作者：張煒卿

復(fù)雜的競爭關(guān)系、巨額的虧損、無數(shù)的破產(chǎn)、幾乎沒有行業(yè)進(jìn)入門檻、沒有特殊的技術(shù)，并且到處充斥著可以替代的產(chǎn)品和服務(wù)……如果你對競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特(Michael Porter)的 “五力分析模型”有些許了解的話，你就會發(fā)現(xiàn)，實(shí)體商超這個行業(yè)，是投資者的最想躲避的雷區(qū)，是戰(zhàn)略研究的“死點(diǎn)”！這在上個世紀(jì)80年代就已經(jīng)蓋棺定論。

更何況，21世紀(jì)，亞馬遜、eBay、淘寶、京東……網(wǎng)商崛起，對實(shí)體商超更是直接降維打擊，“我消滅你、與你無關(guān)”。

近年來，這個雷區(qū)越來越大，越來越深，越來越慘烈：

2017年，年銷180億的中國深圳新一家超市倒閉，曾比肩沃爾瑪，最終卻潦倒收場；

2018年，132年歷史、營業(yè)額一度達(dá)到美國全國GDP 1%的零售巨頭希爾斯破產(chǎn)，8萬人面臨失業(yè)；

2019年，家樂福（中國）閉店800多家，以48億賣身給了蘇寧；

2020年，118年歷史的J.C.Penney，在申報(bào)破產(chǎn)時的店鋪數(shù)量達(dá)到846家，資產(chǎn)超過50億；

2020年，240年歷史的英國零售巨頭德本漢姆（Debenhams）宣布破產(chǎn)，25000個零售業(yè)崗位前途未卜；

2020年，在接連的24小時內(nèi)，英國另一世界知名零售商阿卡迪亞集團(tuán)啟動破產(chǎn)清算，近萬員工“強(qiáng)制休假”；

屋漏偏逢連陰雨。一場疫情，把已經(jīng)漏雨的屋頂徹底掀開，直接連灌暴雨。2020年，全美30多家零售商申請破產(chǎn)，這一數(shù)字創(chuàng)下了自2008年金融危機(jī)以來的新高。

只有它，不斷刷新所有人的認(rèn)知，不但不受環(huán)境影響，反而2014—2020年蟬聯(lián)7年世界500強(qiáng)之首。

它就是沃爾瑪。

今年二月份，沃爾瑪發(fā)布了2020年業(yè)績報(bào)告及2021年計(jì)劃。令人意外的是，財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2021財(cái)年沃爾瑪全年的總營收為5592億美元，同比增長6.7%。其中多項(xiàng)銷售數(shù)據(jù)呈雙位數(shù)增長，沃爾瑪美國地區(qū)2020年第四季度同店銷售額增長8.6%，電商銷售額增長69%。山姆會員店同店銷售額增長10.7%，電子商務(wù)銷售額增長了42%，會員收入增長12.9%。

似乎，無論世界和行業(yè)發(fā)生了什么，都與沃爾瑪扯不上關(guān)系，它簡直就是企業(yè)生存版的凡爾賽文學(xué)：“你隨意，我都行”。

是什么讓沃爾瑪如此“淡定”，是怎樣的信念帶領(lǐng)沃爾瑪避過一個又一個雷區(qū)，不止在行業(yè)內(nèi)脫穎而出，更將零售業(yè)持續(xù)推向世界巔峰？

沃爾瑪?shù)那吧恚且越桢X開設(shè)的“沃爾頓廉價商店”，從商店的名稱就可以直觀地看出其以“價格”為核心的經(jīng)營哲學(xué)。事實(shí)也是如此，“給普通百姓提供機(jī)會，使他們能與富人一樣買到同樣的的東西”是支撐山姆沃爾頓在競爭殘酷的零售業(yè)不斷以良好勢頭穩(wěn)步發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力。它不斷給沃爾頓廉價商店注入新鮮的力量，驅(qū)使其“改變行業(yè)面貌的規(guī)律”。

沃爾頓廉價商店借鑒的是行業(yè)內(nèi)加盟店的模式，有詳細(xì)的手冊告訴你做什么，何時做，怎么做。簡單易上手的同時，也限制了加盟商的采購渠道與利潤區(qū)間。

為了貫徹“讓普通百姓能與富人一樣買到同樣的東西”這一原始動力，沃爾頓開始變革創(chuàng)新，他不僅制定自己的銷售計(jì)劃，而且直接從廠商進(jìn)貨，徹底打破了加盟零售店固有的模式，跨過中間商，真正“給普通百姓提供了機(jī)會”，帶領(lǐng)沃爾瑪在疑難雜癥眾多的零售業(yè)，殺出一條血路。

1962年，沃爾瑪?shù)谝患业觊_張，發(fā)展初期的經(jīng)營哲學(xué)確實(shí)彌補(bǔ)了很多沃爾頓廉價商店的管理缺陷，讓其迅速成長，不斷拓張新店，甚至在兩個零售業(yè)巨頭西爾斯和凱馬特面前嶄露頭角，“動了他們的奶酪”。

