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《慶余年》火了，同時(shí)愛奇藝和騰訊視頻的會(huì)員也火了。就在電視劇熱映的時(shí)候，平臺(tái)方想出一個(gè)賺錢的法子：會(huì)員用戶支付50元或者額外支付3元/集，就可以比別人超前多看6集的電視劇。

這個(gè)做法引起網(wǎng)友罵聲一片，隨即上了微博熱搜。人民日?qǐng)?bào)也發(fā)表文章批評(píng)：“視頻網(wǎng)站套路層出不窮，吃相太難看”。不敢受辱的VIP們，揭竿而起，“本來我想支持正版，但你非逼著我看盜版”。12月19日晚，《慶余年》46集資源，全部泄露，在網(wǎng)上瘋傳！而且高清、無廣告，一口氣看完。

一

關(guān)于會(huì)員的起源眾說紛紜，但不少人認(rèn)為會(huì)員制度最早起源于歐洲貴族的馬場(chǎng)。當(dāng)時(shí)馬場(chǎng)為了區(qū)分一些貴族與平民，于是給貴族頒發(fā)了會(huì)員卡，這樣的話只能讓消費(fèi)能力強(qiáng)的達(dá)官貴人進(jìn)場(chǎng)消費(fèi)，這也算是比較早的消費(fèi)群體細(xì)分了。

會(huì)員卡可以譯作VIP，VIP是very important person的縮寫。按照字面意思來理解就是“非常重要的客人”。既然是非常重要的客人，那自然是要區(qū)別對(duì)待了。所有會(huì)員體系無一例外都為會(huì)員設(shè)有各種各樣的特權(quán)。

如果有讀者喜歡看《越獄》，相信里面有個(gè)橋段你一定印象深刻：女主薩拉父親的U盤放在了俱樂部，這是一件重要的證物，而男主邁克爾沒有會(huì)員卻不能進(jìn)入，最后大費(fèi)周章才把U盤弄到手。

到了后來就開始淡化了會(huì)員上面這個(gè)屬性了。有個(gè)二八定律說的是：商業(yè)中80%的營收都是由20%的顧客帶來的。通俗的話來講，這20%的顧客就是我們口中的“熟客”。

這時(shí)候的會(huì)員體系設(shè)計(jì)其實(shí)主要是為了討好這部分客人。采取會(huì)員制度自然有很大的好處，這樣可以增加顧客粘性以及忠誠度。而這個(gè)初衷是建立在商家與客人的信任之上的，最初商人與顧客彼此都了解。你多次捧場(chǎng)，親昵得都讓人不好意思了，于是我給你一定的好處，這種好處可以是折扣，可以是返現(xiàn)，可以是積分等等。

但是很多人沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，以為會(huì)員卡是銷量增長(zhǎng)的萬能解藥，于是乎會(huì)員卡開始泛濫開來了。商場(chǎng)開業(yè)滿大街派發(fā)會(huì)員卡變成了常規(guī)操作，這種會(huì)員卡其實(shí)雞肋無比，通通不滿足以上兩種因素：

1）給顧客帶來尊貴的體驗(yàn)。很多會(huì)員卡門檻極低，只要你是個(gè)自然人，擁有一個(gè)手機(jī)號(hào)就可以登記領(lǐng)取會(huì)員卡。其次，比如說像街邊麻辣燙，它也弄一個(gè)會(huì)員卡，這樣起到效果是什么呢？我們不討論吃麻辣燙是否低俗的問題，但恐怕也很難把麻辣燙跟高雅一詞聯(lián)系起來，它的會(huì)員帶來尊貴的體驗(yàn)了嗎？

2）會(huì)員卡的誕生其實(shí)是商業(yè)模式發(fā)展的必然，因?yàn)檫@是一種買賣雙方的共贏關(guān)系。但是如今很多商家是怎么做的呢：“會(huì)員不參與折扣優(yōu)惠活動(dòng)”“會(huì)員時(shí)間僅限工作日”“會(huì)員積分兌換到時(shí)清零”如果真的是把顧客當(dāng)做朋友，那為何要層層設(shè)防，這種信任又從何而來？

