倩姐的推薦語：

這是一篇讀者創(chuàng)作的文章，作者孫曉丹，是一位具有獨立思考能力的創(chuàng)業(yè)者。因他在后臺給我留言認真的糾正一個“關于純真果汁的創(chuàng)始人是劍橋大學畢業(yè)而非牛津大學”這個錯誤，我們偶然結識。后來邀請他寫了這樣一篇關于消費品的文章。這篇文章，思考扎實，邏輯中肯，顯然是一個實戰(zhàn)中的創(chuàng)業(yè)者獨立思考的產(chǎn)物。

我想和你一起分享。

以下是正文：

最近聽陸奇博士分享關于科技創(chuàng)業(yè)決策模型框架，很受啟發(fā)，這個4W1H模型的標題是：《What：決定做什么 — 選擇方向。Why：明確所做是有價值的。Why Now：判斷現(xiàn)在是進場的好時機。Why Us：打造能勝任的團隊。How：打造能力建立壁壘》。

這樣的模型看上去很普通很常見，但是重要的是要深入地思考和拆解，把真正核心的邏輯反復琢磨，結合大量成功或不成功的案例不斷觀察推演，如同投資一樣，建立自己定品類思維框架，在觀察和實踐中如磨刀一樣，讓自己更敏銳。

這幾年混跡于線下零售、電商看過幾百個品牌、上萬款主推產(chǎn)品，后來開始消費品創(chuàng)業(yè)后，也形成了自己對定品類的一系列思考，結合陸奇博士的4W模型，簡單談談對消費品創(chuàng)業(yè)定品類的思考。

一. What：選擇什么品類

1、動機：選擇自己熱愛的

消費品創(chuàng)業(yè)的類目選擇，起心動念，要在自己喜歡做、能做、順勢（Want-Can-Trend）三個方面中，找到交集點，而且喜歡做的權重要大很多，因為一個長久的品牌通常要孕育5-10年的時間才能長大，中途會遇到重重困難，只有熱愛所做的事，才能保證持續(xù)的投入和對產(chǎn)品的熱情。

消費品企業(yè)早期，產(chǎn)品都會是那塊最長的板，一個好的創(chuàng)始人，往往是企業(yè)最核心的產(chǎn)品經(jīng)理，一定會花大量時間打磨產(chǎn)品、研究用戶、研究競對，比如雷軍做手機就買一書包手機天天帶著研究。優(yōu)秀的消費品產(chǎn)品經(jīng)理，要具備的綜合素質(zhì)其實挺高，市面上產(chǎn)品這么多，但是殺手級的產(chǎn)品屈指可數(shù)，產(chǎn)品是創(chuàng)始人和世界的對話，反應了創(chuàng)始人的世界觀、價值觀。

2、選品類就是選賽道

品類在零售企業(yè)，常被定義為消費者需求的集合。參考天圖資本馮衛(wèi)東的定位理論劃分[1]，可以從用戶購買決策角度把品類劃分為，

回答“買什么”的產(chǎn)品品類，如空調(diào)、手機、薯片

回答“去哪兒”買的渠道品類，如良品鋪子、百果園

回答“如何選擇”的導購品類，如大眾點評、58同城

我們通常提到的產(chǎn)品品類，反映在零售業(yè)，線上是前端展示的類目樹的名稱，線下是物理空間的陳列劃分。選品類就是選賽道，賽道有大小、好壞、難易之分。一個有能力也抱有品牌夢想的創(chuàng)業(yè)者，最怕選擇一個難做難出創(chuàng)新品牌的賽道。判斷品類是否適合，主要看品類的特性，并且最好結合未來趨勢動態(tài)思考：

市場容量/市場增長

大賽道才能孕育大公司，雖然天花板往往是投資人需要思考的，但是對創(chuàng)業(yè)者來說，至少要看潛在市場總額（total addressable market,TAM）能支持創(chuàng)業(yè)品牌做到1億以上營收的品類，電商環(huán)境相比5年前，用戶大盤的增加，讓更多消費品在線上有了突破交易天花板的可能，像王小鹵這樣的做雞爪零食的品牌都能很快成長到2億以上。創(chuàng)業(yè)最好選高增長大賽道，最好避開過于細分品類和弱勢品類。

品類成熟度/成熟速度

新品類的成長和滲透會遵循一定的創(chuàng)新擴散模型，從歷史的演變看，現(xiàn)代社會品類的演變速度比以往快很多（下圖），在新品類形成的初期，更容易形成強勢品牌，而品牌的最優(yōu)結局也是成為品類的領導者。但是太新、成熟速度太慢的品類，或者受制于物流供應鏈成本，不太適合初創(chuàng)公司，在自身壁壘不夠的情況下，容易成為大公司收割市場的犧牲品，比如NFC果汁、低溫酸奶。對于成熟度較高的品類，機會更多存在于其新型的分支中，比如方便食品中的速食拉面、速食意大利面、螺獅粉。

來源：Michael Felton, The New York Times.

