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作者：徐晶

多年為客戶進(jìn)行文化管理與變革提升的過(guò)程中，我們?cè)絹?lái)越多地接觸到了從“生存”走向優(yōu)秀的企業(yè)，也越來(lái)越多地加入到了優(yōu)秀企業(yè)自我變革，走向卓越的進(jìn)程當(dāng)中，在此過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì)同伙伴共同思考企業(yè)當(dāng)中存在的問(wèn)題以及背后一些深層次的原因，當(dāng)通過(guò)深入梳理和分析后，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的諸多問(wèn)題竟往往最終聚焦到“中層管理者”，我們往往能從高層管理者、中層管理者和基層員工三類群體中探尋到這些問(wèn)題的一體三面，讓我們對(duì)中層管理者的困境和壓力有了更加立體的認(rèn)知，下面我們舉幾個(gè)例子：

困境一：能力困境

高層：“為什么你們什么問(wèn)題都要過(guò)問(wèn)我，我門口每天有排不完的隊(duì)？”“為什么在企業(yè)里找不到能夠提拔重用的中層呢？中層的能力和思想什么時(shí)候可以跟上企業(yè)的發(fā)展？”

基層：“這個(gè)事情我不會(huì)為什么叫我干，我不會(huì)為什么沒(méi)有人教我？”“我們部門主管的能力還不如我呢，被他領(lǐng)導(dǎo)真是不服氣。”

很多迅速發(fā)展過(guò)程中的企業(yè)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展的需要，不得不調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)自身的發(fā)展速度，如增加業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)數(shù)量、精簡(jiǎn)單一業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)規(guī)模等等，在此過(guò)程中，勢(shì)必會(huì)從基層破格提拔員工來(lái)承擔(dān)中層管理者的職務(wù)，在這時(shí)，往往凸顯出中層管理者難以把握業(yè)務(wù)發(fā)展方向、難以駕馭業(yè)務(wù)開(kāi)展、無(wú)法有效爭(zhēng)取資源、無(wú)法統(tǒng)帥團(tuán)隊(duì)凝聚等問(wèn)題。

同時(shí)，富有經(jīng)驗(yàn)和能力的中層管理者，明明可以承擔(dān)和決策更多事項(xiàng)，卻因?yàn)榉N種原因最終不得不也成為事事請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)、沒(méi)有想法、不愿承擔(dān)、被認(rèn)為是能力不夠的一群人。而中層管理者不僅要自己能勝任，還要兼顧下屬的工作勝任能力，不僅要自己會(huì)做，還要教下屬怎么做，因此，往往難以兼顧而成為被吐槽的焦點(diǎn)。

困境二：目標(biāo)困境

高層：“基于企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)，你們部門應(yīng)該完成不少于這些的業(yè)績(jī)，應(yīng)該可以吧？”“我們有一個(gè)非常有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，決定把它交給你們部門，希望你們可以做好。

基層：“一年之內(nèi)完成這些指標(biāo)，還有那么多的材料要寫、附加任務(wù)要完成，也太難為我們了。”“這個(gè)任務(wù)不可能完成，不想做、不會(huì)做。”

面對(duì)高層管理者的指標(biāo)壓力，中層管理者只能全力以赴達(dá)成目標(biāo)、完成業(yè)績(jī)，但是自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)成員卻對(duì)這種具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)和任務(wù)嗤之以鼻，缺乏動(dòng)力，甚至認(rèn)為完成目標(biāo)是不可能的，中層管理者面對(duì)這樣的局面，往往比較迷茫，最終的選擇要么是自己一力承擔(dān)，自己咬牙堅(jiān)持完成任務(wù)，要么無(wú)法帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)，最終完不成業(yè)績(jī)指標(biāo)，受到上級(jí)質(zhì)疑。

困境三：協(xié)同困境

高層：“這個(gè)任務(wù)需要你們幾個(gè)部門合作來(lái)完成，現(xiàn)在交給你們，盡快拿出一個(gè)結(jié)果。”

基層：“領(lǐng)導(dǎo)你過(guò)去協(xié)調(diào)吧，我們一過(guò)去對(duì)方就百般推脫，說(shuō)是這部分不是屬于他們來(lái)做的，我們實(shí)在無(wú)能為力，他們沒(méi)法合作。”

