網(wǎng)紅靠爆點出圈，長紅靠戰(zhàn)略配稱

在傳統(tǒng)媒體（電視、電臺、報紙、雜志）為王的時代，品牌要想出圈的話，得遵循“高勢能媒體+強(qiáng)渠道資源”的路線。品牌通過央視廣告打開知名度，再推動線下渠道的鋪貨，快速形成規(guī)?；匿N量。

那也是廣告人的黃金時代，因為媒介環(huán)境充滿著確定性，傳播鏈條是單向輸出式的，消費者的購買鏈路也很清晰，許多創(chuàng)意方法或者套路，可以反復(fù)利用，且屢試不爽。

直到去中心化的新媒體時代到來，媒介環(huán)境不只是碎片化，甚至是粉末化。傳統(tǒng)媒體時代，你要是說出一些social玩法，很多CMO是不感興趣的，因為它的傳播效果沒有硬廣高效。但在新媒體時代，尤其是短視頻時代，social已經(jīng)成為了標(biāo)配，乃至于在創(chuàng)意策劃階段，就得考慮社交傳播。

但相較于各種眼花繚亂的玩法，我認(rèn)為social時代需要先達(dá)成兩個基本共識。

第一，現(xiàn)在的品牌已經(jīng)從過去的知名度、好感度、忠誠度，提升到多維度的體驗。這種體驗是簡單的廣告或創(chuàng)意是無法傳達(dá)的，品牌不再掌握“話語權(quán)”，用戶才是互聯(lián)網(wǎng)的“話事人”。品牌的傳播效果，不再是靠單純地購買媒體資源，而是基于社交媒體玩法讓用戶自發(fā)“點贊、轉(zhuǎn)發(fā)和評論”。

第二，社交媒體玩法的傳播力，起點是戰(zhàn)略配稱。

何為戰(zhàn)略配稱？

特勞特定位說的是，你要在消費者的心智里面占領(lǐng)一個名詞。但邁克爾·波特認(rèn)為這樣很容易被別人模仿，我們要做的是“戰(zhàn)略定位”。戰(zhàn)略定位應(yīng)該是一套獨特的經(jīng)營活動，它是為了實現(xiàn)：創(chuàng)造獨特的價值；總成本領(lǐng)先；讓其他公司難以模仿。

自身能力不強(qiáng)的品牌，還是會將硬廣和媒體采買放在第一位，因為它可控、簡單、粗暴有效，當(dāng)然它的邊際效應(yīng)正在遞減。

沒有用戶視角的策略，再怎么大制作、大投入的營銷策劃，都是曇花一現(xiàn)；沒有整體運營的能力，沒有戰(zhàn)略配稱來塑造核心競爭力，傳播聲量再大的品牌也會凋零。也只有理解了這兩條基準(zhǔn)線，再聊策略玩法才有意義。

“會整活”成為品牌傳播力關(guān)鍵

過去，我們談“注意力競爭”，談的是和競爭對手比拼。但在信息爆炸、用戶碎片化、競爭激烈的時代，與品牌搶奪注意力的，是某個圖文段子，一條有趣的短視頻，或者是有顏值有才華的直播達(dá)人。

那些自嗨的策略，或者自以為是的、主題宏大的廣告，在上述有趣的內(nèi)容面前，很難博出位。

在這樣的環(huán)境下，如何打造頭部企業(yè)、長紅品牌，成為了許多企業(yè)和營銷人員面臨的挑戰(zhàn)。社交玩法策略需要更加靈活、創(chuàng)新、多元化。“廣告即內(nèi)容，用戶即媒介”愈發(fā)重要，“會整活兒”成為關(guān)鍵因子。下面我也將結(jié)合故事、話題和IP三個維度，來剖析社交玩法背后的洞察。

首先是“故事”。故事化傳播是通過講述有情感、有價值、有意義的故事，來吸引用戶的注意力，引發(fā)用戶的共鳴，增強(qiáng)用戶的記憶和忠誠度。

好的故事離不開三大要素：沖突、行動、結(jié)局。而其中最重要的就是“沖突”。

在某一年，麥當(dāng)勞在美國的招聘廣告里，寫了一個大標(biāo)題——“我們不招聘黑人”。這一個標(biāo)題太抓眼球了，當(dāng)你仔細(xì)讀下去會發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞的招聘訴求大意是：我們不招黑人，不招白人，也不招亞裔，因為麥當(dāng)勞招聘員工時，不在意你的膚色，你只需要有一番斗志......

