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星巴克在1999年進入我國大陸，早期憑借高質量的新產品獨特的第三空間氛圍迅速獲得了當時核心城市消費者的關注和認可。長期看隨著星巴克一二線城市門店密度區(qū)域飽和，未來其有望憑借強大的品牌力加快下沉步伐，培育下沉市場消費者飲用現(xiàn)磨咖啡的習慣。
高端現(xiàn)制飲品比拼品牌勢能、消費者體驗和經營效率。星巴克具備一定美國文化屬性自帶強品牌勢能，并通過卡位核心城市持續(xù)提升品牌力。
在商業(yè)條件逐漸成熟、一二線城市消費者對現(xiàn)磨咖啡接受度逐漸提升的條件下，面對競爭星巴克果斷加速拓店搶占市場份額，并優(yōu)化單店模型、提升消費者體驗及持續(xù)營銷實現(xiàn)“先做大、后做強”，而其前提條件則為具備一套完善的標準化管理體系。
強品牌力：優(yōu)先卡位高勢能地區(qū)并加密，直營模式保障品牌力
具備強品牌力基礎：具備美國文化屬性，第三空間氛圍獨特
星巴克具備一定美國文化屬性，第三空間氛圍獨特自帶強品牌力。2000 年中國加入WTO 后，人們對于以美國為代表的西方文化逐漸開始接受甚至追逐，星巴克作為一定程度上代表美國文化的品牌自帶強品牌力。
星巴克在1999 年進入我國大陸，早期憑借高質量的新產品+獨特的第三空間氛圍迅速獲得了當時核心城市消費者的關注和認可。
早期優(yōu)先卡位高勢能區(qū)位，并持續(xù)加密提升全國范圍影響力
星巴克早期卡位核心城市并持續(xù)加密，逐漸提升全國范圍內影響力。上海作為最早國際化的城市之一，具備消費能力強、對新事物接受程度較高的優(yōu)點，時至今日仍是高端現(xiàn)制飲品店品牌兵家必爭之地。
星巴克始終十分重視在上海布局，其在2000 年第一家上海店落戶于具備客流量巨大的力寶廣場，至2005 年末上海門店數(shù)量已達60 家（占比38%），目前星巴克在上海門店數(shù)量更是達850 家左右（占比17%），是星巴克全球門店數(shù)量最多的城市。
目前星巴克在核心城市門店數(shù)量遠超價格相似的競爭對手，在全國范圍內的品牌影響力較強。
較早收回特許經營權，直營模式保障品牌力穩(wěn)定
星巴克較早便逐漸收回特許經營權，直營模式更易保持強品牌力。星巴克進入大陸市場初期選擇在華北、華東及華南分別與北京美大、上海統(tǒng)一和香港美心集團進行合作，通過特許經營權方式試水中國市場。
入世后我國在部分行業(yè)（如餐飲）逐漸放開對外資限制，2006 年星巴克率先收回華北特許經營權，此時其在我國門店數(shù)量達322 家。
2011/2017 年星巴克分別全部收回了華南/華東特許經營權，自此實現(xiàn)了在中國的全直營，而如Costa 目前北方區(qū)域仍采用特許經營模式。
由于星巴克在我國定位高端，方正證券分析師認為直營模式更易對產品、門店服務及消費者體驗進行統(tǒng)一把控，保持強品牌力穩(wěn)定。
前期下沉步伐相對克制，未來或將加快下沉步伐
現(xiàn)磨咖啡接受度低+星巴克拓店戰(zhàn)略，使得其前期下沉步伐相對克制。星巴克作為高勢能品牌，前期將大部分資源和精力用于加密核心城市，預計目前下沉市場門店占比僅為10%左右。
除拓店策略外，下沉市場對于現(xiàn)磨咖啡接受度（口感接受度+消費能力）低亦為阻礙前期星巴克加速下沉的重要原因。
長期看隨著星巴克一二線城市門店密度區(qū)域飽和，未來其有望憑借強大的品牌力加快下沉步伐，培育下沉市場消費者飲用現(xiàn)磨咖啡的習慣。
天眼查APP專業(yè)數(shù)據顯示，我國共有超14萬家企業(yè)名稱或經營范圍含“咖啡”，且狀態(tài)為在業(yè)、存續(xù)、遷入、遷出的企業(yè)。
從地域分布來看，廣東省的咖啡相關企業(yè)數(shù)量最多，達到3.3萬家，占全國相關企業(yè)總量的23.47％，其次是全球重要咖啡原產地之一的云南省，擁有超1萬家相關企業(yè)，江蘇省、四川省和福建省則位居第三四五位。
適時加速拓店：商業(yè)條件逐漸成熟，“先做大后做強”搶占份額
星巴克在我國早期拓店穩(wěn)健，競爭加劇后“先做大后做強”搶占份額。開店節(jié)奏由消費習慣及能力、商業(yè)條件、自身經營策略所共同決定。
我國茶文化歷史悠久，但咖啡作為舶來品進入我國后培育用戶消費習慣需一定時間。