越來(lái)越多的企業(yè)管理者頭痛于內(nèi)部協(xié)同配合的問(wèn)題，而大部分人將原因歸于中層管理者（部門領(lǐng)導(dǎo)）不愿承擔(dān)自身工作之外的任務(wù)、不愿配合和協(xié)同。但事實(shí)往往是部門之間常常因?yàn)槿蝿?wù)權(quán)責(zé)劃分而耗費(fèi)過(guò)多時(shí)間，中層管理者為劃分任務(wù)邊界和爭(zhēng)取資源付出過(guò)多溝通及時(shí)間成本，最終導(dǎo)致任務(wù)完成節(jié)點(diǎn)難以保障，任務(wù)一拖再拖、部門間相互推諉。

除此之外，中層管理者還面臨諸如壓力困境（從早忙到晚，節(jié)假日也不休息，但下屬卻責(zé)任心越來(lái)越差，缺乏工作激情，工作效率日漸低下）、晉升困境等等，甚至有些企業(yè)產(chǎn)生了中層倒退心理現(xiàn)象，在一份針對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)卷調(diào)查中，其中“你更喜歡成為中層領(lǐng)導(dǎo)還是第一線員工”的問(wèn)題中，他們中72%的人表示更喜歡沖在前線。

通過(guò)這些困境和問(wèn)題可以看出，中層管理者自身的各項(xiàng)能力的提升固然重要，但如何使中層管理者的現(xiàn)有能力被完全調(diào)動(dòng)和激發(fā)，是擺在所有企業(yè)面前的一個(gè) 更為迫切的問(wèn)題，企業(yè)該如何激發(fā)角色多重（部門的領(lǐng)導(dǎo)、高層的助力、一線的老師）、任務(wù)多重（橫向連接、縱向溝通、資源爭(zhēng)取、團(tuán)隊(duì)凝聚）、挑戰(zhàn)多重的這一群人呢？

首先，正向欣賞。

散文家齊奧蘭曾說(shuō)過(guò)“如果每個(gè)人都說(shuō)出自己最隱秘的渴望，那鼓舞他所有計(jì)劃和行動(dòng)的渴望，一定是得到贊揚(yáng)。”“我罵你就是幫助你成長(zhǎng)““批評(píng)才是真正為你好”是很多企業(yè)高層管理者掛在嘴邊的事情，然而這樣的管理方式恰恰打擊了中層管理者的積極性，正向激發(fā)和及時(shí)的贊賞往往比實(shí)質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)更有效。

管理者應(yīng)多思考如下問(wèn)題：

·怎樣可以讓中層管理者工作更輕松、更成功、更具意義？

·在與我共同工作的過(guò)程他們需要什么幫助？

·他們希望看到公司有什么樣的轉(zhuǎn)變？公司要如何改進(jìn)？

領(lǐng)導(dǎo)者不僅要站在中層管理者角度思考這些問(wèn)題，還要通過(guò)實(shí)質(zhì)行為讓中層感受到來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)心和領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工意見(jiàn)的重視。領(lǐng)導(dǎo)者不要吝惜對(duì)他們說(shuō) “你做的很好”“你很用心”“你完成的很出色”這樣的話，這樣的及時(shí)激勵(lì)和認(rèn)可，往往是中層管理者最需要的。因此，針對(duì)于高層管理者的正向領(lǐng)導(dǎo)力提升十分必要，這也是我們?cè)诤芏嗥髽I(yè)中正在做的事情。

其次，使命驅(qū)動(dòng)。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定、分解與執(zhí)行是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必然要完成的，但是，如何讓各層級(jí)的員工將企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)作自身的目標(biāo)？如何讓各層級(jí)的員工認(rèn)為自己所做的事情是有意義的并愿意為此付出努力？這就需要使命驅(qū)動(dòng)的力量。

只有通過(guò)使命驅(qū)動(dòng)激發(fā)員工工作的意義感，讓員工將自身崗位工作與企業(yè)使命相連接，才能真正凝聚團(tuán)隊(duì)的力量；同時(shí)，用愿景，而不是目標(biāo)來(lái)引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)的高管可以在任何場(chǎng)合高頻次的和員工分享當(dāng)前的形勢(shì)變化以及企業(yè)未來(lái)的美好愿景，使員工自覺(jué)地把自我價(jià)值與企業(yè)價(jià)值 、把個(gè)人理想與企業(yè)未來(lái)發(fā)展緊密聯(lián)系在一起 。這樣，企業(yè)不僅能擁有一支富有責(zé)任感與工作動(dòng)力的中層管理者團(tuán)隊(duì)，還能使中高層管理者面臨的團(tuán)隊(duì)凝聚方面的困境迎刃而解。

第三，充分賦能。

對(duì)于賦能的概念，可以有很多種理解，比如在阿里巴巴，賦能中層的腰部三板斧就是揪頭發(fā)、照鏡子和聞味道。但這里我想強(qiáng)調(diào)的是用“培養(yǎng)”代替“培訓(xùn)”、用“信任授權(quán)”代替“事必過(guò)問(wèn)”和用“過(guò)程支持”代替“只要結(jié)果”。

