金梅 | 作者

一個傳承了6代人的法國第二大家族財團，一個從6人小店成長為全球最大體育用品零售商的持續(xù)成長故事，這就是法國的迪卡儂。

在眾多體育品牌遭遇市場寒冬的大背景下，迪卡儂2022年銷售額達154億歐（約合1011.6億法國法郎，約合1117.7億人民幣），凈利潤9.23億歐（約合60億法國法郎），再創(chuàng)歷史新高。

沒有誰能像迪卡儂一樣，追求最低毛利率，努力將費用降到最低，并且將省下的每一分錢都體現(xiàn)在價簽上，這讓迪卡儂成為體育用品領域一個特別的存在。

說起迪卡儂就不能不提穆里耶家族，作為身價超過300億美元（約合1728億法國法郎）的家族，在法國經(jīng)歷了6代人依然長盛不衰。低調(diào)和簡樸是這個家族幾乎所有掌門人的性格特點。

從18世紀中期的資產(chǎn)階級思想解放運動，到18世紀晚期政權(quán)確立，法國啟動現(xiàn)代化。19世紀現(xiàn)代化的逐步深入和完成，使法國跟上了現(xiàn)代化的步伐，成為歐洲強國。

1900年，路易斯·穆里耶順著現(xiàn)代化的步伐，成立了一家小型紡織廠，名為“菲爾達”。兩次世界大戰(zhàn)讓菲爾達逐漸壯大，路易斯·穆里耶和他的13個孩子組成的穆里耶家族也開始聲名顯赫。

二戰(zhàn)之后，紡織業(yè)衰落，物資緊縮時期，穆里耶家族轉(zhuǎn)型進入分銷零售業(yè)。1956年，菲爾達成立了第一家特許經(jīng)營店，到20世紀末，其零售店數(shù)量已經(jīng)擴大到1500家。

1959年，大名鼎鼎的家樂福集團首創(chuàng)大賣場形態(tài)，成為歐洲第一、世界第二的零售商。彼時，穆里耶家族的第三代正在冉冉升起，在菲爾達的經(jīng)營中汲取了零售業(yè)經(jīng)驗的第三代長孫杰拉德·穆里耶，想逃離紡織業(yè)的桎梏，在零售業(yè)態(tài)中大展宏圖。

1961年，29歲的杰拉德開設了第一家雜貨店。盡管第一家店并不成功，但在家人的幫助下，杰拉德在法國北部成功開創(chuàng)了歐尚（Auchan）大型連鎖超市。通過“多選、廉價、服務”吸引消費者，歐尚成功晉升為法國零售業(yè)巨頭。

如今歐尚已經(jīng)在全球10多個國家擁有大型超市、商業(yè)中心近2000家，全球員工30多萬人。歐尚的成功不但為家族提供了穩(wěn)定的財力支撐，也為家族創(chuàng)立了良好的創(chuàng)業(yè)氛圍。

杰拉德之后，后代們便形成了根據(jù)自己的興趣，把“一車道，變成十車道”的家庭傳統(tǒng)，不但讓家族的生意越做越大，也避免了僧多粥少的權(quán)力爭奪產(chǎn)生的家庭內(nèi)耗。

由于路易斯有13個孩子，所以他從一開始就知道家族關系的重要性。他定下了嚴格的家庭憲法：“團結(jié)、遇到困難互相支持是這個家族最核心的價值觀，如果有誰違反這個規(guī)則，會受到嚴厲的懲罰，直至取消家族繼承權(quán)”。

1955年，穆里耶的11位繼承人建立了家族聯(lián)合會，他們開始對家族后代進行管理。

穆里耶家族規(guī)定，家族事業(yè)集體共有，家族成員必須在19-20歲時，接受家族培訓，培訓通過之后，才能在顧問委員會的監(jiān)督和選舉中，加入家族聯(lián)合會這個“家族企業(yè)家學院”，成為公司股東。

在家族委員會，他們每天可以看到家族大大小小公司的創(chuàng)始人和高管，他們都保持著家族一貫的節(jié)儉與低調(diào)，不上市、不依賴銀行，靠著自家家族兄弟，將事業(yè)做大做強。他們會在一起碰撞中尋找新的創(chuàng)業(yè)機會，空氣中彌漫著百年沉淀下來的企業(yè)家精神。

雖然可以跟家族的企業(yè)家朝夕相處，但家族公約規(guī)定家族成員在家族企業(yè)，必須從基層做起，且所有家族成員平等晉升，家族也不排除外來優(yōu)秀人才進入管理層。家族成員會按照能力和實力分配公司股權(quán)，但股份只可以在家庭內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。

