今天大家都在談新品牌，但品牌的源起和傳統(tǒng)大品牌的成長路徑，其實少有人深究。

在某些維度上，歷史一直在不斷重演，如若不清晰過去，怎么把握未來，也許穿越周期來回看，才能找到最堅實的路徑，下足最大的功夫。

在這里面，品牌構(gòu)建和線下深度分銷，是我最近在見過近百個新品牌后，仍然比較疑惑的兩個點。

對于如何抓細分人群，做一定層面的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及站內(nèi)站外種草，大家已經(jīng)漸成套路，但從更深次如何定義和掌握一些原則，以及傳統(tǒng)和新興的碰撞，則是重新回到原點思考的。

一、品牌的源起和意義的構(gòu)建

從歷史上來講，幾千年下來，人類不同于其它動物是因為我們有語言交流。

用《思考—快與慢》里面的話說，就是我們發(fā)展出了慢思考系統(tǒng)，這個系統(tǒng)就是一套語義系統(tǒng)，它一定程度上解決了人類區(qū)別與動物的問題，解決了人類的群居性和分工合作的可能，人類開始有了可以傳承的記憶，聯(lián)想，符號。 

從中國來說，大約在中國的北宋時期，出現(xiàn)了最早的消費品牌，像大白兔針等。而在歐美，則是因為最初的放羊倌在牛羊身上打上鐵烙印，用以區(qū)別不同人家的羊群，避免走失和混肴。

這些符號就是最開始所謂的品牌，它的第一個含義，就是一個標記和區(qū)隔，就是簡單的區(qū)分商品的歸屬，由哪一家來保證售后，投訴，生產(chǎn)。

但隨著發(fā)展，烙印變多了，大家的標識不是很具差異性。當出現(xiàn)兩個同類的產(chǎn)品，怎么讓客戶選擇你呢？

于是烙印就變出了第二個意思，就是打上這個烙印的產(chǎn)品給誰用，賣給什么地方的人，通過什么樣的方式賣？在哪里買賣？

這些事情衍生出的意義，使它變成了一種能代表特定使用人群的象征，結(jié)合起來就是一套利益系統(tǒng)，要么講功能與眾不同，要么講形象與眾不同，要么講情感與眾不同，要么講整個利益鏈的商業(yè)模式不同。

走到現(xiàn)在，傳統(tǒng)品牌把利益系統(tǒng)發(fā)展成了4P的商業(yè)分析架構(gòu)（產(chǎn)品、價格、促銷、渠道），這套系統(tǒng)構(gòu)建起來后，結(jié)合每個企業(yè)的SOP（標準作業(yè)程序），接下來就變成了團結(jié)更多的人來幫你賣產(chǎn)品，幫你把分銷做大。

那這些企業(yè)內(nèi)外部的事情跟消費者有什么關(guān)系呢？

就是要把任何經(jīng)營行為，任何創(chuàng)造和適應(yīng)顧客價值的行為，進行價值感設(shè)計。

這個過程，就是營銷化，就是品牌化，就是IP化。

所得，德魯克說，只有創(chuàng)新和營銷才是企業(yè)的基本點，而營銷就是為了讓推銷成為多余。

同理，市場份額的領(lǐng)先，也會塑造心智份額。就是當一家企業(yè)市場覆蓋擴大后，它的產(chǎn)品對消費者吸引力也會更大，這是一個互相促進的過程。

比如我之前非常不理解喜茶的排隊，有人開玩笑說，它主要雇人排隊，秉持一個排隊的哲學(xué)。

有一天我剛巧路過想來一杯，看到到喜茶店人很多，就特別想走，覺得排隊沒意義，排著排著，看著店面，環(huán)境，人群，文案，一瞬間好像又覺得有意義了。

因為我開始思考人與人之間的關(guān)系，去思考這個場景下這群人的社會行為，這是領(lǐng)先者的社會風(fēng)尚行為—創(chuàng)新的采納和擴散，成為第一，成為風(fēng)景，成為風(fēng)格，成為魅力的人格化道具，成為一種流行符號。