（1）用“培養(yǎng)”代替“培訓(xùn)”。很多組織認(rèn)為只要培訓(xùn)種類多、頻次高、內(nèi)容豐富，那么受訓(xùn)對(duì)象的能力自然得到提升，所以諸多企業(yè)接二連三設(shè)立商學(xué)院、培訓(xùn)與教育中心等等，為的就是提升各層級(jí)員工的能力。不得不說(shuō)，許多培訓(xùn)的針對(duì)性、科學(xué)性的確很強(qiáng)，但員工是否真正通過(guò)培訓(xùn)獲得了能力的提升？答案往往是否定的。

就像之前提到的阿里腰部三板斧，是在阿里系統(tǒng)培訓(xùn)體系之外的用于培養(yǎng)優(yōu)秀中層管理者的路徑。對(duì)于中層管理者的培養(yǎng)，意味著組織要明確自己的中層團(tuán)隊(duì)有哪些業(yè)務(wù)、管理上的痛點(diǎn)，并采用相應(yīng)的手段倒逼中層管理者成長(zhǎng)，這就要求高管在中層成長(zhǎng)過(guò)程中扮演輔導(dǎo)者的角色來(lái)幫助下屬成為領(lǐng)導(dǎo)，這種培養(yǎng)是要深入到業(yè)務(wù)開(kāi)展、日常管理的整個(gè)過(guò)程中的，而且往往是從細(xì)節(jié)處開(kāi)始。

比如阿里其中的一項(xiàng)活動(dòng)就是在規(guī)定時(shí)間內(nèi)讓中層演講完成一段ppt，如果講不完就打斷重新講，直到能夠在規(guī)定時(shí)間內(nèi)高質(zhì)量的完成演講，據(jù)說(shuō)，參與到這項(xiàng)活動(dòng)中的中層每每結(jié)束的時(shí)候都是滿頭大汗、滿臉通紅，但演講能力迅速提升，這種看似讓人難受的方式，就是“培養(yǎng)”的一部分，遠(yuǎn)比培訓(xùn)如何演講要有成效的多。

（2）用“信任授權(quán)”代替“事必過(guò)問(wèn) ”。很多高管經(jīng)常說(shuō)“我多想能有人幫我分擔(dān)，但是怎么就沒(méi)有得力的中層能幫得上我呢，明明我已經(jīng)授權(quán)給他們了，但怎么就是干不好最后還是要我來(lái)決策呢”。這時(shí)候，就要反思一下，你真的授權(quán)了么？難道不是隔三差五就要了解進(jìn)度，時(shí)不時(shí)就要干涉一二，甚至中途還要加進(jìn)自己的想法么？這是很多組織高管的通病，也是導(dǎo)致似乎沒(méi)有中層管理者可堪大用的根本原因。

授權(quán)但不放手，最終再牛的下屬也會(huì)變成一名無(wú)腦的執(zhí)行者，因?yàn)橹袑邮冀K得不到?jīng)Q策和獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)會(huì)。做管理就是做決策，就是要敢于承擔(dān)責(zé)任。如果中層管理者不經(jīng)過(guò)這一歷練，這一權(quán)利也被剝奪的話，久而久之他們要么成為沒(méi)有擔(dān)當(dāng)?shù)娜?，要么無(wú)法忍受憤而離職，公司也會(huì)遭遇中層無(wú)能或無(wú)人的困境。因此，希望組織能夠做到授權(quán)并充分信任，中層能做好的事情，一定放手；中層不能做好的事情，幫助他們做；中層不能做的事情，自己來(lái)做。

（3）用“過(guò)程支持”代替“只要結(jié)果”。“只要結(jié)果”是組織內(nèi)部協(xié)同問(wèn)題產(chǎn)生的重要原因，一個(gè)任務(wù)直接拋給中層、尤其是拋給多個(gè)部門，而只限定拿到結(jié)果的時(shí)間，不去管中間過(guò)程，不僅對(duì)于中層管理者是一種傷害，更是對(duì)組織整體效率、效能的傷害。需要多部門協(xié)作的項(xiàng)目，高層管理者需要明確問(wèn)題清單，比如有可能產(chǎn)生哪些問(wèn)題、應(yīng)如何劃分權(quán)責(zé)、可能需要哪些支持等等，并在過(guò)程中定期組織資源的調(diào)配、部門之間的支持、難點(diǎn)的帶頭攻克，最終共同實(shí)現(xiàn)成果。