說到日系便利店，大家可能都知道全家、羅森、711。

但是，如果要給這三家便利店做個排序，你知道誰是真正的老大嗎？

答案是 711。它不僅店面多，多到吊打全家、羅森： 

截至 2019 年 2 月，711 門店達到 20876 家，較上年度凈增 616 家門店；

全家在日本本土經營的門店數為 16430 家，較上年度減少 993 家；

羅森在日本的門店數 13738 家，較 2018 財年增加 666 家。

還是日本第一家連鎖式便利店，能在日本 70 年代的經濟泡沫中逆勢增長，可以說全家、羅森都是它的“模仿者”。 

而且， 711 比你想象的還能賺：

2019 年，711 在日本的母公司人均創(chuàng)造利潤 116w+ 人民幣，人效可以和阿里這種互聯網企業(yè)比肩。

它的很多運營方法論，放到現在看也不過時，甚至最近阿里、騰訊等大廠都紛紛入局的“新零售”，也都是它玩剩下的……

一、711 的運營策略，就是 N 年前的“新零售” 

早在那個互聯網和大數據還沒有流行起來的年代，711 就通過數據分析和管理優(yōu)化，實現了精準高效的引流和轉化。

1）引流：打造“高頻消費品”

對于 711 來說，用戶消費的最多品類，比如鮮食、牛奶、飲料等，可以提高店內客流量，是非常優(yōu)質的引流策略。 

因此，711 選擇用這些品類的商品打造「高頻消費品」，增加用戶的到店動力，以此來帶動其他品類的銷售，保證高客流量，同時提高客單價。 

那么，如何打造出「高頻消費品」呢？711 會盡可能的挖掘用戶需求，對產品做出相應的調整： 

第一，在品質把控上，需要進行反復打磨。

以關東煮的湯汁為例，711 會根據日本各地的不同口味偏好，選本地用戶最熟悉的材料，保證口味的普適性、全國通用。

一個紅豆糯米飯團，則需要廠家專門引進新設備來制作。

第二，在定價上，則需要保證產品性價比高。 

自從 711 在 2013 年開始引進現磨咖啡之后，因為其“平價優(yōu)質”的定位，吸引了大批專門為咖啡而進店消費的顧客。

對于這種高品質、低價格的高頻消費產品，用戶進店購買的動力非常足，很可能順便買一些其他東西，無形中提高了客單價。 

第三，可以通過聯名、限時出售的等方式，增加用戶的緊迫感和新鮮感。 

近幾年，隨著社交網絡的興起，711 還會通過和其他知名品牌進行跨界合作，打造「高討論度的爆款」來引流。

比如，711 和迪士尼、阿華田的聯名款，都是網絡上討論度非常高的產品：

2）提升用戶粘性：多樣服務

除了賣貨， 711 還有很多許許多多意想不到的功能。

比如，可以打印、交水電費、直連免費 wifi 、取錢 、訂票，甚至各種培訓班的費用都可以代收。

隨著互聯網時代逐漸到來，網購訂單逐漸增多，為了方便不在家的用戶及時簽收快遞，711 甚至增加了代收、發(fā)快遞等業(yè)務。

可以說，在日本，711 給自己的定位已經不僅僅是商店，而是一個「一站式生活服務中心」，已經成為一種基礎設施。

相比盈利，這些服務更多的作用是為便利店引流，增加用戶的到店頻率，增強用戶粘性。 

這種用服務來引流的效果有多好呢？ 

根據 2018 年的數據，80% 左右的消費者都是被這些“額外”的服務吸引進店的，單純因為“想購買東西”而進店的顧客只有 20% 左右。

進店的次數越多，在店內停留的時間越長，客單價順勢提升也不是什么稀奇事： 

比如，在排隊等待取錢的時候，大多數人都會選擇用瀏覽貨架，或是翻閱報刊區(qū)的雜志來打發(fā)時間，很可能順手就會買些雜志或者小零食。

3）占領用戶心智：密集布局