用戶特征/代際變化

許多品類的人群輻射寬度不夠?qū)?，會有特定主要的消費群體。創(chuàng)業(yè)公司通常會選擇年輕一代客群，他們更容易接受新鮮事物，這也是為什么很多品牌要爭奪年輕人的第一個XX。值得注意的是代際變化帶來的購買決策差異，孕育很多創(chuàng)新的機會，比如00后消費能力變強，能接受更高附加值產(chǎn)品。

電商滲透率/線上增速

電商的滲透率高的品類，便于做基于數(shù)據(jù)的決策，加上網(wǎng)購的人群更年輕化，有助于創(chuàng)新品牌操作，線下向線上遷移的品類，是非常適合去切入的，比如電動牙刷、美妝，而美妝由于化妝年輕人群體的增加，加上視頻化展示的紅利，從17年開始，有很高的線上增長。當滲透率較高的類目達到接近電商滲透率上限時（如下圖的第一組別中的美妝、嬰兒奶粉），處于后續(xù)梯隊的牙膏、餅干、洗發(fā)水等的線上化遷移就會更加值得關注。

來源：凱度消費者指數(shù)研究，貝恩分析 [2]

品牌集中度/標準化變革

品牌集中度主要反應的是競爭格局，中國由于人口收入地域水平差異大，渠道相對分散，單純拿TOP品牌的市場占有集中度，比如CR5，CR10指標，對標歐美日韓其實沒有太大意義。創(chuàng)業(yè)者需要關注的是，市場趨勢是會更分散，還是會更集中，機會可能來自于，頭部TOP玩家自身出問題（比如產(chǎn)品老化，新需求無法滿足），有更標準化的方式讓市場集中，比如此前堅果瓜子品牌化的進程，把分散的傳統(tǒng)手工炒貨通過機器操作集中化。有的行業(yè)不太有好的標準化解決方案，比如螞蟻市場創(chuàng)業(yè)者好切入，但是成品牌很難，在中國標準化程度弱的茶葉，消費者很難建立起來對產(chǎn)品的價格和好壞的認知。

從近兩年看，中國前20大品牌在多數(shù)品類中是持續(xù)被小品牌搶占份額（下圖），靈活的小企業(yè)擅長發(fā)現(xiàn)并滿足消費者未得到滿足的需求，在一些外資化和本土品牌博弈的賽道，這兩年有眾多優(yōu)秀國貨品牌產(chǎn)生，但是也有如化妝品類目，外資快消品在2019年增速首次超過本土企業(yè)，如歐萊雅在2019年的銷售額增加35%之多。

來源：凱度消費者指數(shù)研究，貝恩分析 [2]

供應鏈難度/新技術替代

創(chuàng)業(yè)公司實力小，優(yōu)先選穩(wěn)定性好，成熟度高，供應鏈中臺化程度高的品類，比如美妝有科絲美絲，瑩特麗這樣專業(yè)的OEM/ODM幫創(chuàng)業(yè)公司做定制化生產(chǎn)。對于標準化程度低，鏈條長的供應鏈如生鮮、短保RTC食品，創(chuàng)業(yè)做品牌就難度很大。另外就是需要在特定設備上重資產(chǎn)投入的，對創(chuàng)業(yè)公司風險很大，除非一旦押對，會帶來較高的壁壘，但是通常的成長路徑會考慮在后期再更多投入到供應鏈和研發(fā)。

是否外資主導/政策導向

對于外資品牌為主導的消費品賽道，會孕育本土化品牌的機會，比如以往的美妝、咖啡、快餐，外資企業(yè)會受固有的體制、VI和匯報機制，在中國本土化運營的決策上會慢一拍，比如星巴克會受制于店面已有布局，難進入新興的鮮切水果飲品。對于國際大牌加價率高的，會有大牌平替的空間。另外本土的品牌利用國潮的流行趨勢，在設計上有差異化競爭的空間，如花西子、李寧。政策導向在某些行業(yè)是比較重要的變量，如果類似電動車，國家愿意扶持，對創(chuàng)業(yè)公司的幫助會很大。