很多商人也無暇多想，別人家都出會(huì)員卡了，營銷部門還在傻乎乎等什么？一窩蜂是人類的天性。然而這樣導(dǎo)致了一個(gè)后果，顧客就像是水里的魚，面對(duì)誘餌變得更加謹(jǐn)慎了，顧客潛意識(shí)里面產(chǎn)生了這樣一個(gè)公式：會(huì)員=套路。很多人碰到會(huì)員卡就避之不及。

我多次強(qiáng)調(diào)，會(huì)員就是一種產(chǎn)品，需要用產(chǎn)品的思維打造。我以前發(fā)過一篇文章講過產(chǎn)品與商品的概念，感興趣可以回去看一下《從商品到產(chǎn)品》。會(huì)員并非我們想當(dāng)然的只是一張小小的卡片，會(huì)員產(chǎn)品自然需要有產(chǎn)品化的思維和產(chǎn)品化的考慮。下文列舉了浩沙以及Costco的兩種會(huì)員，他們是怎么做的，他們都成功了嗎？他們有沒有按照產(chǎn)品化的思維去打造？

二

二十世紀(jì)八十年代，浩沙正式成立。創(chuàng)始人施洪流是一個(gè)不折不扣的農(nóng)家弟子，19歲的時(shí)候沒考上大學(xué)，便外出闖蕩，從服裝裁剪、打扣子到包裝，什么活都干。等賺到一桶金之后，施洪流便想著自立門戶，因?yàn)橹案傻亩寂c服裝有關(guān)，自然進(jìn)入了服裝行業(yè)。

“我一般不喜歡做競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域，喜歡專注在細(xì)分領(lǐng)域，做大家所說的行業(yè)隱形冠軍?！?/p>

1999年，施洪流引進(jìn)了大型健身俱樂部的模式，在北京成立了浩沙健身。浩沙健身店很有意思，陳列道具全部都是健身房中常見的設(shè)備，雖然賣得是服裝，但店面裝修就跟健身房一樣。施洪流洞察到室內(nèi)運(yùn)動(dòng)的商機(jī)：跑步機(jī)跑步、有氧健身操、瑜伽、動(dòng)感單車、形體力量、拳擊、街舞、舞蹈……浩沙健身，一店俱全。

每次見到施洪流，他總是帶著和善的笑，不多說話，也沒有什么夸張的肢體語言，甚至顯得有些“靦腆”。

2019年5月，擁有20年品牌歷史，160家門店，30萬會(huì)員的浩沙面臨生死時(shí)刻，相關(guān)新聞鋪天蓋地。施洪流被法院列為失信被執(zhí)行人，總部緊關(guān)大門，官網(wǎng)404，只留下了高達(dá)12億無法填補(bǔ)的窟窿。很難想到，2009年浩沙的門店達(dá)到了86家，成為當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)門店數(shù)量最多、規(guī)模最大的品牌，如今卻迎來了這樣一個(gè)局面。

百度搜索附近地區(qū)，周圍1公里范圍內(nèi)大大小小打著健身旗號(hào)的場(chǎng)館竟然多達(dá)20余家。當(dāng)你家旁邊的一家健身房開張以后，路過小區(qū)健身房的轉(zhuǎn)角，一個(gè)穿著背心的教練看到有人過來，站起身打了一個(gè)激靈：“帥哥，游泳健身了解一下?！?/p>

以前貼在電線桿上的小廣告雖然不雅，但至少不會(huì)煩人?，F(xiàn)在倒好，每天回家路上都會(huì)得到健身小哥親切的問候，不過聽到這句話的時(shí)候也就意味著你離家不遠(yuǎn)了。

健身房收入主要是靠會(huì)員預(yù)付費(fèi)和私教收入。預(yù)付費(fèi)模式簡(jiǎn)單來說就是你先買個(gè)年卡，然后可以在店里無限次消費(fèi)。這個(gè)會(huì)員卡價(jià)格多種多樣，貴的10000元一年，便宜的大幾百就能買到。

