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沒有一種最好的方法，也沒有正確或錯(cuò)誤的組織設(shè)計(jì)類型。相反，每個(gè)組織都必須確定什么最適合他們。因此，你可能會在單個(gè)組織中找到每個(gè)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)的某些元素。

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簡單結(jié)構(gòu)

今天的小企業(yè)的運(yùn)作方式與幾千年來一樣，企業(yè)家雇用人員來處理任務(wù)并監(jiān)督所有人。

我們將一個(gè)簡單的結(jié)構(gòu)描述為：

很少或沒有部門化；

廣泛的控制范圍；

中央機(jī)構(gòu)，通常是企業(yè)主；

就既定結(jié)構(gòu)而言，很少或沒有正式化。

這些組織運(yùn)作良好，直到它們增長到更多員工并且控制變得難以管理。

在這一點(diǎn)上，最常成為功能結(jié)構(gòu)——分層設(shè)計(jì)的開始。

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層級結(jié)構(gòu)

公司與其供應(yīng)商、客戶和競爭對手之間有明確的界限。輸入到達(dá)，經(jīng)過一系列過程，然后作為完整的產(chǎn)品或服務(wù)離開。

層級或金字塔仍然是最常見的組織結(jié)構(gòu)類型，因?yàn)樗钊菀自O(shè)計(jì)和管理，并且有清晰的指揮鏈。

好處：提供明確的職業(yè)和晉升途徑

缺點(diǎn)：等級制度造成官僚主義，減緩創(chuàng)新和適應(yīng)變化

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職能功能設(shè)計(jì)

層次結(jié)構(gòu)主要按照銷售、營銷或人力資源等職能領(lǐng)域進(jìn)行組織。

一開始，他們分成管理組、文員組和生產(chǎn)組。

隨著組織的發(fā)展，它們分解為更專業(yè)的職能，并具有其層次結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

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區(qū)域設(shè)計(jì)

當(dāng)公司開始生產(chǎn)不同的產(chǎn)品、收購其他公司或擴(kuò)展到新的地理區(qū)域時(shí)，它們通常會分裂成部門。

子公司不是部門，它是一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體。部門與全資子公司的區(qū)別之一是子公司的員工不是母公司的成員。

這些類型的組織設(shè)計(jì)并不相互排斥，組織通常同時(shí)具備這三者。

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以市場為導(dǎo)向的事業(yè)部

對于具有差異化細(xì)分市場并對其非常了解的公司，按市場劃分是理想的。

一個(gè)例子是菲亞特克萊斯勒在將法拉利分拆為獨(dú)立公司之前的組織結(jié)構(gòu)。

根據(jù)迎合不同客戶忠誠度的車輛類型，每個(gè)品牌可能在其中包含細(xì)分市場。

例如，法拉利有一個(gè)品牌多元化部門和組織元素，以迎合賽車運(yùn)動和體育活動。

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以產(chǎn)品為導(dǎo)向的部門

產(chǎn)品部門可以通過為具有良好商業(yè)理念的人提供機(jī)會而運(yùn)作良好。

競爭環(huán)境對于每個(gè)部門的創(chuàng)新來說都是健康的。

然而，如果他們必須爭奪資源和支持，就會導(dǎo)致競爭。

面向產(chǎn)品的部門通?？梢栽谕粋€(gè)一般行業(yè)中。

例如，本田汽車有摩托車、汽車和飛機(jī)的獨(dú)立部門。

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地域劃分

經(jīng)營地理業(yè)務(wù)單位使公司能夠根據(jù)東道國的文化、需求和品味調(diào)整其產(chǎn)品和服務(wù)。

管理協(xié)調(diào)和控制可能是一個(gè)挑戰(zhàn)。

盡管如此，屬于或非常熟悉人口文化和偏好的決策者可以克服這一點(diǎn)。

好處：本地自治促進(jìn)了對本地變化或客需求的更快響應(yīng)的獨(dú)立性。

缺點(diǎn)：自治會導(dǎo)致資源重復(fù)；導(dǎo)致公司閉環(huán)競爭。

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子公司還是部門？

一家公司是否經(jīng)營外國子公司或地域分部在很大程度上取決于目標(biāo)地點(diǎn)的監(jiān)管和稅收環(huán)境。

公司還必須考慮到母公司的決定可能對子公司沒有約束力。

公司是否希望保持單一的全球公司文化也是一個(gè)因素，在子公司中要困難得多。

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橫向類型的組織設(shè)計(jì)