復購率/邊際體驗遞減

復購率應該是檢驗消費品成長健康性的最重要真實指標（其他GMV、用戶數(shù)都可以理解為虛榮指標），復購率高的品類，更容易形成品牌，且護城河越深。有助于提高復購的因素有：高頻（如飲料）、成癮性（如煙酒、乳制品）、味覺記憶（如檳榔）、關聯(lián)交易（如服飾、美妝的搭配）。值得注意的是，有的商品，容易出現(xiàn)邊際體驗遞減的情況，使用戶難以堅守某個品牌的某商品，比如巧克力吃多了會膩，炸雞吃多了心理負擔加重等，我個人也在連吃幾天蛋白棒之后，實在吃不動了。對于復購率低的品類，比如彩妝、果酒、代餐類，進場要非常注意，因為很容易陷入不斷拉新的陷阱，如果是競爭激烈的賽道，往往資本都會向頭部聚集，小玩家的優(yōu)勢很容易被吃掉。

加價率/微商商品快消化

從日常消費的生鮮蔬果，到高端奢飾品。加價率高、毛利高的品類更容易形成品牌，因為品牌本身就是做溢價。在渠道費用不斷水漲船高的今天，毛利低于50%的品牌，線上線下的操作難度都很大。另外，值得注意的是，今天有大量概念超前的商品，會先在微商流行，當信息被拉平，無法收割更多智商稅時候，會快消化而進入大眾流通，如此前的面膜、玉米胚芽油、防臭襪、到現(xiàn)在的酵素、NMN、防脫發(fā)洗發(fā)水。微商因為有多級代理，加價率會較高，當加價率回歸正常水平，會形成新的消費品機會。另外微商也有因政策法規(guī)難以正常渠道銷售的產(chǎn)品，比如此前的**、電子煙等，如果政策放開，也會釋放在正常渠道的銷售機會。

品牌心智卷入度/線上化增加多品牌偏好

消費品戰(zhàn)場競爭的是消費者的心理賬戶，對于涉及日常消費中高頻、信任感強的如紙尿褲、牛奶，品牌需要很強的信任傳遞，通常創(chuàng)新企業(yè)切入的難度大很多，但是一旦新品牌能搶奪到用戶，后續(xù)單個用戶的價值也是更高的。這里的變量在于，如果類目線上化程度增加，用戶多品牌偏好行為將會增加，通過微商的圖文、抖音短視頻、快手直播這樣更能傳達商品賣點的方式，可以更好地增加用戶對品牌的信任感，比如認養(yǎng)一頭牛，早期通過云集做了大量的圖文宣傳，通過更詳實的內(nèi)容和社交渠道的信任感，將新品的賣點更有效傳達給新用戶。

來源：凱度消費者指數(shù)研究，貝恩分析

3、用戶識別路徑：品類>品牌

分類是人類大腦的識別模式，而品牌是品類及其特性的代表，所以從用戶視角出發(fā)，一般先識別品類，后識別品牌。創(chuàng)造新品類對用戶的教育成本很高，不適合創(chuàng)業(yè)公司去做，之前有個品牌嘗試做針對健身人群的酸奶，開創(chuàng)了一個“運動酸奶”類目，但是用戶天然對運動酸奶沒有認知，加上把場景和用戶群筐到很小的范圍，品牌的滲透很慢，最后導致項目擱淺。品牌的品類定位也需要清晰，這樣用戶在產(chǎn)生某種需求時才能及時聯(lián)想，有的甚至會在品牌名上直接體現(xiàn)，以降低溝通成本，比如“周黑鴨”、“哈爾濱啤酒”。

4、警惕細分陷阱，大品類中做差異化

消費品創(chuàng)業(yè)，需要警惕入小而美的細分場景，創(chuàng)業(yè)做在大品類中做差異化，做微創(chuàng)新是創(chuàng)新品牌較合適的路徑，在成熟的品類中，做用戶定位、核心需求、使用場景、外觀設計的差異化組合。舉一些例子：

用戶定位：親愛的男友（定位男士理容）

核心需求：HFP（面向護膚的成分黨）

使用場景：自嗨鍋

外觀設計：Dyson的無葉風扇、三頓半的小杯子、Wonderlab的小藍瓶

如何識別大品類？我的判斷標準是在線上，至少品類的單品的鏈接要能月銷1萬+以及更高，在線下要能在便利店、中小標超穩(wěn)定存活才可以。

5、選擇增長品類

創(chuàng)業(yè)盡量選擇增長品類，這點可以多維度判斷，從宏觀上，可以參考各種年報、行業(yè)協(xié)會內(nèi)部數(shù)據(jù)、生意參謀數(shù)據(jù)，輔助驗證可以調(diào)研工廠、原料商、渠道商。