這就是“沖突感”的威力。當(dāng)然，social玩法不一定要選挑戰(zhàn)度高的話題，但一定要有沖突反差，品牌也需要做到“邏輯自洽”。

今年的父親節(jié)節(jié)點，小米另辟蹊徑，聯(lián)合新華網(wǎng)做了件有趣的事，讓父親節(jié)變身“親父節(jié)”，看看小米手機(jī)鏡頭下，爸爸被子女“親”后的有趣反應(yīng)，最終傳遞出“小米陪你一起，記錄每個愛的瞬間”的品牌訴求。這場大型UGC創(chuàng)意，也帶動了二次傳播和共創(chuàng)。

其次，是“話題”。話題就是大眾注意力的“最大公約數(shù)”，品牌通過抓住熱點事件、社會現(xiàn)象、用戶痛點等話題，來引發(fā)用戶的討論、參與、分享，從而提升品牌的曝光度和影響力。

在兒童節(jié)節(jié)點，麥當(dāng)勞都會通過策劃“兒童套餐”，讓大人們?yōu)橹偪?。百事可樂在農(nóng)歷春節(jié)期間，會策劃家庭團(tuán)聚主題的廣告創(chuàng)意；面對“不斷內(nèi)卷”的競爭壓力，樂樂茶變身“互聯(lián)網(wǎng)嘴替”， 推出“一拳！系列”奶茶，讓產(chǎn)品成為“打工人”的解壓玩具。

此外，奢侈品品牌與大眾消費品的反差聯(lián)名，也是跨品類塑造“話題”的策略。例如MANNER 聯(lián)名LV開限時書店，喜茶聯(lián)名FENDI推出聯(lián)名特飲，都是放大話題性的途徑。當(dāng)然，這個玩法的前提是聯(lián)名資源的互相匹配。

第三點是“IP化”。社交玩法的IP化需要持續(xù)投入，通過提供有價值、有用處、有趣味的內(nèi)容，來吸引用戶的興趣、滿足用戶的需求、解決用戶的問題，從而增加用戶對品牌的認(rèn)知和好感。

發(fā)行了70多年的《宜家家居指南》，通過分享各種家居設(shè)計、裝修技巧、生活方式等內(nèi)容，建立了一個龐大而活躍的粉絲群體，傳達(dá)了自己的品牌理念和價值主張；潘通每季度、年度都會發(fā)行流行色，并在設(shè)計圈內(nèi)流行開來，潘通亦通過“制定色彩規(guī)范”來銷售色卡、提供色彩咨詢及授權(quán)商品。

肯德基將“social玩法IP化”的頻率進(jìn)一步提高——“瘋狂星期四”每周都為肯德基品牌貢獻(xiàn)一波社交媒體流量峰值。相較于品牌的有意為之，“瘋四文案”更像是一場網(wǎng)友自發(fā)的網(wǎng)絡(luò)文學(xué)狂歡?？系禄放埔矘酚谝姷?，并官方下場開啟抖音直播，和網(wǎng)友一起玩起了“瘋四文學(xué)盛典”，挑選出最“瘋四”的小作文。

平臺是社交玩法的“母語境”

不同社交媒體平臺，它們的玩法規(guī)則和用戶受眾也不同。品牌需要更加精準(zhǔn)、個性化、互動化，以適應(yīng)不同的平臺、場景和用戶行為。

在分享屬性更強(qiáng)的平臺，小紅書通過打造一個以美妝、時尚、旅行等為主題的內(nèi)容社區(qū)，讓用戶可以在瀏覽、收藏、評論、點贊等互動中，發(fā)現(xiàn)和購買自己喜歡的商品。在“社區(qū)種草氛圍”之下，KOC和產(chǎn)品創(chuàng)意是撬動社交影響力的關(guān)鍵。

