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幾天前，我寫了篇文章，是關于運營是什么的？試圖從3個不同的角度，跳脫出運營本身，去感知運營這個角色，圍繞運營這個角色制作感知系統(tǒng)：
在產品和用戶交互這一過程中，運營扮演的角色
產品設計和產品運營的對立角色中，對比感知
產品運營和市場營銷的鄰近角色中，對比感知
從某種意義上來說，偏于空向間的維度，個人覺得還不夠飽滿；所以今天嘗試著從時間的維度，繼續(xù)聊聊關于運營的話題：
“運營的前世今生，未來運營會變成什么樣？”
雖然運營到現(xiàn)在似乎是有了個相對明確的定義；但是對于運營來說，大多數(shù)人的認知還是由于互聯(lián)網才逐漸知道的。
其實連同產品設計在內，這兩個崗位在互聯(lián)網之前就有人在做著相似的工作：TA的名字叫策劃。
策劃，是一種策略、籌劃、謀劃或者計劃、打算，它是個人、企業(yè)、組織結構為了達到一定的目的，充分調查市場環(huán)境及相關聯(lián)的環(huán)境的基礎之上，遵循一定的方法或者規(guī)則，對未來即將發(fā)生的事情進行系統(tǒng)、周密、科學的預測并制訂科學的可行性的方案。在現(xiàn)代生活中，常用于形容做一件事的計劃，或是一種職位的名稱。（via.百度百科）
在傳統(tǒng)企業(yè)中，策劃的工作目的一樣是讓產品越來越受歡迎，越來越多人喜愛。
舉個例子：假如你是NIKE的球鞋策劃。今天你設計了一款球鞋，雖然有很好的性能，很好的外觀，但是就是沒有銷量。
這個時候，你應該如何策劃？
1. 從鞋子（產品）本身出發(fā)，如果這款鞋子能滿足NBA這種職業(yè)球員的需求，是不是也就可以滿足了業(yè)余廣大用戶對于球鞋使用的需求？
所以，是不是可以繼續(xù)升級鞋子，針對目前NBA比較出名的后衛(wèi)也好、前鋒也好定制他們所需功能的球鞋，再以連球星都能滿意的功能去打動用戶。
2. 從買鞋的人（用戶）的角度出發(fā)，太容易得到的東西就不在乎的心理。
所以，策劃以限量發(fā)售，抽獎中簽的形式量販，以提高稀有度的方式，吸引大家的眼球，也不失為一種手段。這樣一來，一款既能滿足普通用戶打球使用時的需求，又能引起廣泛關注的鞋子就這樣“策劃”出來了。
那又如何評定策劃工作的效果呢？
因為當時策劃的工作目的，也比較寬廣，本身的工作內容也沒有很細分，所以也比較難去設立標準。隨著時間的推移，對于策劃的要求也越來越高。運營和產品的角色也開始進入了“孕育期”，逐漸從策劃中剝離開來。
人類的發(fā)展經歷了三個階段：農業(yè)時代、工業(yè)時代和信息技術時代，而每一個時代從最早的自給自足到有物品的富余之后，帶來的商業(yè)交易又可以分為四個時期：產品稀缺、產品富余、產品體驗感（消費升級）、用戶體驗感。
繼續(xù)以球鞋作為例子：
一開始大家都沒有球鞋，有第一家生產和售賣球鞋的廠家之后，大家都知道且體驗過之后，慢慢很多人都去買它。
當有一家生產球鞋火了之后，也會有別的廠家競相模仿，市面上一下子涌入很多的球鞋廠家，這下子球鞋可選擇的面就變廣了。
當球鞋的選擇變多，就會進入到消費升級的階段：可能不單單是群眾的收入水平提高；也可能是是因為球鞋的種類變多，價格也會隨之下降，消費購買球鞋時也不再是只關心能否打球了，會產生更多的要求。
到最后一個階段，買球鞋就是一個很隨意的過程了。買鞋時店鋪的裝修、陳列，跟售貨員的對話等等，都能影響到球鞋的售賣。
從第三個階段開始：產品之間的對比集中在了產品的體驗身上。產品的功能是否齊全，能滿足更多用戶的需求。連同企業(yè)在內都會把視線聚焦在產品身上，所以產品設計這一崗位率先從策劃中孕育出來。
到第四階段，各家都醉心于產品的開發(fā)、升級。當一個好的產品出來了之后，沒人知道是很痛苦的，所以就需要了運營讓更多的用戶去體驗。同時，增加用戶體驗感、提高轉換，所以運營也隨著發(fā)展“出生”了。
如果說是商業(yè)時期的發(fā)展促成了運營角色的誕生，那同期的互聯(lián)網影響更是一個催化劑。
首先，大家都知道要去運營產品，產品同時又是一家公司或企業(yè)最為核心的東西。企業(yè)和公司想走得更好更遠，也離不開公司的經營。所以產品運營跟公司經營的關系就像“經營指哪，運營打哪”。
而之所以要提及公司的經營，就是因為在互聯(lián)網的影響之下，公司經營的改變促成了產品運營的發(fā)展。
傳統(tǒng)企業(yè)的經營是：
先提供產品
當客戶購買了產品之后
再提供了相對應的服務
就像是洗發(fā)水，你得先買了之后，才能用它去洗頭。
而互聯(lián)網企業(yè)的經營是：
先提供產品，甚至是服務
以獲得大量的用戶
再通過“交叉補貼”的方式獲利