預(yù)付費(fèi)模式是商家為了前期快速回籠基金所采取的一種辦法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一個(gè)1000平米左右的健身房，算上房租、設(shè)備器械以及工資，成本就將近100萬。由于前期投入很大，商家就想出了預(yù)付費(fèi)模式的做法。采取這樣的方式有很多好處，比如說以一次性銷售年卡的方式綁定了一個(gè)客戶，這樣就降低了后面的獲客成本。對(duì)消費(fèi)者來說，直觀的好處那就是年卡費(fèi)用比單次消費(fèi)要?jiǎng)澦愫芏?，多頻次消費(fèi)會(huì)更加劃算。

很多企業(yè)拿到從你口袋掏出的錢，就像會(huì)計(jì)拿到要發(fā)給同事的厚厚一沓的工資，總有一種要發(fā)了的幻覺：怎么開店短短1個(gè)月就賺到了上百萬。很多老板被這一筆巨款沖昏了頭腦，卻忘了這些會(huì)員購卡的收入包含著顧客未來很長(zhǎng)一段時(shí)間進(jìn)店消費(fèi)所產(chǎn)生的成本支出。不要以為顧客只是過來擼鐵泡妞，產(chǎn)生不了什么成本支出，場(chǎng)地費(fèi)、水電、產(chǎn)品折舊費(fèi)算下來都是一筆非常可觀的開支。

接下來，企業(yè)就開始賭交了年費(fèi)的會(huì)員不來，這樣就可以接納更多的會(huì)員，收到更多的錢。

前期收會(huì)員賺得盆滿缽滿，后面的收入又怎么辦呢？常見的有幾種做法：

1）靠會(huì)員向私教課程轉(zhuǎn)化。教練會(huì)瘋狂安利一些學(xué)員購買健身房的私教課程，如果碰到一個(gè)只擼鐵的刺頭就直接把他晾到一邊了。

2）加大宣傳力度，讓更多的人過來購買門店的年卡服務(wù)。但是這一點(diǎn)局限性又很多，健身房主要服務(wù)的是周邊幾公里范圍內(nèi)的人流，整個(gè)池塘里的魚就那么幾條，很難產(chǎn)生持續(xù)性的銷售動(dòng)力。同時(shí)由于門店服務(wù)并不好，買了年卡的顧客續(xù)費(fèi)意愿非常低。

3）跑路。經(jīng)營是不可能經(jīng)營的，這輩子都不可能本分開店的，只能靠坑錢跑路維持生計(jì)。

很多健身房就像是等待紅燈的司機(jī)，跑路不過是一腳油門這么簡(jiǎn)單的事。

健身房的銷售人員也是一個(gè)比一個(gè)敢吆喝。“我這里有一年的年卡。”“我這里有兩年的”“五年的也有?！薄拔业曜罱瞥隽艘粋€(gè)十年的至尊年卡”“他媽的！我這里可以辦理終身會(huì)員?！边@個(gè)吆喝現(xiàn)場(chǎng)，堪比周星馳電影里面的賣身葬全家這個(gè)大場(chǎng)面。

很多人稀里糊涂就開卡了，當(dāng)接過那張三五年年限的卡的時(shí)候，也不好好想一想：就算是自家媳婦都不能保證三年不變心呢？你又怎么能保證健身房三年不跑路？

李嘉誠說自己不賺最后一個(gè)銅板，健身房經(jīng)營者們非但要賺最后一個(gè)銅板，連倒閉前都要再賣一次會(huì)員。

這些浩沙們的會(huì)員體系不過是商家斂財(cái)?shù)墓ぞ?，一切為了商業(yè)利益，用戶到底怎么想的并不重要。

1983年，20多歲的沃爾瑪已經(jīng)是世界第一大零售企業(yè)。在美國華盛頓州西雅圖市，西格爾和同事一起湊夠750萬美元，Costco的第一家門店正式開業(yè)。

在賺錢上，西格爾始終很“佛系”。他多次拒絕別人提議的上調(diào)價(jià)格以提高利潤(rùn)的建議，當(dāng)別人都在鉆破腦袋提高毛利的時(shí)候，西格爾卻在想如何少賺一點(diǎn)，把costco的平均毛利率控制在11%左右。