在“雙微”平臺中，微信更注重“熟人社交”，品牌的社交玩法需要“先入圈，再破圈”，那種大而全的“大眾化傳播”是無感的，品牌需要最先找到、錨定那群掌握互聯(lián)網(wǎng)話語權(quán)的人。比如前些年招行拍攝的《世界再大，大不過一盤番茄炒蛋》，就聚焦于海外留學(xué)生。

對比來看，微博是天然的“事件場”和“名人場”。品牌需要在全民大事件節(jié)點，在微博找到關(guān)鍵人物，進(jìn)行提前布局。例如作為下半年最受關(guān)注的事件之一，電競項目首次在杭州成為亞運會正式比賽項目，必將引發(fā)全民輿論和關(guān)注度。微博也推出“2023年微博電競選手造星扶持計劃”，聚合頭部明星選手，連接品牌傳播和經(jīng)營訴求。

在短視頻平臺上，視覺屬性、情感屬性、傳播屬性成為三大抓手。在“視覺”上，品牌一定要抓人眼球，這也考驗產(chǎn)品創(chuàng)意，好的產(chǎn)品創(chuàng)意能夠在視頻化呈現(xiàn)中事半功倍，并能自然延伸其他內(nèi)容，例如護(hù)膚類品牌可以延伸很多護(hù)膚知識；在“情感”上，品牌要有足夠的“共情力”，理解并相應(yīng)當(dāng)下大眾的普遍情緒；“傳播”則對應(yīng)各種短視頻挑戰(zhàn)賽，這不僅需要挑戰(zhàn)賽的創(chuàng)意，更需要跟隨平臺活動，以及相應(yīng)的物質(zhì)激勵。

最后是直播場景，品牌需要靠主播引爆，靠自播沉淀私域用戶，提升利潤水平。很多品牌會將頭部主播帶貨視頻，剪輯成短片素材，并投放到各大媒介上，讓直播帶貨成為品牌背書的一部分。此外，“店播”和“自播”也成為品牌運營的一部分，放大現(xiàn)有渠道資源優(yōu)勢，讓“社交聲量”轉(zhuǎn)化為“用戶量”。

因此，平臺不同，玩法各異。品牌需要與平臺保持某種連接，積極參與平臺活動，跟隨平臺策略調(diào)整運營方向。

成為大眾品牌，先進(jìn)入大眾視野

企業(yè)的基因是擴(kuò)張。每一個新品牌，都有一個成為大眾化品牌的野心。

與此同時，因為充分競爭，企業(yè)不再有靜態(tài)的優(yōu)勢，商業(yè)競爭是一個動態(tài)平衡的過程，任何優(yōu)勢只是相對的，只體現(xiàn)在一個時間窗口中。

在社交媒體時代，涌現(xiàn)了許多網(wǎng)紅品牌，但在隨后的擴(kuò)張過程中，各種內(nèi)外部管理的問題也被放大，“速紅速朽”成為常態(tài)。品牌需要不斷創(chuàng)新和適應(yīng)變化，以應(yīng)對不同的平臺、場景和用戶行為，并夯實企業(yè)整體運營的基本盤，這個是“根基”。只有這樣，才能在競爭激烈的市場中脫穎而出，贏得用戶的認(rèn)可和信賴。

那些穩(wěn)健運營的品牌，背后都有一個極為專業(yè)的團(tuán)隊，已經(jīng)明確的經(jīng)營指導(dǎo)。

在元氣森林的初創(chuàng)團(tuán)隊中，員工多來自傳統(tǒng)飲料大牌企業(yè)，研發(fā)總監(jiān)曾供職于雀巢，生產(chǎn)總監(jiān)曾供職于可口可樂，銷售總監(jiān)曾供職于農(nóng)夫山泉，這使得元氣森林在初創(chuàng)階段，就能明確如何對接行業(yè)最TOP的資源，了解傳統(tǒng)品牌的運營方法。

因此，社交媒體玩法是“杠桿”，它能放大品牌核心競爭力。但品牌自身沒有打好根基，社交影響力也會“反噬”品牌資產(chǎn)。