家族同樣尊重成員的個人興趣，他們可以到家族以外尋找機會，證明自己，還可以通過家族私募基金尋求支持。這些穩(wěn)定的家族管理機制，讓穆里耶家族不斷開枝散葉，迪卡儂正是在這樣的氛圍中誕生的。

穆里耶家族子孫達到1000多人。他的后代遍布各行各業(yè)，占據(jù)全法國老百姓日常支出的10%以上。

除了歐尚和迪卡儂，建材超市樂華梅蘭（Leroy Merlin）、汽車修理連鎖店Norauto、服裝超市凱家衣Kiabi、平價連鎖餐廳Flunch、比薩連鎖店Pizza pai、家電零售商Boulanger、設備租賃公司Kiloutou等等都是穆里耶的家族企業(yè)。

20世紀70年代，隨著經(jīng)濟發(fā)展和人們閑暇時間的增多，加之電視普及和大型體育賽事的推廣，讓體育事業(yè)蓬勃發(fā)展。

1978年，Michel Leclercq在法國北部最大城市里爾的一家歐尚超市里，帶領5名員工，開啟了自己的體育用品零售事業(yè)。Michel給店鋪起名迪卡儂Decathlon，在法語中是“十項全能”的意思。

彼時，Michel表哥創(chuàng)辦的歐尚超市已經(jīng)風生水起，家族在零售領域的經(jīng)驗和智慧積累，讓他決定將所有運動、所有年齡、所有運動參與程度的裝備，匯聚在同一個屋檐下，并通過自助銷售形式優(yōu)化價格，開啟了一種完全不同的自助式體育零售模式。

這種一體化的經(jīng)營方式，改變了運動品牌昂貴的印象，開張第一日，銷售額就達到了9990法國法郎。人們對運動的好奇在迪卡儂得到了自由的釋放。

“迪卡儂從不試圖一次性在一位顧客身上做很大的消費額，我們都是在慢慢地引導、培養(yǎng)顧客運動并發(fā)現(xiàn)運動的樂趣，然后讓他們慢慢養(yǎng)成在迪卡儂購買運動產(chǎn)品的習慣。”這是迪卡儂的銷售宗旨。

如同在超市購物可以獲得快感一樣，Michel希望用戶在這里體驗到運動的樂趣。

所以迪卡儂不是按照機械的產(chǎn)品分類進行物品擺放，而是從顧客需求出發(fā)，采取“場景化”的陳列思路。他們把手機防水袋放在游泳區(qū)，把鞋子防水噴霧放在球鞋貨架旁，把零食、飲料等低價商品放在結(jié)賬通道上……

迪卡儂還細心地將購買某一項運動產(chǎn)品的顧客劃分為“運動初學者”“經(jīng)常運動者”和“專業(yè)運動者”三個標準，為他們設置產(chǎn)品一體化解決方案，隨便顧客體驗。

Michel甚至還搭配了室內(nèi)的小型足球場，免費的室外籃球場、輪滑場地、全能運動場、兒童健身區(qū)域，供顧客體驗。迪卡儂甚至還為客戶提供瑜伽、團操、兒童健身活動等課程，建立社區(qū)消費氛圍，所以很多人將迪卡儂比喻為“體育迪士尼”。

要建立良好的社區(qū)氛圍，當然離不開員工的參與。為了鼓勵員工積極參與公司事務，增加員工的歸屬感，1985年，Michel成立了專門的培訓學校，并且啟動員工持股計劃。這與穆里耶家族的管理方式如出一轍，Michel要用這種“分享”的文化，培養(yǎng)員工“共同發(fā)展”的集體主義精神。

隨著零售力量越來越強，迪卡儂也開始面臨發(fā)展上的一些問題。

當時制造商不滿迪卡儂低利潤的定價模式，不愿意為迪卡儂提供自行車產(chǎn)品。眼看自行車業(yè)務難以為繼，Michel給出了一句硬氣的回應：“用戶會看到我們自己生產(chǎn)的自行車！”

百年家族制造經(jīng)驗，加之擺脫產(chǎn)業(yè)鏈上游制約的欲望，讓Michel向產(chǎn)業(yè)鏈上游的滲透變得水到渠成。

迪卡儂一邊采購，一邊自己設計制造自行車車架，誤打誤撞開始了在自行車領域的技術(shù)沉淀。1986年，迪卡儂第一款完全自產(chǎn)自銷的“挑戰(zhàn)者”號自行車誕生。這一年，“迪卡儂制造公司”成立了，以自行車為發(fā)端，開始設計和生產(chǎn)自有品牌的產(chǎn)品，迪卡儂開啟了生產(chǎn)銷售一體化的模式。