與此同時盡管2000 年入世后我國人均可支配收入、商業(yè)地產投資增速迎來快速增長期，但從絕對數(shù)額上看仍處于較低水平。
受制消費習慣、能力及商業(yè)地產條件不成熟，星巴克在我國前期拓店較穩(wěn)健，前十年年均拓店數(shù)量僅為50 家左右。
先做大：面對行業(yè)內外雙重競爭，星巴克適時選擇加速拓店
商業(yè)條件逐漸成熟+新流量時代到來，具備較強競爭力的對手層出不窮，星巴克逐漸加快開店節(jié)奏。
金融危機后我國實現(xiàn)積極財政政策，一定程度上助力商業(yè)地產快速發(fā)展，隨商業(yè)條件逐漸成熟以及新流量時代到來，2012 年后星巴克逐漸加快開店速度。
與此同時來自競爭對手的壓力亦與日俱增，2015 年以喜茶、奈雪的茶為代表的高端現(xiàn)制茶飲品牌迅速崛起，2017 年新零售品牌瑞幸咖啡出現(xiàn)后亦爆發(fā)式開店，星巴克面臨行業(yè)內外雙重挑戰(zhàn)。
面對強有力的競爭對手星巴克在2015后進一步提升開店節(jié)奏，2015-20 年平均凈開店579 家，迅速搶占市場份額。
目前星巴克在我國門店數(shù)量已遠超同定位、同價格帶的競爭對手，行業(yè)龍頭地位較為穩(wěn)固。
龍頭品牌快速拓店后，有望提高行業(yè)標準、降低行業(yè)盈利能力，從成本端看行業(yè)門檻有望提高。
龍頭品牌通常在產品質量（不單體現(xiàn)在價格）、人工福利、選址位置等方面較行業(yè)平均水平更優(yōu)，隨著龍頭加速拓店行業(yè)標準有望提升，行業(yè)平均利潤或將降低、進入門檻有望提升。
以火鍋業(yè)態(tài)為例，海底撈2017/18/19 年分別凈開店97/193/302 家，呈現(xiàn)拓店加速的狀態(tài)，而根據中國飯店協(xié)會數(shù)據中國火鍋行業(yè)2017/18/19 年人力成本同比提升2.87/3.05/2.31pct、租金成本提升1.73/2.58/2.41pct，因此火鍋行業(yè)整體凈利率分別+2.25/-2.31/-2.94pct，近兩年連續(xù)下滑，行業(yè)盈利能力逐漸降低。
再做強：數(shù)字化運營提升效率，多業(yè)態(tài)+營銷保持強品牌勢能
星巴克在北美已積淀豐富數(shù)字化經驗，為中國市場數(shù)字化打下基礎。星巴克2009/11/14 年在美國市場推出APP/開啟配送服務/上線門店預定服務，是當?shù)財?shù)字化較為領先的傳統(tǒng)線下零售品牌。
盡管星巴克前期在中國數(shù)字化進程相對較慢，但面對新零售品牌瑞幸咖啡的強勢崛起，星巴克于2017 年在微信推出社交禮品、2018 年上線外賣服務、2019 年將預點單系統(tǒng)“啡快”全面接入阿里系統(tǒng)、2020 年“啡快”將上線微信小程序，展現(xiàn)管理團隊面對競爭時的快速反應能力。
至2020 年Q4 星巴克中國99%/85%門店支持啡快/專星送，且線上訂單銷售占總銷售達30%（環(huán)比+4pct，同比+20pct）。
通過不斷推進數(shù)字化運營，一方面增加了外賣收入優(yōu)化了門店經營效率，另一方面通過預點單、小程序等方式也大大提升了消費者體驗。
快速擴張中保持勢能至關重要，創(chuàng)新業(yè)態(tài)是提高品牌勢能方法之一。
現(xiàn)制飲品店單店可覆蓋人群遠小于餐飲店，因此快速拓店有利于提升品牌知名度和整體覆蓋面積。
但對高端品牌而言門店快速擴張、稀缺性的下降亦可能導致品牌勢能有所降低，且單一的標準店業(yè)態(tài)或容易讓消費者一定程度上“審美疲勞”。
在此情況下2017 年星巴克亞洲首家全沉浸式咖啡體驗門店（臻選業(yè)態(tài)）落戶上海，門店面積達到2700平方米。
至目前星巴克臻選逐步發(fā)展為“臻選咖啡店”、“臻選烘焙坊”等多種業(yè)態(tài)，給予消費者不同的產品和體驗，在其高度標準化的標簽上增添了個性化，有助于提升品牌勢能。
星巴克具備引起高關注的持續(xù)營銷能力，助品牌勢能和熱度的提升。星巴克是制造話題的“高手”，其在 2009 年便推出“星冰粽”，將中西方文化融合的同時也保持了星巴克的品牌調性，引起消費者廣泛關注和討論。
而其2019 年3 月推出的“貓爪杯”上線后引發(fā)消費者“瘋搶”，部分消費者甚至不惜在星巴克門口等一晚上，話題性十足。
