6月18日，在京東集團的二十周年慶典上，京東集團 CEO 許冉這樣表態(tài)：

許冉說干就干。在這之后不久，京東整合了7FRESH、京喜拼拼、前置倉等業(yè)務成立創(chuàng)新零售部，該事業(yè)部與京東零售處于同等地位，直接向許冉匯報，主要布局于同城零售、下沉市場等業(yè)務，旨在深入探索零售線上線下業(yè)務的融合與創(chuàng)新。

可以看出，在京東集團級別的諸多業(yè)務中，生鮮品類已經(jīng)是其發(fā)展的重中之重。

生鮮是本地生活市場最重要的構(gòu)成部分之一，長期被各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭反復爭奪。以美團為例，

其2017 年開始就已在生鮮業(yè)務中投入大量資源。美團優(yōu)選負責人郭萬懷曾經(jīng)在內(nèi)部會議上表示“對于美團優(yōu)選，公司會持續(xù)投入，直至勝利。”

過去幾年，美團大舉殺向社區(qū)團購業(yè)務，定位于“更高品質(zhì)的生鮮雜貨”，希望以高頻的生鮮雜貨復購帶動其他品類銷售?，F(xiàn)在看來，雖然社區(qū)團購業(yè)務的發(fā)展不達預期，但通過對生鮮供應鏈的建設(shè)和控制，美團極有可能在實物電商領(lǐng)域扎下根來。

京東也選擇把同城零售業(yè)務的發(fā)力點定位于生鮮。京東集團副總裁、京東超市全渠道業(yè)務負責人牛英華表示：“消費者對生鮮的需求依然強勁，同城零售的短鏈模式也更適合生鮮類目。因此冰鮮急送會是我們核心發(fā)展的品類，也是京東超市想要建立的最重要類目。”

早于2015年，京東豪擲46億元入股永輝超市，占股10%，此后，雙方開始在生鮮領(lǐng)域方面的合作。據(jù)自媒體“朱思碼記”報道，當時劉強東的思路是：

不過，協(xié)議完成時，京東也已組建了自己的生鮮團隊，并將生鮮事業(yè)部從消費品事業(yè)部獨立出來，使之成為京東第六大事業(yè)部.京東對生鮮的重視程度由此可見一斑，但同時也導致了雙方權(quán)責不明，如線上生鮮京東自己的團隊到底要不要做，這也誘發(fā)了接下來的危機。

在生鮮類目運營過程中，京東很快發(fā)現(xiàn)，線上銷售生鮮的損耗遠遠高于所能獲取的利潤，解決方案是要么做門店O2O，要么在倉庫環(huán)節(jié)外再加個冷鏈前置倉。

京東選擇以更加綜合的方式去解決問題。一方面，京東與永輝開始在O2O方面合作，永輝入駐京東到家平臺，不過雙方在合作中并未深度分享采購、用戶、訂單等數(shù)據(jù)；另一方面，京東自建生鮮冷鏈團隊，并在全國各地的配送站大規(guī)模配發(fā)商用冰柜，完成“最后一公里”的鋪設(shè)。

受限于冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施的不完善，京東生鮮電商的商業(yè)模型一直未能完全落地，線上以傳統(tǒng)物流形式賣生鮮的這條路沒能走通。

值得一提的是，近乎同期，1號店也以大貨的形式做過一陣子生鮮凍品的B2C模式，同樣因為基礎(chǔ)設(shè)施不到位而被迫放棄。

而門店O2O模式則迎來了更大的挑戰(zhàn)。相對生鮮電商對渠道的高標準來說，京東到家的倉配和物流實在難稱專業(yè)，更關(guān)鍵的是，更強的對手已經(jīng)出現(xiàn)。

在京東與永輝的合作仍在洽談之際，彼時仍在京東的侯毅向高層提議開設(shè)線下門店，也就是盒馬的雛形方案，但由于京東此時正急于拿下生鮮類目，于是該方案被暫時擱置，之后侯毅轉(zhuǎn)投阿里。

盒馬與半小時達模式的橫空出世，威脅了京東物流長期以來全行業(yè)公認的核心競爭力。直至2018年，京東才在北京測試性的開設(shè)兩家7FRESH門店。這段時間，盒馬迎來了長達兩年的發(fā)展黃金期。

或許是受到盒馬的影響，劉強東對生鮮業(yè)務投入了更大的關(guān)注度。

在7FRESH成立時，劉強東表示：“生鮮電商的模式、運營和傳統(tǒng)電商業(yè)務完全不一樣，涉及商業(yè)模式的創(chuàng)新，必須由最高決策者親力親為，獨立運營才能成功。”

時任7FRESH負責人的王笑松則公開表示，要在5年內(nèi)在全國鋪設(shè)1000家7FRESH門店。然而，在盒馬高舉高打的背景下，7FRESH是否已經(jīng)錯過了發(fā)展的黃金時期并不好說。五年之后的現(xiàn)在，7FRESH的全國門店數(shù)量依然只有幾十家。

