沃爾瑪成功的原因是什么？他率先將大超市開(kāi)在了小城鎮(zhèn)、始終堅(jiān)持天天低價(jià)、利用衛(wèi)星和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行存貨管理、自建配送中心、打造極短供應(yīng)鏈……

如果只能用1句話概括呢？沃爾瑪重新定義了“店鋪”

1962年，沃爾瑪?shù)?家門(mén)店開(kāi)業(yè)。在此之前，山姆·沃爾頓 （沃爾瑪創(chuàng)始人）已經(jīng)在小鎮(zhèn)開(kāi)了15間小型雜貨店?？墒堑赇伱娣e太小，1家門(mén)店的年銷(xiāo)售額只有10萬(wàn)美元左右，不成氣候。為了尋找突破，山姆·沃爾頓在各地考察新的點(diǎn)子。隨后在其他州，發(fā)現(xiàn)通過(guò)建立大型折扣百貨店，1家門(mén)店的年銷(xiāo)售額就可以超過(guò)200萬(wàn)美元。擴(kuò)大門(mén)店面積，銷(xiāo)售額翻20倍。這門(mén)生意從1塊小餅干，變成了1塊大蛋糕。

1. 店鋪的面積

1962年，這種“廉價(jià)”+“一站式” +“大型”門(mén)店成為了整個(gè)百貨行業(yè)的風(fēng)口……

廉價(jià)的奧秘被山姆·沃爾頓等同時(shí)代的百貨商們揭開(kāi)。通過(guò)低價(jià)，你能賣(mài)出更多的東西，所賺取的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于你將零售價(jià)定的較高時(shí)的利潤(rùn)。雖然這所謂的“奧秘”在現(xiàn)在已經(jīng)家喻戶曉，但是在當(dāng)時(shí)，卻猶如一把利刃開(kāi)辟了一座金礦。

要是你對(duì)“沃爾瑪經(jīng)營(yíng)之道”感興趣的話，你就得坐下來(lái)好好聽(tīng)聽(tīng)這個(gè)故事。哈利經(jīng)銷(xiāo)女襯褲，這是一種雙線斜紋緞子短襯褲，腰部是松緊的，價(jià)格每打2美元。之前我們一直以每打2.5美元的價(jià)格從富蘭克林經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)同樣的褲子，然后以1美元3條的價(jià)格出售。這下好了，因?yàn)楣呐l(fā)價(jià)是每打2美元，我們就可以以1美元4條的價(jià)錢(qián)出售這些褲子，大大地打響了我們店的名聲。這是我們學(xué)到的一個(gè)簡(jiǎn)單道理——也是同時(shí)代的其他人所學(xué)到的，它最終改變了整個(gè)美國(guó)零售商售賣(mài)和顧客購(gòu)買(mǎi)商品的方式。比方說(shuō)我以80美分的價(jià)格買(mǎi)進(jìn)一件東西，我發(fā)現(xiàn)如果我將它的售價(jià)定為1美元，賣(mài)出的數(shù)量會(huì)是定價(jià)為1.2美元的三倍之多，總的利潤(rùn)會(huì)多很多。非常簡(jiǎn)單吧。但這正是折扣銷(xiāo)售的精髓所在。通過(guò)低價(jià)，你能賣(mài)出更多的東西，并達(dá)到這一目的——你將零售價(jià)定低些，所賺取的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你將零售價(jià)定得較高時(shí)賺取的利潤(rùn)。用零售業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是你降低標(biāo)價(jià)，卻獲利更多，因?yàn)殇N(xiāo)售總量增多了?！碜浴陡患酌绹?guó)：沃爾瑪創(chuàng)始山姆沃爾頓自傳》

從1962年開(kāi)始，玩家們紛紛從柜臺(tái)式、分散品類(lèi)、小面積的百貨經(jīng)營(yíng)，轉(zhuǎn)型為大型一站式折扣購(gòu)物中心。隨著業(yè)態(tài)的變更，店鋪的面積不斷的變大。200平方米的小型雜貨店成為歷史，6000平方米的大型超市登上舞臺(tái)。