要注意兩點，一是，這些數(shù)據(jù)，往往是已形成的結果數(shù)據(jù)，當正式入局時，可能會進入競爭的紅海。如果想更多在品類增長早期切入，我所見的全中國最有效的預測購物的數(shù)據(jù)，就是阿里的淘寶中搜索Query數(shù)據(jù)了，因為搜索就是用戶線上購物意愿的直接體現(xiàn)，高頻的搜索未被滿足badcase背后是未被滿足的需求。阿里內(nèi)部有行業(yè)360、飛梭等數(shù)據(jù)產(chǎn)品，可以基于淘系6億多活躍用戶做分析，也能拆解到不同年齡和城市線別，內(nèi)部成交數(shù)據(jù)可以看幾年的YOY（Year On Year）變化（對比生意參謀的閹割后數(shù)據(jù)，只能看近一年），天貓內(nèi)部的行業(yè)大盤規(guī)劃，也很多是借助行業(yè)360的這樣的Query數(shù)據(jù)實現(xiàn)的。所以想更好判斷未來的增長，也可以問一下在天貓的朋友大盤情況。

二是，識別增長要下鉆到單品所處的子類目，并拆解增長背后的原因是什么。即便一級類目的整體在下滑，但是新品類的替換還有可能增長。如果看線上數(shù)據(jù)，因為很多類目體量小，受內(nèi)外的影響造成的波動會比較大，值得長期考慮影響的持續(xù)性，可能是受如外部如疫情的影響（如疫情會催化速凍、半成品的銷售），也會遇到監(jiān)管（如電子煙的政策監(jiān)管），甚至淘寶類目歸屬劃分也會影響。

另外，單純通過類目增長和市面上某些產(chǎn)品的爆發(fā)，來選擇創(chuàng)業(yè)賽道和產(chǎn)品開發(fā)方向是非常危險的，這樣非常容易成為市場中千千萬萬跟隨者，而頭部玩家已經(jīng)在著手于下一個新品，特別對于復購率弱的品類，容易受到頭部更有實力玩家的擠壓。

6、品類的擴張：強勢品類進攻弱勢品類

強勢品類是能形成專家品牌印象的品類，比如電器、手機。弱勢品類，往往是單價低、購買頻率低、顧客容易自行判斷質(zhì)量、或者屬于個人私密消費品而不需要品牌彰顯價值[fengweidong]，這些品類難以打造專家形象，比如拖鞋、紙杯、多數(shù)水果，也是創(chuàng)業(yè)者需要避開的。

品牌可以通過強勢品類建立專家形象，再往弱勢品類切，比如拉面說切入強勢的日式拉面品類，做出較大的體量，更容易在速食面建立專家形象，然后切入重慶小面這樣的弱勢品類就相對容易。電風扇本來是強勢品類，后來同質(zhì)化嚴重之后，變?yōu)槿鮿萜奉悾放茻o法做出溢價，但是Dyson創(chuàng)造了一個強勢的無葉風扇品類，再切入弱勢的電吹風等品類就完成了延展。

7、常識

外部信息在各種加工后常常會產(chǎn)生對判斷的干擾，對于消費品，我們其實最后要回歸常識判斷一輪，比如代餐奶昔火的時候，可以看看周圍多少人能堅持喝代餐奶昔，以此判斷復購程度，再比如一些低脂薯片，想想口感的接受程度，也許能大概判斷市場大小。這種依照常識的毛估估產(chǎn)生的直覺，有時甚至比依靠各種拿來的數(shù)據(jù)分析更有用。

二、 Why：用戶為何持續(xù)買單

宏觀的視角適合去判斷賽道，但是對于創(chuàng)業(yè)者來說，更多的還是微觀視角考慮未來主推的單品，用戶會不會買單。所以對創(chuàng)業(yè)者推薦的思考方式是，戰(zhàn)略上自上而下定品類，戰(zhàn)術上自下而上做產(chǎn)品。今天中國的市場，任何細分領域，都有大量玩家，給用戶創(chuàng)造了什么價值，用戶為何持續(xù)買單，是每個消費品創(chuàng)業(yè)者需要持續(xù)思考的。

1、消費品的點線面

每個消費品領域的產(chǎn)品經(jīng)理，從第一天開始都想做出爆款，我之前所在的云集也是以孵化爆款為特色的，但是很多人思考的維度總是聚焦在一些點上，比如因為某個實驗室技術，或者某個好的賣點，就想產(chǎn)品能在市場上推廣出來，但單點的思考需要鏈接成線。

