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沒有一種最好的方法，也沒有正確或錯誤的組織設(shè)計類型。相反，每個組織都必須確定什么最適合他們。因此，你可能會在單個組織中找到每個設(shè)計結(jié)構(gòu)的某些元素。

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簡單結(jié)構(gòu)

今天的小企業(yè)的運作方式與幾千年來一樣，企業(yè)家雇用人員來處理任務(wù)并監(jiān)督所有人。

我們將一個簡單的結(jié)構(gòu)描述為：

很少或沒有部門化；

廣泛的控制范圍；

中央機構(gòu)，通常是企業(yè)主；

就既定結(jié)構(gòu)而言，很少或沒有正式化。

這些組織運作良好，直到它們增長到更多員工并且控制變得難以管理。

在這一點上，最常成為功能結(jié)構(gòu)——分層設(shè)計的開始。

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層級結(jié)構(gòu)

公司與其供應(yīng)商、客戶和競爭對手之間有明確的界限。輸入到達，經(jīng)過一系列過程，然后作為完整的產(chǎn)品或服務(wù)離開。

層級或金字塔仍然是最常見的組織結(jié)構(gòu)類型，因為它最容易設(shè)計和管理，并且有清晰的指揮鏈。

好處：提供明確的職業(yè)和晉升途徑

缺點：等級制度造成官僚主義，減緩創(chuàng)新和適應(yīng)變化

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職能功能設(shè)計

層次結(jié)構(gòu)主要按照銷售、營銷或人力資源等職能領(lǐng)域進行組織。

一開始，他們分成管理組、文員組和生產(chǎn)組。

隨著組織的發(fā)展，它們分解為更專業(yè)的職能，并具有其層次結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)點和缺點。

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區(qū)域設(shè)計

當公司開始生產(chǎn)不同的產(chǎn)品、收購其他公司或擴展到新的地理區(qū)域時，它們通常會分裂成部門。

子公司不是部門，它是一個獨立的實體。部門與全資子公司的區(qū)別之一是子公司的員工不是母公司的成員。

這些類型的組織設(shè)計并不相互排斥，組織通常同時具備這三者。

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以市場為導(dǎo)向的事業(yè)部

對于具有差異化細分市場并對其非常了解的公司，按市場劃分是理想的。

一個例子是菲亞特克萊斯勒在將法拉利分拆為獨立公司之前的組織結(jié)構(gòu)。

根據(jù)迎合不同客戶忠誠度的車輛類型，每個品牌可能在其中包含細分市場。

例如，法拉利有一個品牌多元化部門和組織元素，以迎合賽車運動和體育活動。

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以產(chǎn)品為導(dǎo)向的部門

產(chǎn)品部門可以通過為具有良好商業(yè)理念的人提供機會而運作良好。

競爭環(huán)境對于每個部門的創(chuàng)新來說都是健康的。

然而，如果他們必須爭奪資源和支持，就會導(dǎo)致競爭。

面向產(chǎn)品的部門通?？梢栽谕粋€一般行業(yè)中。

例如，本田汽車有摩托車、汽車和飛機的獨立部門。

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地域劃分

經(jīng)營地理業(yè)務(wù)單位使公司能夠根據(jù)東道國的文化、需求和品味調(diào)整其產(chǎn)品和服務(wù)。

管理協(xié)調(diào)和控制可能是一個挑戰(zhàn)。

盡管如此，屬于或非常熟悉人口文化和偏好的決策者可以克服這一點。

好處：本地自治促進了對本地變化或客需求的更快響應(yīng)的獨立性。

缺點：自治會導(dǎo)致資源重復(fù)；導(dǎo)致公司閉環(huán)競爭。

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子公司還是部門？

一家公司是否經(jīng)營外國子公司或地域分部在很大程度上取決于目標地點的監(jiān)管和稅收環(huán)境。

公司還必須考慮到母公司的決定可能對子公司沒有約束力。

公司是否希望保持單一的全球公司文化也是一個因素，在子公司中要困難得多。

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橫向類型的組織設(shè)計

組織克服傳統(tǒng)垂直組織中的溝通和協(xié)調(diào)挑戰(zhàn)的一種方法是在組織的各個部分之間建立橫向聯(lián)系。

這些運動的主要指導(dǎo)原則是客戶是質(zhì)量的判斷者，因此我們重新設(shè)計流程時考慮到客戶并考慮到客戶對設(shè)計的投入。

隨著時間的推移，橫向結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)展成為組織設(shè)計的子類型，包括基于團隊的、模塊化的和虛擬的形式。

好處：由于更多的自由和自主權(quán)，員工滿意度更高。

缺點：缺乏對獨立跨職能團隊的控制。

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矩陣式組織

一個組織可能有一個或多個為特殊項目而形成的跨職能團隊。一個人可以為部門經(jīng)理工作，也可以在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目上工作。