所以你看品牌發(fā)展到這個階段，就開始講形象、講情感、講經(jīng)營屬性，比如說耐克和阿迪，可口和百事之間，它們就是要塑造不同的意義，塑造價值觀，塑造哲學(xué)。

思考品牌，要看到它的起源，它的從普通產(chǎn)品到流行商品到經(jīng)典品牌之間的躍遷之路—可口可樂最開始就是一個混合酒**料，一個功能飲料。

因為有美國大兵的軍需標配，有美國的國家象征意義，有一個代紀人群的集體情感和回憶，再加上商業(yè)模式的創(chuàng)新（瓶裝廠分銷+原漿提供+大規(guī)模廣告）。

之后才不斷演變是現(xiàn)在的樣子，才開始講神秘的配方的故事，講正宗的定位，講情感化品牌的營銷策略。

二戰(zhàn)時，它是供給前線的美軍喝的，到被全美人民喝，然后它才被認定為美國精神。所以這個產(chǎn)品最初是在某種場景被使用后，才產(chǎn)生出來意義。

那么到現(xiàn)在消費者買了我們的產(chǎn)品之后，怎么發(fā)展消費者跟產(chǎn)品、品牌之間的意義，就變得很重要。所以我們做的品牌營銷，解決的其實是，符號識別系統(tǒng)，利益識別系統(tǒng)和意義識別系統(tǒng)的問題。

品牌，就是給價值感設(shè)計一個溝通的方式，是一種顧客價值的符號化，利益化，意義化。

二、新品牌需要惡補的幾堂課

這里面核心要建立好三點，識別系統(tǒng)和利益系統(tǒng)和象征（意義）系統(tǒng)。

首先講到什么叫識別系統(tǒng)，品牌的名稱、符號、口號、顏色、包裝外形，風(fēng)格，聲音這些東西都是品牌的識別系統(tǒng)。

就好像中國好聲音一樣，聲音要有辨識度，真正做得好的明星都有辨識度。任何一個商品和品牌，如果具備立體的觀感，從視覺、聽覺、嗅覺、知覺全身心都能夠感受到這個品牌的辨識度的時候，它就能夠很好地影響別人。

傳統(tǒng)品牌在講辨識度的時候，可能是提供一個新的不一樣的LOGO，走國際范,幾年換一次VI系統(tǒng)?，F(xiàn)在新品牌更加注意顏值和風(fēng)格，就像國潮風(fēng)、IP風(fēng)這些，這是品牌的識別系統(tǒng)要打造的東西。

利益系統(tǒng)的話，傳統(tǒng)營銷的標準叫4P，全世界最新的4R、4C只是換一種說法，把產(chǎn)品說成是解決方案，價格說成是價值，渠道說成是便利性，都是一個意思，說的角度，考慮的出發(fā)點不同而已，一體兩面。

還有就是品牌的意義系統(tǒng)，要解決價值觀的問題，顧客和品牌的關(guān)系和歸屬問題。

基于這三個系統(tǒng)，我認為很多新品牌現(xiàn)在急需補的課，就是菲利普科特勒的《營銷管理》。

不管是企業(yè)研究的原有營銷問題，還是現(xiàn)在面臨的很多新問題，這本書其實都給出了答案，只是很多人讀不下而已。（PS:看不下的話，推薦簡明版—閱讀科特勒咨詢集團曹虎的《什么是營銷》）。

它可以作為所有銷售的必備書，只要基本功足夠好，就會發(fā)現(xiàn)外面所謂的新潮新玩法，一眼就可以看到底層邏輯。但這本書很難讀，首先因為它是教科書，其次外國的行文風(fēng)格與國內(nèi)不同。

它會先告訴你營銷是怎么回事，比如營銷首先要做市場洞察（S），然后判斷進入的市場好不好，大不大，需求強不強烈，購買力強不強，再做STP（市場細分、目標市場、市場定位），這個叫做戰(zhàn)略營銷的過程。

做完上面這些之后，你首先要明白要去的地方值不值？去了后怎么辦？所以在STP做完后就要設(shè)計4P，就是用什么產(chǎn)品，什么價格，什么宣傳溝通方式，在什么地方，以什么樣的交付方式給消費者提供解決方案。