根據百度搜索指數(shù)，星巴克品牌熱度穩(wěn)居行業(yè)前列，且具備時不時引爆話題的能力。
同店情況：同店基本維持正增長，驗證戰(zhàn)略正確性
星巴克中國同店基本保持正增長，驗證“先做大后做強”戰(zhàn)略正確性。在競爭對手（主要指瑞幸）快速崛起+自身門店持續(xù)加密導致分流的情況下，星巴克依靠數(shù)字化優(yōu)化單店模型，依靠新業(yè)態(tài)+強營銷保持品牌強勢能。
從同店數(shù)據看，近3 年其同店僅在FY2018Q3 出現(xiàn)短暫下滑，其余時間均保持正增長。
標準化管理：門店及人才標準化管理，拓店時保持品牌勢能穩(wěn)定
門店經營標準化：產品制作標準化，且門店信息化程度高
星巴克較早采用全自動生產流程，且門店的信息化程度較高。2013年星巴克逐步將大部分半自動咖啡機更換為全自動，優(yōu)先保障產品質量的穩(wěn)定且可復制，基本實現(xiàn)生產流程標準化。
信息化方面，星巴克ERP 系統(tǒng)已將產品、供應鏈、采購、銷售部門之間信息打通，銷售部門收到客戶訂單后將自動產生結算訂單，產品管理部門則必須定期向銷售部門了解預測銷售信息并調整庫存結構，供應鏈和采購部門根據相關銷售信息、庫存結構、以及歷史需求波動性向供應商下達補貨或寄售訂單，門店內以及門店與總部之間的信息化程度較高。
管理機制標準化：師徒制+考核機制標準化，店員流失率較低
經數(shù)十年沉淀星巴克已形成一套成熟管理機制，員工流失率相對低。
1）師徒制方面：一名新伙伴加入后店經理和訓練員（師傅）將一同制定培訓計劃。
成為訓練員是晉升的必要條件，而新晉員工在培訓結束后需通過考試才能轉正，因此師徒制綁定了雙方利益關系；
2）考核機制方面：星巴克對于店長、店員的考核非常細致，比如對于店長不僅有門店業(yè)績等考核、同時也有培訓完成率、人才流失率等指標有考核，星巴克員工流失率僅為個位數(shù)；
3）晉升機制：星巴克晉升機制明確，新員工需經歷咖啡師→值班經理→副店經理→店經理→區(qū)域經理→大區(qū)經理。
競爭對手 Costa：標準化程度相對低，門店拓展速度相對較慢
過度追求產品而犧牲效率，門店拓展速度較慢
Costa 為提升口感堅持使用半自動咖啡機，但也因此一定程度犧牲了效率與標準化。Costa 是英國現(xiàn)磨咖啡龍頭品牌，在當?shù)鼐邆漭^高知名度。
2006 年進軍中國市場，憑借自帶英國文化屬性+高質量的產品力獲得我國消費者一定的認可。
但由于對產品力近乎苛刻的追求，其在我國始終堅持使用半自動咖啡機，該策略在我國早期發(fā)展時面臨兩個問題：
1）現(xiàn)磨咖啡為舶來品，我國消費者對其味道感知度遠不如茶飲，因此在產品質量可保障的前提下，效率的重要性高于口感；
2）與咖啡文化已普及、咖啡師培訓流程完善的英國不同，在我國培育一名優(yōu)秀的咖啡師需要較高的成本及時間，因此采用半自動咖啡機時易面臨門店之間品質難以穩(wěn)定復制的局面，對品牌力產生較大的傷害。
效率及標準化不足成為制約Costa 快速拓店的原因之一，進入中國后其與星巴克門店數(shù)量差距始終較大。
Costa 在我國早期拓店速度較慢，盡管2012 年后其同樣提升了開店速度，但其與星巴克的門店數(shù)量差距依然在逐漸加大。
未實現(xiàn)全直營，產品、服務難以穩(wěn)定復制
Costa 華北地區(qū)仍采用特許經營模式，產品、服務難以實現(xiàn)穩(wěn)定復制。與星巴克類似，Costa 剛進入我國時同樣采用特許經營方式，其北方/南方分別授予華聯(lián)集團/悅達集團。
2017 年10 月COSTA 母公司英國Whitbread 集團向悅達收回中國南方市場特許經營權，2018 年8 月可口可樂宣布收購Costa 后，后者至今未收回中國北方市場的特許經營權。
由于未能實現(xiàn)直營模式，一方面其產品、服務難以實現(xiàn)在全國范圍內穩(wěn)定復制，另一方面其北方、南方市場運營體系并未打通，“南方購買的會員卡不能在北方地區(qū)使用”的問題時有發(fā)生，大大降低了消費者購物體驗，對于品牌力產生不利影響。
注：本文內容主要摘自方正證券，中外行業(yè)研究整理推送
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