此外，京東著力投入的本地生活、下沉市場方面，也遭遇了不小的挑戰(zhàn)。在社區(qū)團購爆發(fā)之際，京東大力投入于京喜拼拼，并將其匯報關(guān)系從徐雷調(diào)整為劉強東，然而不久后，京喜拼拼的發(fā)展就被按下緊急暫停鍵。時至現(xiàn)在，才又更名為京東拼拼，且并未進行大規(guī)模擴張。

無論是7FRESH還是京東拼拼，在生鮮方面的發(fā)力和投入，都是其避不開的話題。

更何況，目前來看，包括盒馬在內(nèi)，幾乎所有依靠“燒錢”拓展業(yè)務的各種類型的生鮮電商們，都已倒閉或者面臨不小的麻煩，下一階段的關(guān)鍵，必將是效率的比拼。

而生鮮提升效率的關(guān)鍵，必然是供應鏈的優(yōu)化。

背靠不差錢的阿里，盒馬的選擇就是在生鮮物流供應鏈上進行重倉布局，打造全國物流體系骨干網(wǎng)絡。隨著盒馬的西北、西南、華中、華東等地的7個供應鏈中心陸續(xù)投產(chǎn)，其或?qū)⒔ǔ蓢鴥?nèi)零售企業(yè)中規(guī)模最大的生鮮全溫層物流體系。

此外，其供應鏈已下沉到源頭產(chǎn)地，在全國建設(shè)了近600個直采基地、180個“盒馬村”，基本做到“源頭基地-盒馬村-盒馬產(chǎn)地倉-盒馬銷地倉-盒馬門店”的“產(chǎn)供銷”一體化。

但這些統(tǒng)統(tǒng)需要耗費大量的資金，而更難以承擔成本的是時間。要知道，盒馬做到這一步已經(jīng)花了8年，未來還要繼續(xù)投入多久，尚不得而知。未來這些年還可能出現(xiàn)什么顛覆式的技術(shù)或者對手，也不得而知。

換做一般的企業(yè)，早已是累卵之危了。

03拼圖契機

是否收購永輝，至今還沒有定論，但這或許是解決京東生鮮難題的最佳方案。

對于京東而言，永輝的生鮮供應鏈端是其可以直接通過收購拿到的。

早在2018年的重慶互聯(lián)網(wǎng)+數(shù)字經(jīng)濟峰會上，劉強東就公開表示：“有個常識性錯誤，都以為互聯(lián)網(wǎng)只要有流量就能賺錢，有流量就可以做電商，有流量就可以做零售，其實不是。（沒有）供應鏈不行。”

他這樣評價永輝：“沃爾瑪，家樂福在中國門店的地理位置，比永輝比很多零售都要好，但是為什么做不過永輝，因為只有永輝打造了一個高效的生鮮供應鏈，它的供應鏈可以跟那些小攤上賣菜的比，價格比他們還便宜，而且還能賺錢。”

舉例而言，永輝同樣在全國有600多個直采基地。永輝旗下的彩食鮮已在北上廣深、閩浙贛瓊、川渝貴、冀豫皖鄂等地建立了38個大型生鮮中央工廠/倉。

永輝創(chuàng)始人張軒松也曾公開斷言：“互聯(lián)網(wǎng)公司不斷發(fā)力生鮮供應鏈，但是生鮮需要有時間來積累，我們有18年的數(shù)千名的買手來負責，很難用資本來趕超。”

雖然雙方早在2015年就有合作，但時至今日，其合作模式依然只是淺嘗輒止。時至2019年，7FRESH與永輝共赴泰國開啟海外直采，這才開啟了雙方在供應鏈層面的首次深度合作。

對于京東而言，這種層面的合作還遠遠不夠，并購或者控股必然會成為認真考慮的選項。

對于永輝而言，雖然供應鏈的價值巨大，但傳統(tǒng)線下商超已在悄然沒落。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)，永輝的門店數(shù)量自2019年的高點1440家后就逐漸下滑，營收同樣連續(xù)三年持續(xù)下滑。同時，其也面臨著不小的資金周轉(zhuǎn)壓力，其資產(chǎn)負債率已超85%。

尤其是近年來包括永輝超級物種、永輝mini店、永輝倉儲店等連續(xù)多次轉(zhuǎn)型都收效甚微，引入外部的力量，甚至于創(chuàng)始人選擇在此時放手，確實也是值得考慮的選擇。

京東在生鮮業(yè)務的布局頗有前瞻，避開阿里傳統(tǒng)的服裝優(yōu)勢品類，以生鮮類目切入阿里缺失的高頻消費場景，進而帶動京東傳統(tǒng)的3C等低頻商品銷售。

“京輝聯(lián)盟”的存在，也的確曾讓阿里倍感壓力。

可惜的是，受限于多方原因，這一戰(zhàn)略最終未能落實。有媒體報道，在侯毅跑通盒馬模式之后，劉強東在內(nèi)部會議上痛批高管不會用人。

但在新興的下沉市場和同城零售方面，京東和所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣，都有不小的增量空間，而對永輝的投資收購，或許就是京東染指介入這個領(lǐng)域最直接有效的動作。