與此同時，經(jīng)過多年的持續(xù)優(yōu)化，1986年跑通業(yè)務模式的迪卡儂，德國多特蒙店開業(yè)，邁出了國際擴張的步伐。1988年，迪卡儂在亞洲成立第一個海外生產(chǎn)公司，1989年，迪卡儂在多個國家設立采購公司，開始不斷優(yōu)化自己的全球供應鏈。

1993年，迪卡儂的員工達到5000名，連鎖店達到100家。1994年，迪卡儂的法國國際總部遷入維倫紐夫占地22公頃的辦公大樓，背靠8000平方米的世界上最大的迪卡儂運動專業(yè)超市。

1996年，迪卡儂創(chuàng)設最早的獨立品牌：水上運動用品系列品牌“Tribord”與山地運動用品系列“Quechua”上市，相繼創(chuàng)設的還有Kipsta團隊運動用品系列，Kalenji涉足運動用品系列，Artengo球類運動系列，Domyos健身、跑步、武術(shù)系列品牌等。

1997年，迪卡儂在歐洲的門店達到200家。1999年，迪卡儂收購20家美國的運動器材連鎖店New England MVP Sports，正式進軍美國市場。2001年，迪卡儂員工人數(shù)超25000人，門店迅速增長到300多家。

迪卡儂的一體化銷售模式和體驗化運動社區(qū)的構(gòu)建固然新穎，但真正讓迪卡儂所向披靡的核心武器，是其超高的性價比。迪卡儂一雙男士跑鞋79人民幣，只有阿迪、耐克的十分之一，男士POLO衫99人民幣，只有大牌的三分之一售價。

迪卡儂的每一條產(chǎn)品線，都會有幾樣最暢銷、最劃算的“藍色貨品”。一款市面上標價兩三百元的雙肩背包，在迪卡儂可能只需要19.9人民幣，這必須歸功于其集運動用品研發(fā)、設計、生產(chǎn)、物流、零售為一體的垂直產(chǎn)業(yè)鏈和它孜孜以求的最低利潤戰(zhàn)略。

迪卡儂將省錢做到了極致，生產(chǎn)、設計、物流、零售等，“每一步都在考慮節(jié)省成本”。并且米歇爾要求“公司省下的每一分錢都必須體現(xiàn)在價簽上”。

迪卡儂澳大利亞CEO奧利弗·羅比內(nèi)特曾分享說：“迪卡儂想的是以盡可能低的價格售賣商品。很多公司的想法正好恰恰相反，他們想以最厚的利潤賣出最高的價格。我們想要……賣出最低的利潤率。我們的利潤率每年下調(diào)，對我們來說，這是個重要話題。”

最低利潤的追求讓迪卡儂成為商界的一股清流。

當許多體育品牌都在市中心、商業(yè)區(qū)和其他地價較高的地方開設門店時，迪卡儂卻選擇在租金低廉的郊區(qū)等地開店，并盡量自建物業(yè)。跟大部分運動品牌10%左右的營銷費用不同，至今迪卡儂的營銷費用都控制在營收的1%之內(nèi)，因為他們知道這些費用早晚還是顧客買單。

2006年9月，迪卡儂在進軍美國7年后，正式宣布退出美國市場，對很多大品牌而言，占據(jù)美國市場具有較強的品牌宣傳作用，而迪卡儂的決然退出，正是其務實追求下的必然選擇。

在低利潤的追求下，迪卡儂開始不斷地進行產(chǎn)業(yè)鏈整合。產(chǎn)業(yè)鏈整合的內(nèi)在機理是規(guī)模經(jīng)濟（生產(chǎn)最多的產(chǎn)品）和范圍經(jīng)濟（生產(chǎn)相近的產(chǎn)品，提高設備利用率）。迪卡儂通過不斷開店提升銷售規(guī)模，提升規(guī)模經(jīng)濟，同時不斷豐富產(chǎn)品線做到產(chǎn)品全覆蓋，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，從而不斷提升產(chǎn)品性價比。

根據(jù)微笑曲線，前端的研發(fā)和后面的零售拿走了產(chǎn)業(yè)鏈的大部分利潤，所以握住前端利潤豐厚的設計研發(fā)環(huán)節(jié)，是迪卡儂保證利潤的核心。迪卡儂擁有法國第二大研發(fā)中心，僅次于雷諾汽車，他們所有的產(chǎn)品都由總部統(tǒng)一設計，并且跟各個部門協(xié)調(diào)，以達成最佳設計方案。

在設計過程中，設計師首先得到的是該產(chǎn)品的銷售價格，然后在此基礎上從設計樣式、設計結(jié)構(gòu)上入手，最后設計師要同能提供該價格體系下的生產(chǎn)商一起協(xié)同工作，共同完成選料、打樣、定型直到包裝整個工藝流程，這樣就保證了迪卡儂的產(chǎn)品低成本的優(yōu)勢，一旦推出將在市場中具有極強競爭地位。