一般來說，無論是大型商超還是小型便利店，店面在選址的時候，都是要避開競品（包括同品牌的同類店面）的，以此來保證獲得更大、更容易轉化的流量。 

但是，711 反而背道而馳，選擇在人流密集的黃金地段內，進行小范圍地密集布局。 

為什么要這樣選擇呢？因為，作為便利店，最重要的一點就是「便利性」。 

德勤對 711 的調查報告顯示，約 90% 的用戶的到店時長都在 10 分鐘之內，超過半數的顧客到店時長甚至少于 5 分鐘。 

另外，65%的用戶到店，是在通勤或者工作間歇的時候。 

對于便利店的主要用戶來說，不僅需要「空間上的便利」，更需要「時間上的便利」：

空間上的便利，是指店內服務的便利，比如服務很全面；而時間上的便利，則是指在我想找一家便利店的時候，只需花很短的時間就能找到。

因此，711 選擇在城市的黃金地段密集開店，搭配 24h 營業(yè)模式，滿足用戶隨時隨地的購物需求，在「便利性」這方面占領用戶心智。 

同時，當店鋪集中在一定范圍內時，由于店與店之間距離較短，也能提升物流和配送的效率，有效節(jié)約物流和人工成本。 

4）提升坪效：小額配送、快速淘汰

傳統(tǒng)零售業(yè)的進貨方式，一般是從批發(fā)商處大量進貨“囤著賣”，以拿到最低價；貨源不夠時，再進行下一輪補貨。

但是，這樣一來，會造成銷量差的貨物積壓，出于成本考慮，無法盡快篩選和迭代產品，選品的效率很低。 

為此，711 掌門人鈴木敏文提出了“小額配送”，也就是每種商品先小額進貨，如果發(fā)現滯銷就立刻做下架處理。

這種策略，和現在互聯網產品進行“小范圍試錯、快速迭代”的思路如出一轍。

靠著對每一種單品的滾動式更新迭代，711 做到了“店內沒有滯銷品”，將便利店的坪效（商場經營指標，每坪的面積可以產出多少營業(yè)額）提升到最高。

二、為了「降本提效」，711 有多拼？ 

看完這些，你可能會有疑問：多樣服務、物流配送樣樣都要錢，這樣算下來，711 是怎么做到盈利的呢？ 

1）打造規(guī)模效益：議價能力更強

在第一家 711 大獲成功后，其母公司就開放加盟，無數之前的夫妻店、經營不善的線下門店都申請加盟。

在選擇加盟店是，711 優(yōu)先選擇為那些黃金位置的店面提供加盟資格。

這樣一來，不僅能在短時間內整合大量分散的小店，還能產生數量最多的訂單。將它們的訂單集合起來，通過增加采購規(guī)模，可以降低商品的進貨和配送成本。 

這種操作，其實就是經濟學上常說的「規(guī)模效益」：

生產規(guī)模增大時，各環(huán)節(jié)的費用都會有所下降，因此生產成本降低，經濟效益提高。

2）輕資產運營：「產業(yè)路由器」模式 

為了減少成本，實現“輕資產投入”， 711 只自營利潤比較高的環(huán)節(jié)，對于利潤比較低的環(huán)節(jié)，比如產品供應、配送等，都采用外包的方式完成。  

雖然這種方式能節(jié)省成本投入，但是，如何保證合作的工廠和物流中心的產品/服務質量，是個大問題。 

711 選擇憑借自己手里的訂單數量，集合各個合作廠家，成立了 NDF（日本鮮食聯合會）。 

NDF 的廠家都是對 711 獨家供貨的，同時，廠家們是相互競爭關系，哪家生產的效率和質量高，或者研發(fā)出了受用戶歡迎的產品，哪家就能獲得更多的訂單。

為了獲得更多的訂單和收益，廠家會自覺用以高標準進行產品的研發(fā)和生產。 

這相當于用自己手里的訂單量，倒逼供應商提高生產和研發(fā)標準，滿足用戶的需求。 

除了 711 ，格力的甲供料模式、利豐集團的強控萬家工廠、優(yōu)衣庫控上游供應商、海底撈控上游供應商和終端服務，其實都是這種「垂直整合上游產業(yè)鏈」的模式。 