一個爆款單品往往是好幾個勢能點的累加，比如下圖中，我總結了消費品價值鏈中的主要環(huán)節(jié)和變量X營銷和渠道，我歸為產(chǎn)品和用戶交互的溝通界面。推動產(chǎn)品變革的主要有兩股力量，一股來自供給側，一股來自需求側，新產(chǎn)品往往來自于從用戶側的洞察，但是供給側的推動也創(chuàng)造出如蘋果手機，這樣站在用戶之上的產(chǎn)品。

如果拿元氣森林的氣泡水舉例 ，很多人也是看了單點，比如在B站營銷，在便利店的鋪設等等，如果我們將元氣森林抓到的勢能點連接來看，可以看到這是一個多個勢能點共同作用的產(chǎn)物。

由點到線，再到店鋪、品牌維度“面”上的經(jīng)營，對于初創(chuàng)公司來說，有的通過MVP模型的測試迭代，優(yōu)化每個產(chǎn)品細節(jié)，提高存活率。但是對于殺手級的產(chǎn)品經(jīng)理，他們能縱觀全局，很好把點線面串聯(lián)，這不是能培訓出來的，需要對生活的觀察，需要對產(chǎn)品的熱愛。比如有的美妝操盤上線手握千萬預算，能在初始投放ROI只有0.5的情況下，有**投入自己核心爆款的信心，這來自于對全盤點線面的深刻理解。

2、用戶需求的洞察

從需求側出發(fā)，我們通常對用戶需求的洞察來定義產(chǎn)品賣點，常見的方式是做用戶調(diào)研，定性和定量地分析，問卷、小組訪談等形式，但是通常會遇到兩個主要問題，一是樣本量小，二是引導性地提問收到的答案，可能不是用戶自然選擇的結果。

對于線上滲透率高的產(chǎn)品，新媒體和電商平臺沉淀了大量的用戶輿情和評價數(shù)據(jù)，這樣可以補充上面用戶訪談方式樣本量小，用戶被引導回答的缺點（如我們在初期就爬取過超過幾百萬條用戶評價和微博評論），從這些數(shù)據(jù)中我們可以洞察用戶未被滿足的潛在需求?？梢酝ㄟ^一些如八爪魚的爬蟲工具爬取，再結合如PowerBI、Tableau這樣的BI工具做分詞、高頻詞分析，結合詞條的語境，找到用戶的痛點。有些公司，比如小米系的產(chǎn)品開發(fā)，首先會做的就是去看競對的**，以此來判斷，用戶體驗還有哪些可以提升的空間。

但對于能站在消費者之上的產(chǎn)品經(jīng)理，需求不來自于調(diào)研，不來自于競對，更多來源于對目標群體的觀察，觀察用戶的生活，和用戶的聊天，通過強大的同理心，真正創(chuàng)作出在用戶之上的產(chǎn)品。

3、發(fā)揮爆款單品威力

對于很多消費品類，用戶的需求是分散的，但是消費品牌應該先從滿足需求的最大公約數(shù)所誕生的單品出發(fā)，發(fā)揮爆款單品威力。沒有接觸過實業(yè)的朋友，往往會想追求做多，追求個性化、風格化，或者有人直接說大單品的時代過去了，我覺得是很草率的。特別對于創(chuàng)業(yè)公司，爆款單品不但從生產(chǎn)層面提高規(guī)模效應，還是從渠道銷售層面，提高用戶滲透都有非常重要的意義。即便是風格化，也要重視企業(yè)在視覺識別上系統(tǒng)資產(chǎn)的沉淀。

下圖按品牌SKU的銷售分散度和電商滲透程度，將不同類目做劃分，對于銷售分散度低的，通常會是店鋪邏輯，不論線上線下，用戶更有逛的概念，如果銷售分散度高的，通常是單品邏輯，在這兩種大邏輯下，爆款單品有不同作用：

店鋪邏輯：提高渠道滲透、建立品牌印象、店鋪引流。

單品邏輯：提高渠道滲透、建立規(guī)模壁壘、提供現(xiàn)金牛。

圖中左上第二象限典型的店鋪邏輯品類，比如服飾、彩妝類，雖然比如優(yōu)衣庫、花西子，這樣需要經(jīng)常上新款，但是賣的最好的幾款核心爆款，一定是滿足基礎功能需求且生命周期長的，個性化的產(chǎn)品很容易遇到銷售天花板。爆款單品是很好的渠道滲透武器，線上投放、直播、團購，都是很好的懟量方式，品牌甚至拿爆款通過CPS做CPM，賠的錢當作品牌曝光投入。店鋪邏輯中線上滲透高的品類，特別適合自建私域渠道，這時候爆款就可以很好的引流，引流的方式主要是多年不變的包裹卡片，比如服飾類就有很多商家通過爆款的低價商品，引流私域，再通過按人群的身高、體重精細化分組，提高客單價。私域還和用戶的復購頻次相關，頻次高的，更容易在私域通過活動去撬動，形成類似會員一樣的長期關系。