交叉補貼是一種定價戰(zhàn)略。其思路是，通過有意識地以優(yōu)惠甚至虧本的價格出售一種產品（稱之為“優(yōu)惠產品”），而達到促進銷售盈利更多的產品（稱之為盈利產品）的目的。（via.百度百科）
而在互聯(lián)網經營中所提供的產品和服務更是以一種“免費”的形態(tài)出現(xiàn)，讓獲得用戶這一過程中完全去除了價格因素。
“免費經濟學”（Freeconomics），是指將免費商品的成本進行轉移（轉移到另一個商品，或者后續(xù)服務上）；或者將免費商品的成本極大地降低，低到趨近于零。（via.百度百科）
而之所以會產生免費的這種情況，就是信息和內容已經到了前面描述的富余階段，大家都已經很容易去獲得這些，所以根本構不成付費的理由。
公司經營變成了：生產者——內容——流量；
產品運營變成了：獲取流量——在免費的流量中——找到可以付費的流量，最終實現(xiàn)變現(xiàn)。
而變現(xiàn)這條路上也就有了：
流量變現(xiàn)：最常見也是最底層的變現(xiàn)方式，也有人說是流量生意
內容變現(xiàn)：內容不單單可以吸引流量，也能直接變現(xiàn)，比如知識付費
品牌變現(xiàn)：企業(yè)組織可以成品牌，個人也能成品牌（KOL），成品牌之后整個規(guī)模效應都不一樣
因此運營得以重視和發(fā)展“全棧運營”，它可以說是運營發(fā)展速率到巔峰的代表。
全棧一詞，最早來源于全棧工程師：
全棧工程師是指掌握多種技能，并能利用多種技能獨立完成產品的人，也叫全端工程師（同時具備前端和后臺能力），英文Full Stack engineer。（via.百度百科）
隨著運營的發(fā)展，也提出了全棧運營的概念。但是我個人不是很喜歡這個說法，并不是概念的問題，有可能是理解出現(xiàn)了偏差。
最初的全棧工程師是有著一個最打底最厲害的技能，再逐一拓展；而全棧運營到現(xiàn)在反而變成了“什么都運營”和“運營什么都做”的高級說辭——忽略了核心，泛而不精。
舉個例子，假如把運營這個工作也當成一個產品理解：
產品（運營）稀缺的時候：真的是物以稀為貴，感覺從策劃中生出來；
產品（運營）富余的時候：大家都去做運營，運營也什么都做，又演變出了“全棧運營”；
接下來肯定會到提高運營這個產品體驗的時候。
提高產品體驗，就是回到產品本身，如何用更好的功能去滿足更多的需求，提高運營的產品體驗，也回到了運營本身。
如何讓運營這一工作有著更多的手段，產生更好的運營效果？
“合久必垂直細分”
這時候會有疑問：那更多的手段不就是要涉獵廣泛嗎？為什么還要專精？
因為首先把運營（這個崗位）比作產品，就要按照產品的標準評價，試問：一個又能聊天，又能打電話，又能看電視，又能玩游戲，又能購物，又能看地圖的產品是一個好產品嗎？
答案：不一定是。
一個產品（不敢說好產品）的應該是有著一個最基本和最核心的功能，圍繞著它去展開，而不是一開始什么就大而全，Less is more，就是這個意思。就像：一個懂內容、懂用戶、懂活動的運營，不是一個好運營嗎？
答案：也不一定。
可是從Less到more的角度看，現(xiàn)在的這個運營有點太more了，所以運營也會走分久必合，合久必細分的路線。
到最后的階段就是“運營”運營了，有個非常抽象的解讀：運營如何把“運營”運營的更好。
首先，繼續(xù)回到把運營比作產品的思路中：如果運營這個角色是一個產品，TA的用戶是誰？是公司嗎？
如果是公司，我們繼續(xù)推：通過【運營】這個產品來滿足公司需要對流量負責的這一角色的需求，那如何“運營”好運營？是讓更多的公司看到運營的存在？覺得【運營】這個產品不錯？愿意為其付費？……
我想到這個時候，已經不是一個單純的工作角色、工作崗位之說了，更是一種行業(yè)所帶來的效果影響，也是每一個運營人所希望成就的結果。
所以我們每一個運營 能把“運營” 運營成未來什么樣？
只能有四個字：未來可期。
最后了，回到最初的問題：因為對運營的觀察不敢說完整和透徹，所以以偏概全的借用商業(yè)時期的變化比擬運營。
用四個階段的發(fā)展，淺顯的描述我對于運營的看法：
把運營這個崗位當做產品來看：
產品稀缺時：從最早的策劃開始，逐漸分離出產品設計和產品運營兩個角色。
產品富余時：產品的運營和公司的經營有著相似和重合的部分，經營指哪，運營打哪。隨著經營變成了先服務后盈利的流量商業(yè)之后，運營得到了快速的成長。
產品體驗感：運營發(fā)展到最迅猛的時候，運營包含的東西十分之大，就引發(fā)了全棧的概念，但想專注的提升體驗感，垂直細分會更為重要。
用戶體驗感：如果運營是產品，TA的用戶是公司，如何讓更多的公司喜愛運營這個產品？運營如何“運營”運營的更好，是一個未來可期的目標。
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