向GMV低頭，以降價換取增長，韓束在這個艱難的決定下堅持了下來，加之品牌的長期認知優(yōu)勢被顯現(xiàn)，從而快速在抖音渠道沖出來。

前不久，暫停線下業(yè)務(wù)一年的韓束，重啟線下渠道。韓束已經(jīng)看到了渠道勢能的變化。三年的疫情作為一個極端化的測試，提升了整個品類的數(shù)字化集中度，目前線上已經(jīng)變成絕對的主渠道了，變成大眾化的渠道。

但在這個過程當(dāng)中，線上高端消費供給不足，無法給消費帶來更高的體驗感和價值感。2024年，品牌一定會重回線下，這是確定的。

與線上相比，線下的分銷機制發(fā)展得更早更復(fù)雜，到今天還能撬動線下價值的，必然是更加深度的貨盤配比和利益分配。

自然堂應(yīng)該是目前這個體量中，線下占比最高的美妝公司，自然堂已經(jīng)把線下零售渠道分解得非常的深入了，光線下渠道就能細分成十幾個。所以說自然堂為什么今天還能維持這個體量，就是有著非常成熟的線下零售渠道做托盤，托住了整個品牌的熟悉度和可能性。

以上五大效能逐漸顯現(xiàn)的過程，正是新消費回到原點的過程。

2017年以來，重大的渠道爆發(fā)變革期結(jié)束，行業(yè)即將進入到成熟和盤整期。我認為通過這一輪的震蕩，新的市場秩序?qū)⒅匦陆ⅰ?/p>

我們會看到一個非常明顯的趨勢：CR10的占比在提升，頭部品牌競爭集中度在提升，這是市場成熟的一個必然標(biāo)志。

在這個過程當(dāng)中，OIB認為，所有的成熟品牌要抓住機會進一步提高份額，利用成熟品牌穩(wěn)健的認知優(yōu)勢，結(jié)合渠道運營等長期效率，不斷提升在頭部隊列中的競爭優(yōu)勢。

新興品牌，要做好成為新傳統(tǒng)品牌的準(zhǔn)備，要快速的學(xué)習(xí)到這個產(chǎn)業(yè)的底層規(guī)律，成為真正的產(chǎn)業(yè)老行家。

《繁花》里，一開局爺叔就把做生意的精髓告訴了阿寶：

“做生意不是比誰賺得多，要看誰活得長，不要想著一步登天，要一步一個腳印，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

沖得太快，逃得太慢，肯定是要吃癟。頭頂在肩膀上，腳長在自己身上，只要保護好自己，機會永遠比風(fēng)險大。”

雖然一切的秩序都是被用來打破的，打破規(guī)則之后依然需要建設(shè)，現(xiàn)在是急需這一代品牌重新建設(shè)規(guī)則的時候了，這個規(guī)則就將從你們手上建設(shè)。

原來大家是用資本和錢，再加上迅速的流量，暴力性的破壞了渠道和運行規(guī)則。但生意的精髓、品牌的本質(zhì)不會變。