右下第四象限則是一些典型的線下為主的大單品品類，雖然難做店鋪邏輯做關聯(lián)銷售，但是大單品能夠進入更廣闊的流通渠道，產(chǎn)品建立規(guī)模效應后，能不斷優(yōu)化成本，成為企業(yè)重要的現(xiàn)金牛。

4、定價的差異化

價格是一個商品的靈魂。

在充分競爭的市場，留下的產(chǎn)品必然是性價比、加價率最合適的。而不同產(chǎn)品的競爭，則可以通過不同的定價來區(qū)隔人群、消費頻次、渠道及場景。快消品很多是屬于基礎品類，單價低的如飲料、速食面，幾元的差異就能產(chǎn)生很大的區(qū)隔。

又如上海這樣的消費層次跨度大的一線城市，就有星巴克、Manners、瑞幸等不同價位的咖啡。不同品類的價格分布差異很大，中國人口收入結構向M型社會遷移，會在一些可升級類目加劇高低端分化，也給了一些品類高端定價空間，一個典型的例子，就是阿道夫洗發(fā)水，洗發(fā)水和護發(fā)素在過去兩年經(jīng)歷了滲透率和購物頻率的雙雙下跌，2016-2018年，定位偏高端的阿道夫卻年增長率高達176% [3]。

注：售價超過品類平均售價1.6倍的SKU被定義為超高端SKU；1.2-1.6倍的為高端SKU；其他包括中端（0.8-1.2倍）、大眾和低端SKU（0.8倍以下）

來源：凱度消費者指數(shù)研究，貝恩分析

地域的差異和新電商渠道也給了一些新品差異化定價機會，某些一線城市流行產(chǎn)品由于價格偏高，在向下兼容與渠道適配上有空檔，比如小養(yǎng)這樣面包，在一線城市驗證紫米、乳酸菌面包需求后，以更優(yōu)惠的定價，配上快手直播就快速成長起來。

5、長期觸達的價值

在中國這樣一個有足量供給，新品牌迭出的國度，讓用戶忠誠于一個品牌是，創(chuàng)新品牌在SKU較少的時候，很多一上來搞各種會員體系、會員日活動，其實大部分是沒什么用的。創(chuàng)新品牌應該考慮的是，在產(chǎn)品和用戶的每一次接觸，都能讓用戶覺得靠譜或者有驚喜感，以形成穩(wěn)定的心智。

三、 Why Now：判斷現(xiàn)在是進場好時機

1、何時進場，參考品類紅利、渠道紅利

陸奇博士曾引用過投資人Bill Gross的話：

排在首位的最重要東西是：時機。將成功和失敗公司的差異進行比較，時機因素占到了 42%

消費品時機雖然重要，但是不會是首要的因素，消費品創(chuàng)業(yè)者其實更需要敢為天下后的。bill講的更多適合TMT領域，互聯(lián)網(wǎng)因為邊際成本低，技術應用的擴展速度很快，消費品品牌從成立到成為類目的領導者，通常要十年甚至更久時間，在新類目沒有領導品牌的早期，都有切入類目的機會，只是隨著時間推移，可能進場的成本會更高。

消費品進場時機主要看兩個，一個是品類紅利，一個是渠道紅利；通常品類紅利的契機要比渠道紅利更重要。

品類紅利，主要是品類的改造升級，或者產(chǎn)生新的品類，比如代餐粉就是產(chǎn)生的新品類，拉面說的拉面就是傳統(tǒng)方便面的升級。

渠道紅利，主要是新的增量觸達用戶的渠道，或者已有渠道新的銷售方式，抖音電商，就是典型的新渠道和新的銷售方式（直播）。有的類目會相對敏感，比如醫(yī)藥保健、醫(yī)療器械、電子煙等，有時候線上渠道會有限制，但是如果一旦放開，就是較大的新紅利。線上流量的新紅利是持續(xù)會有的，作為創(chuàng)業(yè)品牌要對流量的變化有高敏感度。

往往從長線來說，我們更多是看品類紅利的機會，消費品長線應該是賺的未來周期趨勢的錢，中國大的品類結構性紅利，背后通常都是和人口結構、消費水平、教育水平等宏觀問題的演變相關的。看清背后的大邏輯，有助于踩中品牌迭代的康波。