自己是市場領(lǐng)導(dǎo)者還是挑戰(zhàn)者還是利基者，你要根據(jù)不同的市場定位，制定不同的營銷戰(zhàn)略和市場布局。

包括怎么設(shè)置第一杠桿、第二杠桿去撬動品牌，怎么提煉品牌核心價值，怎么做好全渠道布局還是選擇性分銷，是長鏈分銷還是短鏈分銷？里面有很多操作細節(jié)的。

最后就是營銷組織的管理，要用什么樣的組織架構(gòu)，市場部、銷售部怎么設(shè)置，不同的階段結(jié)構(gòu)怎么調(diào)整，這大概是這本書涵蓋的內(nèi)容。里面也把世界上所有的主流營銷觀點都納入到一個框架里面，等于給了你一個分析工具。

但這本書以前有一個最大的不足，就是忽視了對品牌的理解。菲利普老先生依然把品牌理解成一個純粹的符號系統(tǒng)。

所以后來他邀請了寫了《戰(zhàn)略品牌管理》的凱文·萊恩·凱勒，成為了這本書的新版聯(lián)合作者，把品牌的短板補上了。

這兩本版書的區(qū)別在于，《營銷管理》忽略了品牌，它完全是基于產(chǎn)品為中心展開，定向于企業(yè)主的視角；而《戰(zhàn)略品牌管理》主要是基于消費者價值視角開始，基于品牌視角去透視產(chǎn)品，這是兩個完全不同的維度。

不必死背多少個P，把厚書讀薄的方法就是理解邏輯。**的市場，記得邏輯，忘記教條就好了。

雖然科老爺子強調(diào)說要以用戶、以市場營銷為中心，但行業(yè)里很多人認為，它只是一個說詞，有了凱文.萊恩.凱勒這本書之后，就可以從完整的角度去理解品牌了。

同時《戰(zhàn)略品牌管理》，也是我所接觸的一線品牌市場部、產(chǎn)品部老大的必備書。

任老師薦書

當然，還有幾本書也值得參考。何佳訊教授的《品牌的邏輯》，盧曉教授的《品牌賦能》大衛(wèi)阿克的品牌三部曲和《品牌大師》都建議成為案頭書。

還有就是天圖資本馮衛(wèi)東的《升級定位》，對于品牌定位的理解很好，它不像很多純定位的書，用定位包治百病。馮衛(wèi)東對品牌的理解比較準確，而實際上的品牌操盤也就是這樣的。

三、品牌面臨的兩個核心問題：心智關(guān)聯(lián)性與購買便利性

消費品公司做品牌，大概是兩條線，一條是市場，一條是渠道。以寶潔，可口可樂，聯(lián)合利華，伊利，農(nóng)夫山泉等公司為代表，它們實際上遵循HBG大滲透率理論，該理論來源頭來自《非傳統(tǒng)營銷》這本書。

之前科老爺子也好，凱文凱勒萊恩也好，講品牌應(yīng)該怎么做，都是定性分析過后去建議，是基于最佳實踐的框架式梳理總結(jié)，先有因，后有果。

而《非傳統(tǒng)營銷》，它調(diào)研了大量全世界一線品牌的數(shù)據(jù)，然后用數(shù)字來衡量它們做得對不對，以結(jié)果來倒推當初哪些關(guān)鍵行為促成了今天的結(jié)果。就相當于做了臨床實驗或者數(shù)據(jù)證偽這件事，是實證式的歸納總結(jié)。

我個人認為后者的操做性和易用性好一點，特別是對于新消費品牌。

里面的核心觀點有兩個，心智關(guān)聯(lián)性和購買便利性。

你用兩個概念去實際操作后，會看到所有品牌就那么回事，也就是剛提到的識別系統(tǒng)，利益系統(tǒng)、意義系統(tǒng)的問題。用馮衛(wèi)東的話說就是，你是誰？有何不同？何以見得？

這些概念實際上就是用來解決品牌所面臨的核心問題。

從渠道來說，目前中國市場最有利于新創(chuàng)品牌的的地方是，有時候渠道可以把品牌按在地上摩擦，渠道決定購買的便利性，這非常重要。

到今天為止，以前只有24類渠道，現(xiàn)在渠道可以分出100多種不同類型，以前通過沃爾瑪、家樂福就可以解決全國的分銷問題，現(xiàn)在不可能了，在這種情況下只能去覆蓋更多合適的渠道，渠道碎片化很嚴重。