按照他自己的說法，他在零售業(yè)摸爬滾打幾十年，看到太多沉沉浮浮，許多曾經(jīng)輝煌一時(shí)的商店最后門可羅雀，就是沒有抵制住加價(jià)的誘惑。

2015年，經(jīng)過32年的時(shí)間，Costco躍升為全球第二大零售商，成為沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勁對(duì)手。

2019年8月27日， Costco中國首家門店在上海開業(yè)。憑借著湊熱鬧的這股熱情以及消費(fèi)者嗅覺靈敏的鼻子，很多人在開店前就早早過來排隊(duì)等候。這涌動(dòng)的人流就像在觀眾臺(tái)等待著愛豆出場(chǎng)的粉絲們，只不過一個(gè)是拿著熒光棒，一個(gè)是提著菜籃子。

雖然上海店擁有1200個(gè)停車位，擁有Costco全球門店中最大的停車場(chǎng)，可惜還是被擠爆了。很多人為了停車就花費(fèi)了將近3小時(shí)，當(dāng)天場(chǎng)面有點(diǎn)控制不住了，到了下午超市甚至不得不暫停歇業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)天的客流量可能高達(dá)8萬人。Costco究竟有什么魔力，讓整個(gè)大上海為之瘋狂呢？

Costco有幾大特點(diǎn)：

1）需要繳納會(huì)員費(fèi)才能進(jìn)店購物。這點(diǎn)可能會(huì)讓很多人摸不著頭腦：現(xiàn)在都什么世道了？如今老板倒成了大爺，要花錢當(dāng)會(huì)員才能消費(fèi)。然而，上海店開業(yè)三天，就收獲了10萬的會(huì)員。會(huì)員費(fèi)這一點(diǎn)倒是把很多大型商超給饞哭了，看著自家的消費(fèi)者拎著菜籃子齊刷刷地往對(duì)面跑，并且是跑去排隊(duì)交299的會(huì)員費(fèi)，心里自然非常不是滋味。不但如此，Costco超市的全球會(huì)員續(xù)費(fèi)率高達(dá)88%。

2）Costco是倉儲(chǔ)式超市，里面布局一切從簡(jiǎn)，商品直接碼放在超市中，很多區(qū)域甚至連貨架都沒有。超市里面布局可以是說相當(dāng)粗狂了，就像走進(jìn)了一個(gè)倉庫一樣。

3）商品分量都非常大，也有媒體把它評(píng)價(jià)為“XXXXL號(hào)”超市。店里有高達(dá)兩米的玩具熊，有著雙人寬的購物車，有著好像臉盆那么大蛋糕，有著米袋一樣大包裝的薯片。只身Costco，就好像走進(jìn)了巨人的超市。里面很多商品都是不單賣的，電池四打起賣，肥皂八塊一份，牙膏6盒一份，這樣非常適合不常逛超市的人過來囤貨。

4）商品SKU非常少， Costco平均SKU只有3600個(gè)，這個(gè)數(shù)字在很多大型超市中是非常少的，以沃爾瑪超市為例，SKU常見值為3W-5W，Costco還不及它的零頭。SKU少，是因?yàn)镃ostco進(jìn)貨的時(shí)候會(huì)先做大量的篩選，篩選過的商品能給顧客質(zhì)量以及價(jià)格保證，同時(shí)由于SKU降下來了，也降低了超市的運(yùn)營壓力。

可以看出來，上面這幾大特點(diǎn)都是刻意圍繞Costco的會(huì)員制度設(shè)計(jì)的，它給我們傳達(dá)了一個(gè)物美價(jià)廉的信號(hào)，這也是Costco會(huì)員能得到熱捧的前提。Costco有一個(gè)很奇怪的規(guī)定，那就是商品毛利率不得高于14%，超過了這條線還要向董事會(huì)申請(qǐng)。開店當(dāng)天，由于飛天茅臺(tái)酒比官方指導(dǎo)價(jià)還要便宜，遭到了顧客哄搶。有些黃牛買賣轉(zhuǎn)手，一波操作下來就賺了幾萬塊，難道Costco腦門被夾了，有錢都不賺？