2、衡量競對因素

雖然創(chuàng)業(yè)者應該更多地時間去關注用戶和自己的產(chǎn)品，但是在中國消費品市場，任何高增長類目背后，總是有大量品牌進場，特別是電商領域，競爭到最后，產(chǎn)品往往趨同，為了爭TOP位置，大力出奇跡，把能買到的關鍵詞都買過來，投對手品牌詞，更多是財力的比拼，比如美妝市場頭部日30萬以上的投放，就不是小玩家能輕易去比拼的。而像拉面說這樣的頭部玩家，也是不停在虧錢搶市場，背后還有上萬家做拉面速食的企業(yè)。所以根據(jù)自身實力，創(chuàng)業(yè)團隊最好早期切入成長較快的賽道，對于偏線上的類目，要格外在意新進場玩家的實力。

3、高價新品，特別注意品類成熟度

對于一些在類目處于高價格帶的新品，注意品類成熟度和成熟速度。高價很可能是更好的配料，更好的工藝，更貴的包裝形式等，用戶接受可能需要一個教育過程，對于有些食品，從口味上，新體驗沒有比舊體驗提升太多，那用戶就可能購買意愿不強，比如此前英國很火的奶昔品牌，Innnocent，國內(nèi)也有不少嘗試做奶昔，但是這個品類太偏早期，價格高，用戶接受的意愿不強，就沒有能做起來。對于一些新的配方，新的理念，有時候需要大公司，大的投入，才能完成對用戶的教育，小公司沒有這種去挑頭教育用戶的能力，但是可以跟隨大公司其后做差異化的擴展產(chǎn)品。

4、移植海外成熟產(chǎn)品，要注意人群及環(huán)境差異

對于歐美這樣人均GDP更高的國家，有很多好的產(chǎn)品可以移植到中國，但是生活環(huán)境的差異，可能導致無法成功在中國落地，比如康普茶，是歐美比較風靡的飲料，但是由于中國口味偏好和歐美人群差異大，導致這個類目還是處于成熟度較低時期。還有比如海外提倡的環(huán)保概念，在國內(nèi)很難被重視起來。一個新概念，能否被接受，可以先看上海的接受程度，如果上海這樣全中國最有小資氛圍的城市都無法接受，那基本很難全國推廣。

四、Why Us：打造能勝任的團隊

1、匹配類目能力要求，補足短板

不同于TMT項目的長板打天下，消費品是一個更系統(tǒng)的工程。對于做消費品的團隊，供應鏈、設計、營銷、渠道、用戶運營、資金，這是我覺得需要核心能力，按照不同類目，需要的能力要求也會有差異。在創(chuàng)業(yè)初期，團隊的長板需要能解決類目中的核心難點，后期需要不斷補足短板。比如美妝這種依賴線上投放的類目，團隊中一定要有懂流量、懂投放的人；而生鮮這種供應鏈復雜的類目，就需要有解決供應鏈標準化的人；服飾這種通過設計做風格差異的就需要好的設計師。

作者整理

2、感性與理性的平衡

上面很大篇幅只提到了理性的層面，但是消費品牌往往是感性和理性的結合，躲在用戶背后的供應鏈、渠道這些更偏理性，但是直面用戶的營銷、設計這些又更偏感性，所有與用戶產(chǎn)生觸點的地方，都必須以目標用戶能接受、能理解的用戶語言來溝通，包括包裝的設計元素、商詳?shù)馁u點提煉、海報的中心slogan、公眾號文案、短視頻腳本、私域的互動等等。所以團隊往往需要具備工程師思維+設計師思維，并且在協(xié)作中達到平衡，這點我覺得是團隊搭建中最難的。做為CEO要有同時在感性和理性層面有理解力，有識人的能力。

五、 How： 打造能力建立壁壘

1、建設差異化能力，長期形成壁壘

往往創(chuàng)業(yè)團隊早期的能力只能幫助起盤，但是很難構成壁壘，牌桌上明面的包裝設計、供應鏈資源、渠道打法，很容易被巨頭和競對抄去。長期建立的差異化能力才能形成壁壘，這是創(chuàng)業(yè)團隊需要think long的，比如完美日記的內(nèi)容生產(chǎn)能力，和歐萊雅等大牌形成差異。巨頭企業(yè)往往會在與用戶交互的新方式上轉(zhuǎn)身較慢，創(chuàng)業(yè)公司長期積累DTC的溝通能力，是有價值的。