但真正幫沃爾瑪打開行業(yè)甚至世界巔峰大門的神秘之鑰，是沃爾瑪強(qiáng)大的績效催化劑——使命感。

憑借守住初心而嘗到甜頭的沃爾瑪，開始繼續(xù)深造猛練內(nèi)功。在供應(yīng)鏈發(fā)展環(huán)節(jié)中，其戰(zhàn)略恰恰應(yīng)了中國一句老話——磨刀不誤砍柴工，供應(yīng)鏈的創(chuàng)新屢創(chuàng)佳績：從70年代條形碼的推行，到80年代物流管理理念的創(chuàng)新，再到當(dāng)今作為RFID的主力倡導(dǎo)者。

可以說，沃爾瑪不僅將物流管理作為了成本中心加以縮減，而且將其不斷改造更新成為了企業(yè)的核心競爭力。

沃爾瑪管理系統(tǒng)的顛覆性升級，得力于沃爾頓發(fā)明的JPS（聯(lián)合工作會），突破僵化機(jī)制、打造靈活組織的利器。“天天JPS”，打破了部門阻隔，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)整體業(yè)績目標(biāo)。

近期借鑒JPS而成型的阿里“果汁會”再上熱搜，90后00后的職場新力量開始突顯。同時JPS也被蘋果公司奉為經(jīng)典，不斷在實(shí)戰(zhàn)中應(yīng)用。

面向客戶與市場，沃爾瑪更致力于將強(qiáng)烈的使命感以“天天平價”、“始終如一”這些便宜傳播的形式不斷傳遞給客戶，讓客戶一想起沃爾瑪，就能和“低價”、“服務(wù)”、“方便”等品牌特征聯(lián)系到一起，建立起根深蒂固的企業(yè)形象，增強(qiáng)客戶粘性。沃爾瑪甚至幫助供應(yīng)商出謀劃策降低其產(chǎn)品成本，這都是企業(yè)在使命感帶領(lǐng)下產(chǎn)生的外部聯(lián)結(jié)。

可以說，沃爾瑪用自身的成績證實(shí)了，使命驅(qū)動企業(yè)持續(xù)高績效的巨大效能。圍繞一個核心，沃爾瑪所有的生存要素全部得到系統(tǒng)整合，勁往一處使，即使行業(yè)面臨風(fēng)吹雨打，與沃爾瑪又有什么關(guān)系呢。

如果用火車來形容沃爾瑪，員工沒有個人使命的話，沃爾瑪只能靠火車頭——沃爾頓一人（或者高層領(lǐng)導(dǎo)者）來拉動；但如果員工個人使命清晰，沃爾瑪一下就變成了動車組，作為一個整體飛馳前進(jìn)，因?yàn)槊恳粋€部分都鉚足了同頻的動能！顯然沃爾瑪是后者。

“使命驅(qū)動型組織” （也叫做使命驅(qū)動組織） 強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化的觀點(diǎn)，整個組織內(nèi)部通過“使命”聯(lián)結(jié)為一個整體 （如下圖所示） 。

喬布斯說：“我越發(fā)懂得‘動機(jī)’的重要性”。

“當(dāng)你真正為自己、為好朋友或家人做一些事時，你就不會輕易放棄。但如果你不熱愛這件事，那么你就不會多走一步，也不情愿在周末加班，只會安于現(xiàn)狀。”

2014年薩提亞·納德拉接任史蒂夫·鮑爾默，成為微軟歷史上第三任CEO。面對微軟當(dāng)時內(nèi)部的官僚主義、內(nèi)部政治、“封地文化”、冗雜的程序和員工懈怠等諸多致命問題，是新使命的確立，引領(lǐng)了微軟的組織變革?，F(xiàn)在的微軟已經(jīng)是一個嶄新的微軟，是一家跨平臺、跨設(shè)備的軟件與云服務(wù)提供商。

企業(yè)文化管理大師、密歇根大學(xué)著名教授羅伯特·奎恩 （Robert．Quinn） ，近年來為幾百個組織提供“使命型組織”的咨詢服務(wù)，以使命貫穿戰(zhàn)略和決策，將個人利益和集體利益統(tǒng)一起來，形成積極正面的同儕壓力，讓員工重新振奮精神，增加合作，促進(jìn)學(xué)習(xí)，進(jìn)而使得表現(xiàn)提升。

使命型組織模型（Robert．Quinn）

中外優(yōu)秀組織，為什么越來越重視使命驅(qū)動？

1. 使命推動新生代的忠誠，幫助員工回答“我屬于這里嗎？”；

2. 使命促進(jìn)客戶參與，促進(jìn)品牌差異化、消費(fèi)者熱情和品牌參與度；

3. 使命提高了戰(zhàn)略一致性，幫助領(lǐng)導(dǎo)者建立和平衡優(yōu)先事項(xiàng)，設(shè)定績效目標(biāo)，并在各個層面調(diào)整獎勵和薪酬；

4. 使命意識指導(dǎo)決策和判斷，明確什么是重要的，激發(fā)信念和奉獻(xiàn)精神；

5. 使命是可以衡量的。為了使命和目標(biāo)的價值最大化，領(lǐng)導(dǎo)者需要對員工及其工作態(tài)度，以及如何將其與公司的目標(biāo)聯(lián)系起來。