由于這種模式本質是“連接上下游”，因此它又被稱為「產業(yè)路由器」模式： 

3）初代 CRM：優(yōu)化商品結構，提高效率 

在大數據還不發(fā)達的上世紀九十年代，711 就已經開始通過細分收銀員的鍵盤，來收集用戶的年齡和性別，做CRM （客戶關系管理 ）系統(tǒng)了： 

男性：小男，中男、青男、壯男、老男；

女性：小女、中女、青女、壯女、老女；

購買方式：信用卡、現金、禮券…… 

通過收集并分析數據，711 的每個門店都有能力預測某產品是否暢銷，并根據預測進行輕量備貨；最后，再通過當天收銀結算的結果，不斷印證和調整該預測。

這套策略也能讓門店坪效達到極致，保證門店的收入持續(xù)增長：

FY2019 日本區(qū)門店同店增速 1.3%；北美區(qū)同店增速1.9%。 

同時， 711 總部也可以根據數據，對某個用戶群體進行針對性的產品研發(fā)。

比如，通過對用戶年齡的分析，711 發(fā)現，用戶群體的年齡正在逐年上升，可以說，未來老年人將成為 711 的重要客群。

在過往的數據記錄里，老年人喜歡購買清淡、健康的食品。因此，711 針對性的開發(fā)了對熱量和鹽分都有嚴格把控的便當，同時提供相應的外送服務，大獲成功。

三、711 的盈利，其實是靠「共享經濟」

表面來看，711 做的還是傳統(tǒng)零售業(yè)的生意。但實際上，711 的盈利邏輯其實和拼多多、滴滴、美團等互聯網企業(yè)別無二致：

通過對 B端進行賦能，讓 B端更好的連接用戶來賺取利潤。 

為什么這么說呢？

因為，711 的盈利模式，并不是大多數人以為的那種「中間商賺貨品差價」：

這種模式的壞處是，加盟商和總部的利益是沖突的，因此加盟商的粘性很低。

但 711 不同，它給每一個加盟商的貨品，都是自己能爭取到的最低價。

同時，711 會教加盟商怎么調整商品結構、分析數據、做運營……這樣一來，雖然店還是原先的店，但是經營效率大大增加了，盈利也上漲了。 

之后，711 再從每個店的利潤中抽傭金，作為自己的利潤。

這樣一來，711 的利益和加盟商是相同的，自然會幫助每一個加盟 711 的人賺到錢。

因此加盟商們會選擇一直和 711 合作下去，粘性很強。 

2019 年，711 的母公司的 8736 億日元的總收入里，有 89% 都是加盟店貢獻的傭金收入，而且還在不斷增加中。 

所以說，711 的本質是一家「培訓咨詢公司」，而不是「零售公司」，它出售的是自己成功的方法論。

因此，它的成本并不是商品成本，而是培訓人員的人力成本，因此經營效率比一般的實體經濟要高得多 —— 畢竟，1 個培訓師就能覆蓋多個店面，人效當然高。

四、結語 

711 的逆勢崛起，無疑是靠企業(yè)本身超強的用戶思維、大量數據支撐、強大的物流和供應鏈能力。

但是，老本雖好，也不能一直吃。

近年來，711 曾經引以為傲的「創(chuàng)新性模式」，越來越成為商界共識，被反復復用、模仿，這讓它在中國市場上頻頻受挫。

同時，隨著近些年互聯網的發(fā)展，線下實體經濟受到了相當大的沖擊，711 作為其中之一也不例外，只能“自斷手腳”，用縮減門店來節(jié)省成本。

創(chuàng)始人鈴木敏文也這樣說過：

網絡零售的迅猛成長勢頭提醒我們，如果經營思路不盡快從“等待型經營”轉變?yōu)椤斑M攻型經營”，勢必會被時代所淘汰。

未來，711 又會提出哪些創(chuàng)新性策略，來進行“進攻型經營”呢？

這個問題的答案，還需要時間來解答。

參考資料：

《零售的哲學》-鈴木敏文

《零售心理戰(zhàn)》-鈴木敏文

《便利店巨頭7-Eleven的商業(yè)模式及核心競爭力研究》-未來智庫

《7-11便利店，為什么活的那么滋潤？》-首席品牌官

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