當項目結(jié)束時，個人返回部門或承擔(dān)另一個項目。

許多類型的公司，例如工程師和建筑公司，幾乎完全按照這種矩陣結(jié)構(gòu)模式運作。

好處：鼓勵員工在原有角色外的能力中使用他們的技能。

缺點：相互沖突的需求會在部門和項目之間產(chǎn)生摩擦。

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基于團隊的組織

對于團隊領(lǐng)導(dǎo)者來說，監(jiān)督技能遠不如協(xié)作和團隊解決問題那么重要。

團隊選擇至關(guān)重要！

出于這個原因，組織必須根據(jù)他們的價值觀和動機來選擇成員，以創(chuàng)造創(chuàng)造性、結(jié)構(gòu)需求和獨立性的組合。

團隊需要定期審查他們的有效性和便利性，以根除和解決可能妨礙任務(wù)的沖突。

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學(xué)習(xí)型組織

一種特殊類型的團隊結(jié)構(gòu)是學(xué)習(xí)型組織，它已經(jīng)發(fā)展為不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變化。

這樣的組織使其員工可以自由地適應(yīng)出現(xiàn)的客戶需求。它需要強大的文化和對共同目標的承諾。

好處：作為一個團隊工作的人可能比個人更有創(chuàng)造力；隨著團隊成員建立信任。

缺點：團隊結(jié)構(gòu)可能需要很長時間才能實施。

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模塊化組織

模塊化組織由獨立機構(gòu)組成，可以根據(jù)需要重新安排不同的其他部門并與之合作。

企業(yè)分為專注于組織使命的特定要素的小型戰(zhàn)略單位，它們的特點是弱依賴性和高靈活性。

好處：組織能夠更靈活地根據(jù)需要進行重組；組織可以快速響應(yīng)市場需求。

缺點：松散耦合會產(chǎn)生知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險。

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虛擬組織

1990 年，開發(fā)的一種結(jié)構(gòu)不是組織，而是數(shù)字合作網(wǎng)絡(luò)。

總部可能是業(yè)務(wù)中唯一建立的部分，就像優(yōu)步和 Airbnb 一樣，這些企業(yè)經(jīng)營著龐大的獨立運營商網(wǎng)絡(luò)。

其他使用虛擬團隊的公司包括亞馬遜、銳步、耐克、彪馬和戴爾。組織現(xiàn)在正在使用具有外包任務(wù)、職位甚至項目的虛擬結(jié)構(gòu)的變體。

好處：唯一的組織開銷是總部位置和數(shù)字網(wǎng)絡(luò)；該公司避免了員工/雇主關(guān)系的負擔(dān)

缺點：質(zhì)量控制可能是一個問題。組個人可以隨時退出安排。

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基于項目的組織

一個基于項目的虛擬組織的例子自互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以來就一直存在，它是人力資本技術(shù)行業(yè)，它與其他 ERP 供應(yīng)商組沒有什么不同。

為了減輕負擔(dān)，這些公司將其實施外包給獨立的合作伙伴和分包商。他們處理空閑時間的一種創(chuàng)造性方法是聘請顧問開發(fā)軟件產(chǎn)品和服務(wù)。

好處：它有助于計劃、實施和控制；導(dǎo)致強大的團隊專注于項目目標。

缺點：需要通過客戶反饋密切關(guān)注質(zhì)量控制；需要詳細的項目工具和支持。

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網(wǎng)絡(luò)組織

網(wǎng)絡(luò)組織是一組合作實體：為實現(xiàn)共同目標而共同努力的個人、團隊、組織單位或組織。

他們沒有任何聯(lián)系，但渴望共同努力以實現(xiàn)互利。

他們通過合同協(xié)議管理他們的關(guān)系，并通過一系列連接和協(xié)作技術(shù)（例如Microsoft Teams ）一起工作。

好處：單個實體無需管理即可實現(xiàn)大型組織的好處。

缺點：它需要減輕供應(yīng)鏈中的中斷；需密切關(guān)注風(fēng)險負債。

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當代組織設(shè)計

數(shù)字化轉(zhuǎn)型和 COVID-19 大流行的快速組織變革向我們展示了一個新的未來。

“隨著數(shù)字化改變商業(yè)格局，未來成功的組織很可能是那些能夠更快地行動、更快地適應(yīng)、更快地學(xué)習(xí)并接受動態(tài)職業(yè)需求的組織?！?—德勤

組織正在將自己轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)的、授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)——目標驅(qū)動、以市場為中心和敏捷。然而，變化遠未完成，我們預(yù)計它不會很快放緩。

這些組織基于五個原則：

專業(yè)化原則：應(yīng)該存在邊界以鼓勵特殊技能，而不受主流文化的干擾。

協(xié)調(diào)原則：活動應(yīng)在一個單位內(nèi)進行協(xié)調(diào)，以消除跨界協(xié)調(diào)的需要。

知識與能力原則：職責(zé)應(yīng)該分配給最適合做這些工作的人或團隊。

控制和承諾原則：應(yīng)該有控制流程來管理有效控制和保持參與之間的平衡。

創(chuàng)新和適應(yīng)原則：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該足夠靈活以適應(yīng)不斷變化的世界。

未來的組織包括這兩個概念：

整體企業(yè)模型：協(xié)作實體的集合，其中每個成員都是具有自主和協(xié)作能力的整體，它足夠靈活以適應(yīng)任何外部或內(nèi)部變化。

McMillan Fractal Web：一個框架，在該框架中，組織可以使用復(fù)制成功適應(yīng)的分形范式有機地發(fā)展。

所有類型的組織設(shè)計都有其優(yōu)點和缺點。它們都不是排他性的，組織必須不斷發(fā)展其結(jié)構(gòu)以適應(yīng)當前和未來的挑戰(zhàn)，即使是低層次的功能模型在正確的情況下也具有優(yōu)勢