組織克服傳統(tǒng)垂直組織中的溝通和協(xié)調(diào)挑戰(zhàn)的一種方法是在組織的各個(gè)部分之間建立橫向聯(lián)系。

這些運(yùn)動的主要指導(dǎo)原則是客戶是質(zhì)量的判斷者，因此我們重新設(shè)計(jì)流程時(shí)考慮到客戶并考慮到客戶對設(shè)計(jì)的投入。

隨著時(shí)間的推移，橫向結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)展成為組織設(shè)計(jì)的子類型，包括基于團(tuán)隊(duì)的、模塊化的和虛擬的形式。

好處：由于更多的自由和自主權(quán)，員工滿意度更高。

缺點(diǎn)：缺乏對獨(dú)立跨職能團(tuán)隊(duì)的控制。

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矩陣式組織

一個(gè)組織可能有一個(gè)或多個(gè)為特殊項(xiàng)目而形成的跨職能團(tuán)隊(duì)。一個(gè)人可以為部門經(jīng)理工作，也可以在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目上工作。

當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，個(gè)人返回部門或承擔(dān)另一個(gè)項(xiàng)目。

許多類型的公司，例如工程師和建筑公司，幾乎完全按照這種矩陣結(jié)構(gòu)模式運(yùn)作。

好處：鼓勵(lì)員工在原有角色外的能力中使用他們的技能。

缺點(diǎn)：相互沖突的需求會在部門和項(xiàng)目之間產(chǎn)生摩擦。

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基于團(tuán)隊(duì)的組織

對于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，監(jiān)督技能遠(yuǎn)不如協(xié)作和團(tuán)隊(duì)解決問題那么重要。

團(tuán)隊(duì)選擇至關(guān)重要！

出于這個(gè)原因，組織必須根據(jù)他們的價(jià)值觀和動機(jī)來選擇成員，以創(chuàng)造創(chuàng)造性、結(jié)構(gòu)需求和獨(dú)立性的組合。

團(tuán)隊(duì)需要定期審查他們的有效性和便利性，以根除和解決可能妨礙任務(wù)的沖突。

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學(xué)習(xí)型組織

一種特殊類型的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是學(xué)習(xí)型組織，它已經(jīng)發(fā)展為不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變化。

這樣的組織使其員工可以自由地適應(yīng)出現(xiàn)的客戶需求。它需要強(qiáng)大的文化和對共同目標(biāo)的承諾。

好處：作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的人可能比個(gè)人更有創(chuàng)造力；隨著團(tuán)隊(duì)成員建立信任。

缺點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)可能需要很長時(shí)間才能實(shí)施。

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模塊化組織

模塊化組織由獨(dú)立機(jī)構(gòu)組成，可以根據(jù)需要重新安排不同的其他部門并與之合作。

企業(yè)分為專注于組織使命的特定要素的小型戰(zhàn)略單位，它們的特點(diǎn)是弱依賴性和高靈活性。

好處：組織能夠更靈活地根據(jù)需要進(jìn)行重組；組織可以快速響應(yīng)市場需求。

缺點(diǎn)：松散耦合會產(chǎn)生知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。

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虛擬組織

1990 年，開發(fā)的一種結(jié)構(gòu)不是組織，而是數(shù)字合作網(wǎng)絡(luò)。

總部可能是業(yè)務(wù)中唯一建立的部分，就像優(yōu)步和 Airbnb 一樣，這些企業(yè)經(jīng)營著龐大的獨(dú)立運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)。