Costco會(huì)員費(fèi)收入只占到公司總收入的2.2%，看起來非常小對(duì)吧，但是會(huì)員費(fèi)的成本為零。2019前三季度凈利潤(rùn)為25.62億美元，而會(huì)員費(fèi)收入占到了23.02億美元，可以看到會(huì)員制在Costco營收中占據(jù)了非常重要的位置。

零售不賺錢，反倒是會(huì)員費(fèi)賺錢，這種“掛羊頭賣狗肉”的經(jīng)營模式給國內(nèi)企業(yè)帶來了很深的啟發(fā)。雷軍就曾經(jīng)公開發(fā)言自己曾深受Costco模式的影響：我讀懂Costco的故事后很震撼，我們整天都在想，怎么不斷地提高毛利率的時(shí)候，是不是進(jìn)入了一個(gè)怪圈？

Costco的會(huì)員就像是電影《國產(chǎn)凌凌漆》里面的道具：“它表面上是一個(gè)吹風(fēng)機(jī)，其實(shí)它是一個(gè)剃須刀?！眲ψ咂h，最終卻取得了非常不錯(cuò)的效果。而它的成功，其實(shí)幾個(gè)字也就可以總結(jié)：真誠，不套路。

四

可以看出來浩沙跟Costco的會(huì)員都是明碼標(biāo)價(jià)的。然而Costco的會(huì)員可以稱之為產(chǎn)品，而浩沙的卻不是。這里面究竟有什么不同呢？可以看出來浩沙的會(huì)員是以銷售為目的，而Costco的會(huì)員是以服務(wù)為目。出發(fā)點(diǎn)不同，導(dǎo)致圍繞會(huì)員的設(shè)計(jì)，打造方面最終會(huì)導(dǎo)向不同的結(jié)果，產(chǎn)品化的思維是非常重要的。

大多數(shù)企業(yè)看到別人做會(huì)員體系便跟著做，這也導(dǎo)致了大多數(shù)會(huì)員卡對(duì)用戶來說都是可有可無的積分卡，顯得無比雞肋，一些會(huì)員制是為了讓消費(fèi)者預(yù)支未來，充滿了各種不平等條約。

在高速發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營者都太浮躁，太容易急功近利，把會(huì)員體系當(dāng)做斂財(cái)工具或者標(biāo)配，忽略了用戶價(jià)值。

會(huì)員產(chǎn)品需要涉及到商業(yè)模式、運(yùn)營、產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、體驗(yàn)設(shè)計(jì)、用戶運(yùn)營等多個(gè)領(lǐng)域。本質(zhì)上說，會(huì)員體系的設(shè)計(jì)是為你的用戶提供一種美好的生活方式或者節(jié)省成本的服務(wù)解決方案，而不是給你一堆好處說：你看咱家挺實(shí)惠，來吧。

用戶不會(huì)來的，他要做的事情太多太忙。

他必須先聯(lián)想到使用場(chǎng)景，想到才打開。

成功的會(huì)員體系是不可完全照搬模仿的，不同企業(yè)適合不同的會(huì)員體系，只要你能真正從用戶思維出發(fā)，結(jié)合自身的行業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，為用戶提供極致的產(chǎn)品與服務(wù)，那么會(huì)員體系也能成為企業(yè)新的增長(zhǎng)齒輪和盈利點(diǎn)。

會(huì)員體系設(shè)計(jì)不應(yīng)該只圍繞錢和服務(wù)，還要圍繞一個(gè)用戶在生態(tài)中的種種價(jià)值。這樣的閉環(huán)，才能做到服務(wù)好用戶，并且能夠降低運(yùn)營成本給到用戶真正他想要的，而你自然也會(huì)得到超乎意料的回報(bào)。

始終堅(jiān)持用戶價(jià)值高于商業(yè)價(jià)值，而不是本末倒置。