2.店鋪的選址

對(duì)于大型店鋪的選址，當(dāng)時(shí)行業(yè)的普遍認(rèn)知是要在選址在萬(wàn)人以上的大城市。因?yàn)榇笮偷赇伣?jīng)營(yíng)品類(lèi)繁多，滯銷(xiāo)品也非常多。如果人流量小，可能只有10%的商品被用戶購(gòu)買(mǎi)。但是如果人流量擴(kuò)大10倍，商品就可以全部售出，極大的減少滯銷(xiāo)品。

所以同時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，紛紛選址在萬(wàn)人以上人口的大城市。而唯獨(dú)沃爾瑪?shù)牡赇仯块_(kāi)在只有5千人到1萬(wàn)人的小鎮(zhèn)。

在不同的選址策略下，有一個(gè)非常有趣的現(xiàn)象。沃爾瑪 和 K-Mart 都是在1962年開(kāi)設(shè)了第1家門(mén)店。但是，K-Mart用5年時(shí)間開(kāi)完了200家門(mén)店，而沃爾瑪用了18年。

回看如今的霸王沃爾瑪，在轉(zhuǎn)型之初的前十幾年間表現(xiàn)平平，默默無(wú)聞。而同時(shí)代的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，紛紛都在跑馬圈地。

風(fēng)口之下，黃金十年，沃爾瑪干了什么？

我們仔細(xì)研究下沃爾瑪和K-Mart的店鋪擴(kuò)張策略。

1.最小顆粒度

店鋪擴(kuò)張，其實(shí)很像復(fù)制粘貼。當(dāng)1家店鋪掙錢(qián)了，然后再?gòu)?fù)制到N家門(mén)店。“最小顆粒度”店鋪的打磨非常重要。因?yàn)檫@關(guān)系到后續(xù)復(fù)制質(zhì)量和速度。

舉個(gè)例子：當(dāng)麥當(dāng)勞從單門(mén)店擴(kuò)張到連鎖門(mén)店時(shí)，第一步就是將門(mén)店標(biāo)準(zhǔn)化，打造可復(fù)制的最小顆粒。1955年，克洛克拿到麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，之后用了1年的時(shí)間，精心打磨店鋪的每一個(gè)細(xì)節(jié)。比如炸薯?xiàng)l，雖然是按照麥當(dāng)勞兄弟的授權(quán)的步驟一步一步的做，但是炸出的薯?xiàng)l無(wú)味、軟軟的。后來(lái)經(jīng)過(guò)3個(gè)月時(shí)間，通過(guò)咨詢各種馬鈴薯專(zhuān)家、建筑專(zhuān)家，發(fā)現(xiàn)需要將流程標(biāo)準(zhǔn)化為油炸兩次，并且將儲(chǔ)藏馬鈴薯的倉(cāng)庫(kù)安裝通風(fēng)系統(tǒng)，減少馬鈴薯的水分，才能得到了標(biāo)準(zhǔn)化的酥脆的薯?xiàng)l。可見(jiàn)，這個(gè)最小顆粒首先要標(biāo)準(zhǔn)化，然后才是可復(fù)制。

而這個(gè)“最小顆粒度”對(duì)于K-Mart和沃爾瑪來(lái)說(shuō)，并不相同。

對(duì)于K-Mart來(lái)說(shuō)，“最小顆粒度”是1家門(mén)店。

對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，“最小顆粒度”是1家配送中心+200家門(mén)店。

為什么K-Mart 用5年時(shí)間就可以到200家門(mén)店，而沃爾瑪用了18年？因?yàn)閷?duì)于K-Mart來(lái)說(shuō)，“最小顆粒度”的打磨相對(duì)簡(jiǎn)單很多。

2.沃爾瑪“最小顆粒度”

K-Mart從成立伊始，就開(kāi)始了閃電擴(kuò)張。當(dāng)K-Mart的1家門(mén)店標(biāo)準(zhǔn)化之后，就開(kāi)始了其他門(mén)店的復(fù)制。首先選擇人流量大的地段，然后找到第三方供貨商和物流商合作配貨，最后在報(bào)紙上做宣傳廣告。而在小鎮(zhèn)上開(kāi)店的沃爾瑪，有著自己的難題——配送、倉(cāng)儲(chǔ)等基礎(chǔ)設(shè)施的缺失。