為了滿足大規(guī)模生產(chǎn)中的成本領先，迪卡儂在至少44個國家/地區(qū)建立了健康的供應鏈，在全球和約730家供應商進行合作（中國有近400家供應商），保證了最佳原料采購方案，也避免不同地方的經(jīng)濟現(xiàn)狀和政治政策對企業(yè)穩(wěn)定盈利的影響。

為了不斷優(yōu)化生產(chǎn)和采購流程，迪卡儂派遣了2000多名“生產(chǎn)主管”到生產(chǎn)現(xiàn)場，從各自專業(yè)領域：質(zhì)量、供應鏈、新產(chǎn)品開發(fā)、工業(yè)化、可持續(xù)發(fā)展等，規(guī)范和提升供應商的能力。

為了把節(jié)約成本做到極致，控制零售價格，迪卡儂在生產(chǎn)中采取了“只認關鍵”的操作。比如，在生產(chǎn)定制時就已經(jīng)取消了鞋盒的生產(chǎn)，所有出售的鞋類產(chǎn)品包括自有品牌和其他品牌的產(chǎn)品，不論價格高低一律都沒有包裝。

要降低產(chǎn)品成本，物流環(huán)節(jié)也不容忽視。迪卡儂通過自建物流避免中間商賺差價，還通過不斷的物流優(yōu)化，盡可能地降低物流消耗。2005年，迪卡儂興建和完善了國際物流倉儲基地，保證了原材料和產(chǎn)品可以以最低的價格、最優(yōu)的方案在世界各國流動。

雖然已經(jīng)自建倉儲物流，但降低庫存提升庫存周轉(zhuǎn)率，才能最大限度地降低費用。當其他體育品牌還在辛苦地和供應商、經(jīng)銷商討價還價時，掌控全產(chǎn)業(yè)鏈的迪卡儂可以自己打折，快速地把貨品清掉。

另外，迪卡儂通過零售終端不斷地收集客戶的信息，通過內(nèi)部網(wǎng)絡迅速地反饋到設計部門、生產(chǎn)部門，改進下一季的款式、改進質(zhì)量等，采取了與優(yōu)衣庫近似的“即時生產(chǎn)，即時銷售”的新方式，降低庫存提高周轉(zhuǎn)從而降低成本，進一步降低產(chǎn)品售價。

更為難得的是，迪卡儂在“性價比”的追求上從未止步。

2019年6月，迪卡儂門店全部庫存都由系統(tǒng)進行控制，并根據(jù)銷售情況自動補貨，避免了員工盲目訂貨造成的庫存周轉(zhuǎn)率下降。并且，迪卡儂總部還成功研發(fā)了中國首臺零售業(yè)RFID（射頻識別）盤點機器人，不但提高工作效率，還節(jié)約了每年用于盤點的14萬小時的員工工作量。

RFID全程可視化，可以幫助物流中心快速地進行集貨和補貨，通過標準化的運輸方案，大大提高了物流的運作效率，同時降低了成本。從門店提供的實時銷售記錄開始，反饋到產(chǎn)品中心，再到OEM商、物流公司、倉儲中心，直到轉(zhuǎn)回到門店，迪卡儂整個物流鏈的運轉(zhuǎn)在IT技術(shù)的支持下極為順暢。

迪卡儂對產(chǎn)業(yè)鏈進行全程掌控，省去了產(chǎn)品在各個流通環(huán)節(jié)的費用，在保證商品質(zhì)量的同時，大大降低了成本，成為其迅速占領大眾市場的重要保障。

雖然迪卡儂早期在中國的發(fā)展并不順遂，但通過靈活調(diào)整店面面積和品牌定位，用近10年的摸索，逐漸走上了正軌。迪卡儂很早就看到了中國市場的前景，中國是除了法國本部之外，唯一一個全產(chǎn)業(yè)鏈布局的國家，這使其保證的成本優(yōu)勢，在電商渠道依然具備產(chǎn)品競爭力。

2022年，迪卡儂全年營收高達154億歐元（約合1011.6億法國法郎），同比增長12%，其中電商零售占比17%，凈利潤達到9.23億歐（約合59.1億法國法郎），繼2021年后再次創(chuàng)下紀錄，在體育品牌中取得了相當亮眼的成績。

當然，迪卡儂的前景并非一帆風順。其產(chǎn)品由法國研發(fā)中心統(tǒng)一研發(fā)，雖然降低了產(chǎn)品成本，但迪卡儂的歐碼衣服不但不適合中國人體型，也被打上了深深的“丑衣服”烙印。未來，為不同市場提供更多元和本地化的產(chǎn)品解決方案，是迪卡儂供應鏈更上一層樓的必經(jīng)之路。