傳統(tǒng)上解決購買的便利性，主要通過線下的深度分銷體系，具體來說就是針對中國貨1-6線市場，以城市和渠道為基本運營單位，然后用六固定八步驟的線路管理+輔銷所的方法來做。

六固定就是：定標準、定路線、定量、定時間，定人，定點。

八步驟就是：制定銷售目標，規(guī)劃銷售線路，根據(jù)線路開始拜訪，拜訪第一家之前先檢查戶內(nèi)外廣告，再跟老板打招呼，檢查好貨架、庫存，分銷標準；

然后向老板銷售規(guī)定的鋪貨數(shù)量，促銷方案，補貨方案，最后在結(jié)賬對賬后，填寫客戶服務(wù)卡后到下一家拜訪，一個人每天連續(xù)拜訪35-70家門店，一天固定一定的工作量。

20年前我們起步時怎么做消費品深度營銷的？以長沙市為舉例，拿一張長沙市地圖，然后在地圖上把所有的邊界標出來，劃分為13大片區(qū)，每個片區(qū)再還分為7個小區(qū)域，每個小區(qū)域再劃分為1-7天線路。

派出業(yè)務(wù)團隊去統(tǒng)計長沙市這些13個區(qū)域有多少家超市，之后再平均分給業(yè)務(wù)員一定數(shù)量的超市，讓他們按照前面說的步驟，一家一家超市去走訪。

走訪完之后回到辦公室進行交流反饋，開晚會，業(yè)績復(fù)盤。像可口可樂、伊利做這種工作的大概有3萬到5萬人，全國建立城市營業(yè)所，辦事處，省區(qū)分公司，大區(qū)分公司等，這叫人海戰(zhàn)術(shù)。

人海戰(zhàn)術(shù)之所以能成功，就是因為國際企業(yè)有錢，可以養(yǎng)這么多人，但是問題在品牌商這樣做，就把什么事都干完了，那經(jīng)銷商干嘛？經(jīng)銷商的能動性就沒有發(fā)揮起來，就導(dǎo)致雙方之間的關(guān)系變得薄弱和脆弱。

于是后來就有人組成了廠商合營的機制，干成了聯(lián)銷體，讓經(jīng)銷商獨立成為銷售公司，充分激發(fā)經(jīng)銷商的能動性出來，然后把深度分銷管理和公司化運營的體系教給他們。

但是廠家只提供指導(dǎo)培訓(xùn)的作用，盡量不參與管理，執(zhí)行還是經(jīng)銷商來做，最后就激發(fā)了經(jīng)銷商的主動性，娃哈哈就是靠著這套聯(lián)銷體打天下而崛起的。

我的電腦里還保存著全國頭部50多個消費品企業(yè)接近2000多萬字的深度分銷操作管理資料，從促銷員到業(yè)務(wù)員到經(jīng)銷商到全國市場管理，市場部管理的全套作業(yè)標準。

江湖傳言，陳春花老師現(xiàn)在為什么著名，就是因為當年寫了一本書叫做《領(lǐng)先之道》。

她之前是一個實證研究功底的學(xué)者，她提出一個革命性的觀點，就是當年的中國市場是以渠道驅(qū)動品牌，不是以品牌驅(qū)動渠道。—我特別尊敬陳老師。

而歐美的兩元市場，真的是品牌去驅(qū)動渠道，他們?nèi)珖慕?jīng)銷商可能就那么十來個，但在中國有幾千上萬個經(jīng)銷商。

拿現(xiàn)在可口可樂來說，它在中國有兩個裝瓶廠(太古，中糧)，裝瓶廠除了生產(chǎn)可樂之外，也是經(jīng)銷商，可口可樂只負責做品牌策劃，費用投放，品牌管理，大量的渠道覆蓋由裝瓶廠來干。