其他使用虛擬團(tuán)隊(duì)的公司包括亞馬遜、銳步、耐克、彪馬和戴爾。組織現(xiàn)在正在使用具有外包任務(wù)、職位甚至項(xiàng)目的虛擬結(jié)構(gòu)的變體。

好處：唯一的組織開銷是總部位置和數(shù)字網(wǎng)絡(luò)；該公司避免了員工/雇主關(guān)系的負(fù)擔(dān)

缺點(diǎn)：質(zhì)量控制可能是一個(gè)問題。組個(gè)人可以隨時(shí)退出安排。

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基于項(xiàng)目的組織

一個(gè)基于項(xiàng)目的虛擬組織的例子自互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以來就一直存在，它是人力資本技術(shù)行業(yè)，它與其他 ERP 供應(yīng)商組沒有什么不同。

為了減輕負(fù)擔(dān)，這些公司將其實(shí)施外包給獨(dú)立的合作伙伴和分包商。他們處理空閑時(shí)間的一種創(chuàng)造性方法是聘請顧問開發(fā)軟件產(chǎn)品和服務(wù)。

好處：它有助于計(jì)劃、實(shí)施和控制；導(dǎo)致強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)專注于項(xiàng)目目標(biāo)。

缺點(diǎn)：需要通過客戶反饋密切關(guān)注質(zhì)量控制；需要詳細(xì)的項(xiàng)目工具和支持。

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網(wǎng)絡(luò)組織

網(wǎng)絡(luò)組織是一組合作實(shí)體：為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而共同努力的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織單位或組織。

他們沒有任何聯(lián)系，但渴望共同努力以實(shí)現(xiàn)互利。

他們通過合同協(xié)議管理他們的關(guān)系，并通過一系列連接和協(xié)作技術(shù)（例如Microsoft Teams ）一起工作。

好處：單個(gè)實(shí)體無需管理即可實(shí)現(xiàn)大型組織的好處。

缺點(diǎn)：它需要減輕供應(yīng)鏈中的中斷；需密切關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)負(fù)債。

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當(dāng)代組織設(shè)計(jì)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型和 COVID-19 大流行的快速組織變革向我們展示了一個(gè)新的未來。

“隨著數(shù)字化改變商業(yè)格局，未來成功的組織很可能是那些能夠更快地行動、更快地適應(yīng)、更快地學(xué)習(xí)并接受動態(tài)職業(yè)需求的組織?！?—德勤

組織正在將自己轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)的、授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)——目標(biāo)驅(qū)動、以市場為中心和敏捷。然而，變化遠(yuǎn)未完成，我們預(yù)計(jì)它不會很快放緩。

這些組織基于五個(gè)原則：

專業(yè)化原則：應(yīng)該存在邊界以鼓勵(lì)特殊技能，而不受主流文化的干擾。

協(xié)調(diào)原則：活動應(yīng)在一個(gè)單位內(nèi)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以消除跨界協(xié)調(diào)的需要。

知識與能力原則：職責(zé)應(yīng)該分配給最適合做這些工作的人或團(tuán)隊(duì)。

控制和承諾原則：應(yīng)該有控制流程來管理有效控制和保持參與之間的平衡。

創(chuàng)新和適應(yīng)原則：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該足夠靈活以適應(yīng)不斷變化的世界。

未來的組織包括這兩個(gè)概念：

整體企業(yè)模型：協(xié)作實(shí)體的集合，其中每個(gè)成員都是具有自主和協(xié)作能力的整體，它足夠靈活以適應(yīng)任何外部或內(nèi)部變化。

McMillan Fractal Web：一個(gè)框架，在該框架中，組織可以使用復(fù)制成功適應(yīng)的分形范式有機(jī)地發(fā)展。

所有類型的組織設(shè)計(jì)都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。它們都不是排他性的，組織必須不斷發(fā)展其結(jié)構(gòu)以適應(yīng)當(dāng)前和未來的挑戰(zhàn)，即使是低層次的功能模型在正確的情況下也具有優(yōu)勢