K-Mart位于大城市，有非常多專(zhuān)業(yè)分銷(xiāo)商、物流車(chē)隊(duì)為其供貨。而對(duì)于身處偏僻小鎮(zhèn)的沃爾瑪，沒(méi)有哪個(gè)大型分銷(xiāo)商愿意為供貨，就算是貨車(chē)公司也不愿接這種活兒。

在這種情況下，沃爾瑪用10年時(shí)間，自建了1家為小鎮(zhèn)店鋪配送的的配送中心。1969年，沃爾瑪建立了第1家配送中心，面積5500平方米，位于總部辦公區(qū)附近。這唯一的1家配送中心在后續(xù)的10年間幾乎年年翻新。這唯一的1家配送中心也伴隨著沃爾瑪開(kāi)了200家門(mén)店，成為了區(qū)域的巨頭。

1家配送中心+200家門(mén)店是沃爾瑪可復(fù)制的“最小顆粒度”。只有完成小鎮(zhèn)上的物流、倉(cāng)儲(chǔ)等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，才真正實(shí)現(xiàn)了門(mén)店的標(biāo)準(zhǔn)化。在這之后，也就是從1980年開(kāi)始，沃爾瑪以每年100家門(mén)店進(jìn)行增長(zhǎng)。擴(kuò)張方式為建立配送中心，然后在配送中心的有效范圍內(nèi)填滿門(mén)店。

姜太公公小結(jié)：K-Mart和沃爾瑪，一個(gè)是圍繞門(mén)店的復(fù)制，一個(gè)是圍繞倉(cāng)儲(chǔ)物流中心的復(fù)制。沃爾瑪?shù)拈T(mén)店，不是指1家門(mén)店，而是由1家配送中心+200家門(mén)店形成的店鋪網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)時(shí)行業(yè)的普遍認(rèn)知是只有選址在1萬(wàn)人以上的大城市，“最小顆粒度”的店鋪才能解決滯銷(xiāo)品積壓的問(wèn)題。而沃爾瑪，突破了實(shí)體門(mén)店空間的限制，用“最小顆粒度”覆蓋了100萬(wàn)人口的區(qū)域（5千人口x200個(gè)小鎮(zhèn)）。

眾所周知，沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)，是他的靈魂。從建立開(kāi)始，山姆沃爾瑪就不斷在信息化上加碼

1983年，沃爾瑪發(fā)射私人衛(wèi)星。至此，沃爾瑪?shù)男畔⒖蚣芡暾恼宫F(xiàn)在我們面前。

店鋪：利用商品條碼和電子掃碼器進(jìn)行存貨自動(dòng)控制。當(dāng)商品售出，收款臺(tái)的電子掃碼器統(tǒng)計(jì)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，傳回云端。云端根據(jù)店鋪的數(shù)據(jù)情況自動(dòng)進(jìn)行補(bǔ)貨、調(diào)貨安排…

配送中心：當(dāng)?shù)赇佇枰a(bǔ)貨時(shí)，云端根據(jù)計(jì)算，將補(bǔ)貨需求分配到相應(yīng)的配送中心。當(dāng)配送中心缺貨時(shí)，云端系統(tǒng)自動(dòng)和上游供貨商進(jìn)行訂貨…

……

1.K-Mart vs 沃爾瑪

其實(shí)回看歷史，K-Mart等其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也相應(yīng)的進(jìn)行了信息化。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、商品條碼、掃碼器、中心化供貨等，其他家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也均有采用。

但就就好像姜太公公考試抄襲前桌學(xué)霸的卷子，看上去答案很像，但是缺失了內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，就只是抄了一堆寂寞而已。

沃爾瑪?shù)男畔⒒I(lǐng)先，不在于有什么“東西”，而在于東西之間的“聯(lián)系”。不在于供應(yīng)鏈某個(gè)環(huán)境的信息化，而在于供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)間的信息協(xié)同。他不是1家門(mén)店1家門(mén)店的單兵作戰(zhàn)，而是將供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的信息進(jìn)行了最大的協(xié)同。