在可口可樂的內(nèi)部，它們把怎么設(shè)計銷售通路，怎么設(shè)計經(jīng)銷商管理政策，怎么做陳列；

做么做KA渠道，怎么做批發(fā)渠道，怎么做特通渠道，怎么做市場等等這些，完完整整的寫成了一本執(zhí)行手冊，我看過的名字叫做《中糧可口可樂之道》。

而這幾年隨著營銷數(shù)字化的發(fā)展，銷售運作系統(tǒng)也在朝著營銷數(shù)字化、通路數(shù)字化、零售數(shù)字化的方向演進。

四、品牌為什么必然要走向數(shù)字化營銷？ 

比如說原來可口可樂都是線下賣，后來也開始接入淘寶京東（零售通，新通路等）這些平臺，但它們發(fā)現(xiàn)，線上的銷售情況還不如線下銷售的情況好，可是線上又確實解決了很多信息不對稱的問題。

包括像線下網(wǎng)點的遺失問題，人員流失丟失市場的問題，政策傳到不到位的問題，核銷流程，促銷信息傳達不到位的問題。

以前人海戰(zhàn)術(shù)之所以有效，除了那個時候跨國企業(yè)比較有錢，還有就是那個年代的人比較服從管理，到現(xiàn)在管理也成了一個問題。

核心就是低毛利支撐不了高工資體系，陳舊的管理體系和艱苦的工作環(huán)境，加上原有公司并不在社會影響力的高點了（讓位給互聯(lián)網(wǎng)公司了）。失去了榮譽感，上進心，價值感。

另外人海戰(zhàn)術(shù)的成本也已經(jīng)很高了，這樣綜合下來，以前的模式已經(jīng)支撐不了它們體系的發(fā)展了，所以最后唯有走向數(shù)字化。

目前去看今麥郎、青啤，三只松鼠，良品鋪子這種做了數(shù)字化的公司，你就會發(fā)現(xiàn)它們都是高速增長，沒有做數(shù)字化營銷布局的話，在今年疫情下非常難受。

但現(xiàn)在很多企業(yè)的老板年紀都老了，跟不上時代也不愿意去了解互聯(lián)網(wǎng)，甚至使用微信都很少（很多人不相信吧，但這就是現(xiàn)實），因此就導(dǎo)致企業(yè)無法跟進時代。

新消費品牌就不存在這個問題，創(chuàng)業(yè)者基本都是小年輕，思想足夠活躍，都走互聯(lián)網(wǎng)的路徑。

他們最大的問題就是不太懂怎么做線上線下結(jié)合的營銷，只會做線上的營銷，線下營銷的基本功還不夠扎實，還需要爬坡和過坎。

無外乎就是以前跨過這些坎靠走，現(xiàn)在有了自行車、汽車，但是這些坎也變得需要越野車甚至是直升機來跨越（數(shù)智化和全域營銷）。

回到企業(yè)要實現(xiàn)數(shù)智化，這件事走到執(zhí)行層面會有幾個問題：

第一，老板重視這個事嗎？能不能把它當成一把手工程，凡是一把手工程基本都干的好，如果下面人去負責基本都會失敗。

第二，數(shù)智化營銷離不開提供互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)支持的公司的合作。但是這些外部伙伴需要懂你所在的行業(yè)，系統(tǒng)需要匹配公司的實際情況，如果技術(shù)公司不懂行業(yè)的話就是牛頭不對馬嘴，它就會變成一套監(jiān)控系統(tǒng)而不是賦能系統(tǒng)。

第三，數(shù)字化要專門成立項目部門去做，你的產(chǎn)品架構(gòu)，你的監(jiān)管體系都要追上數(shù)字化。

當然這也要看什么公司，新型的草根創(chuàng)業(yè)公司無法做這件事，代價太大了，他們只能借助其他公司的力量，而有能力去做的公司也要根據(jù)其行業(yè)屬性來做。

五、對話：品牌如何攻克線上線下的復(fù)雜性？

白帆：在傳統(tǒng)品牌里面有沒有做得特別好的案例？

任總：可樂和農(nóng)夫都不錯。拿可口可樂來說，別人都認為可樂老了，行，那我就做年輕化，首先它做了很多歌詞瓶、昵稱瓶，再就是在很多地方搭了快閃店，以及很多路演活動，這都是年輕化的事。