2、MVP測試

對偏線上化的產(chǎn)品，早期可以更多采用MVP模型測試方法，瞄準一個渠道，滿足測試樣本量的基礎下做一批少量產(chǎn)品，電商可以快速做直通車推廣，及時回放和檢驗用戶的評價，以及在半個月至一個月這樣的周期內(nèi)是否產(chǎn)生復購行為。對圈定的核心測試用戶，還可以盡可能得到全面的NPS指標。對于不同包裝，不同人群反饋，也可以借鑒互聯(lián)網(wǎng)ABtest思路。但是歸根到底，消費品因為是涉及生產(chǎn)實物環(huán)節(jié)，所以定然不如純互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品迭代敏捷，互聯(lián)網(wǎng)時代的“快、糙、猛”的打法，在消費品里不適用，縱然可以進行MVP測試，但是產(chǎn)品經(jīng)理還是應該盡量保證上線每個單品的成功率。

3、高質(zhì)量增長（High Quality Growth）

類似TMT項目，消費品也會去算用戶獲取成本CAC和用戶價值LTV的UE模型財務賬。前面提到了兩種形式品類邏輯，大單品邏輯和店鋪邏輯，店鋪邏輯的品類由于偏線上，可以比較好根據(jù)per用戶維度，去測算CAC、LTV、活動ROI，嚴謹一些可以做同期群Cohort模型，對于控制增長質(zhì)量，主要靠判斷復購率是否及預期。對于大單品偏線下的財務模型，會相對模糊一些，可以通過分區(qū)域的費比控制算大賬。驗證增長質(zhì)量，主要是通過地域性樣板城市的跑通，再提速擴張。

4、做銷量與做品牌

最終，繞不開的還有常談的問題，賣貨還是做品牌？

我的理解是要做對品牌有意義的銷量。

有意義代表能積累粉絲、口碑、品牌形象，有助于未來賣出溢價。前期可以有一定的快速堆銷量方式，但是主要是為了做出聲勢，也方便拿一個渠道成績?nèi)ズ推渌勒勁?。后期應該做好價格管控，更多重視售后用戶的反饋，如果是一個認真做產(chǎn)品的品牌，應該是不斷通過新品給用戶不斷更好的體驗和驚喜，形成真正的忠誠用戶資產(chǎn)。

沒有完美的類目，但需要完整的定品類框架。

上面主要側重講了我在定品類時的思考，關于后續(xù)長線的運營、品牌的打造只是簡單的一筆帶過。沒有完美的類目，但是在可選擇的情況下，定品類對于我來說其實是先避坑。我也是后來才逐漸意識到，創(chuàng)業(yè)和投資沒有太多區(qū)別，那么在品類選擇的原點，我們最好像做投資一樣，有一套自己的判斷框架，之前接觸類目多，也經(jīng)常會有身邊做各種類目的朋友，因為看到某個報告數(shù)據(jù)、某個活動爆品、或者品牌的崛起，而感性地入局，但是很多時候缺乏了站在那個原點長遠看未來的思考。

市面上幸存者偏差的例子每天都在刷屏，但是優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，不是應該對著別人的文章、產(chǎn)品按圖索驥，而應該是更深入用戶中、場景中，獨立調(diào)研，去挖掘用戶需求，去思考產(chǎn)品，思考類目。

這就印證巴菲特說過的，「要遠離刺激交易的場合獨立判斷；投資在不是好的機會時可以不用揮棒?！?/p>

關于品牌：感性的創(chuàng)造，理性的運營

品牌是感性的，但是不代表沒有邏輯，品牌打造是一個非常系統(tǒng)化的過程，品牌的同理心是地基，創(chuàng)意是天空，支撐起來的是產(chǎn)品邏輯、運營思維、科研精神。頂級的品牌的靈魂是核心產(chǎn)品經(jīng)理賦予的，頂級的產(chǎn)品經(jīng)理都會信奉，偉大產(chǎn)品都是格物致知靠著對這個世界進行強假設和預判出來的。

如喬布斯所說，「消費者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產(chǎn)品，他們發(fā)現(xiàn)，這就是我要的東西?！?/p>

參考：

[1] 馮衛(wèi)東. 升級定位24講.

[2] 貝恩咨詢. 2020年中國購物者報告，系列一、二.

[3] 貝恩咨詢. 三大趨勢引領未來：高端化、小品牌和新零售.

創(chuàng)作緣由：我在消費品創(chuàng)業(yè)過程中，逐漸意識到，定品類對于品牌的成敗是如此重要，如果品類定位錯誤，失敗是大概率的，即便大方向正確，新品的細分類目還是要有完整邏輯支持，自己最初也因為沒有系統(tǒng)性的思考，走了很多彎路，直到聽了陸奇博士的演講，我深感定品類也如投資一樣，需要一套完整的邏輯框架，這也是團隊可以判斷的基準。我希望能沉淀下來自己的思考，并在實踐和觀察中打磨，像磨一把刀一樣，讓思考更加敏銳、鋒利。

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