各環(huán)節(jié)的協(xié)同非常重要，這是經(jīng)營(yíng)者非常有效的資源利用方式，使得整體效益大于各個(gè)獨(dú)立部分的效益，讓“1+1>2”

安德魯·坎貝爾等在《戰(zhàn)略協(xié)同》一書(shū)中說(shuō)：“通俗地講，協(xié)同就是搭便車(chē)。當(dāng)從公司一個(gè)部分中積累的資源可以通過(guò)橫向關(guān)聯(lián)取得協(xié)同效應(yīng)被同時(shí)且無(wú)成本地應(yīng)用于公司的其他部分的時(shí)候，協(xié)同效應(yīng)就發(fā)生了”。

沃爾瑪憑借這各個(gè)環(huán)節(jié)信息的協(xié)同，極大的降低了成本。沃爾瑪?shù)拿麧?rùn)率定在30%，而K-Mart等則需要45%左右。高效的協(xié)同，使得沃爾瑪?shù)纳唐穭?dòng)銷(xiāo)率、周轉(zhuǎn)周期、人員等各種成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)水平。

20世紀(jì)70年代中期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成了租賃、勞動(dòng)力、利息等各種成本上漲，零售業(yè)整體的利潤(rùn)率降低，而沃爾瑪一直堅(jiān)持的低成本模式，反而在此情況下依舊加速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)了逆風(fēng)翻盤(pán)。

2.“最小顆粒度”影響了每一步?jīng)Q策

K-Mart 和 沃爾瑪 不同戰(zhàn)略，與其“最小顆粒度”的基因不同非常相關(guān)。

K-Mart的“最小顆?！笔?家店鋪，他的每一步都在不斷的分拆自己的體系，把“專(zhuān)業(yè)的事情”交給成熟的“專(zhuān)業(yè)”第三方，來(lái)維持1家店鋪的最優(yōu)。比如因?yàn)檎J(rèn)為物流業(yè)務(wù)外包比較便宜，K-mart賣(mài)掉了自己的卡車(chē)。因?yàn)殚T(mén)店內(nèi)出租專(zhuān)柜比自營(yíng)銷(xiāo)售利潤(rùn)高，K-mart出租了自己的專(zhuān)柜……

沃爾瑪?shù)摹白钚☆w?！笔?家配送中心+200家店鋪，他的每一步都在不斷加強(qiáng)這個(gè)“顆?！眱?nèi)部的聯(lián)系，來(lái)維持整個(gè)系統(tǒng)的最優(yōu)。

姜太公公小結(jié)：沃爾瑪?shù)男畔⒒I(lǐng)先，不在于“人無(wú)我有”，而在于其對(duì)于“最小顆粒度”的選擇上。因?yàn)槲譅柆數(shù)摹白钚☆w?！笔?家配送中心+200家店鋪，他的每一步都在不斷加強(qiáng)這個(gè)“顆?！眱?nèi)部的聯(lián)系。

所以啊，親愛(ài)的朋友們別急。有可能，現(xiàn)在的K-Mart在急速擴(kuò)張店鋪，而你還在一遍遍的整修你那唯一的1家配送中心。骨子里，你們正玩著不同的游戲。

1.對(duì)于K-Mart來(lái)說(shuō)，“最小顆粒度”是1家門(mén)店。對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，“最小顆粒度”是1家配送中心+200家門(mén)店。

2.“最小顆粒度”影響了每一步?jīng)Q策。K-Mart的“最小顆?！笔?家店鋪，他的每一步都在不斷的分拆自己的體系，把“專(zhuān)業(yè)的事情”交給成熟的“專(zhuān)業(yè)”第三方，來(lái)維持1家店鋪的最優(yōu)。沃爾瑪?shù)摹白钚☆w?！笔?家配送中心+200家店鋪，他的每一步都在不斷加強(qiáng)這個(gè)“顆?！眱?nèi)部的聯(lián)系，來(lái)維持整個(gè)系統(tǒng)的最優(yōu)。