第二是在產(chǎn)品上面做了極大改變，包括工廠管理，新品研發(fā)，市場渠道匹配。大家都說元気森林很牛逼，其實可口可樂的某個單品銷量一定比它好，只是它不需要去做公關(guān)和行業(yè)探討，他們搞清元気森林的模式之后，賣個幾十上百億就好了。

像可口可樂這種企業(yè)，只有別人的產(chǎn)品做到10億以后，才會進入到它的視野里面，之后才會投入資源去做。而現(xiàn)在大量的新消費品牌，其實只有5個億以內(nèi)的真實銷售額，七八億、十億都是吹出來的。

還有就是可樂在積極的跟各大平臺合作，從合作變成自己建數(shù)字化的平臺。其實一些頭部公司也在上紛紛成立創(chuàng)新事業(yè)部，以及獨立子公司來提前布局新業(yè)務(wù)，而且成效非常顯著。

而且現(xiàn)在市場上兩類品牌的增長體量完全不一樣，一些更趨向于結(jié)構(gòu)化的增長，而一些只是單一渠道增長。

雖然目前一些網(wǎng)紅品牌在淘寶、京東這種線上平臺賣得挺好，但問題的關(guān)鍵在于全中國所有干線上的品牌，沒有一家市場份額超過了23%。為什么？因為線上零售總量占國內(nèi)零售的份額永遠沒有超過23%。

白帆：傳統(tǒng)消費公司來補線上其實是容易一些，但線上品牌想去做線下并不容易。

任總：為什么線下不容易？因為渠道在中國市場的復(fù)雜性全世界獨此一份，很多沒有做過線下渠道的人理解不到里面的復(fù)雜，所以很多人貿(mào)然闖入的話很可能就會面臨失敗。

白帆：那線上品牌怎么攻克線下的復(fù)雜性，還有希望嗎？

任總：有希望，但不能用現(xiàn)在的打法和方式，從線上做到線下的公司里面，我比較贊同元氣森林的做法，它設(shè)計了三支團隊做內(nèi)部賽馬。

一支是純線下的團隊，就是懂怎么干經(jīng)銷商的人；一支是線下和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來的團隊，還有一支是純互聯(lián)網(wǎng)團隊。線下這支團隊的話，由于元氣之前不懂線下，所以直接是從其他公司挖成熟的線下團隊來做。

從線下之前的情況來看，很多經(jīng)銷商代理元気森林賣得不太好，因為元氣在用互聯(lián)網(wǎng)的邏輯要求線下團隊，這就沒法滿足很多經(jīng)銷商的需求，經(jīng)銷商提出的建議他們也不聽。

但正確做法應(yīng)該是雙方要互相理解，整出一個共識方案出來，不是說完全按照某一方的方式來做。

從這一點回到江小白，他們也做的不錯，陶總最開始就想找以前的經(jīng)銷商幫自己做，后來發(fā)現(xiàn)這幫人干不了這個活，做江小白的經(jīng)銷商既要干銷售還要干傳播還要干社群。

所以那些老經(jīng)銷商就是給錢也不合作，后來他們就找比較年輕的經(jīng)銷商，后來增長就很快了。

總結(jié)來說，不要與有執(zhí)念的人做生意，一旦形成執(zhí)念，就會說我以前的方式這么成功，現(xiàn)在你就要按我的方式來，最后結(jié)果往往不太好。

白帆：這個可能涉及到企業(yè)家認知和精神層面的問題，提到經(jīng)銷商，我認為很多企業(yè)打廣告就是給他們看的。

任總：這里就提到傳統(tǒng)的品牌如果要起勢需要什么？通常他們會在央視打15天廣告，告訴經(jīng)銷商說，你看我也上央視了，它其實提升了經(jīng)銷商的信心。

但如果是新消費品牌這樣做沒意義，新品牌一定要驅(qū)動消費者。傳統(tǒng)品牌用供應(yīng)鏈去驅(qū)動需求鏈，現(xiàn)在新消費品牌一定要用需求倒逼供應(yīng)鏈改革。

本文內(nèi)容系浪潮新消費原創(chuàng)，口述任小東，整理李響。

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