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老舅在城里開了家拉面館，讓我去幫忙，我很高興地答應(yīng)了。

干了幾個月，小飯店來來往往的那些客人，就都很熟悉了。

張老板是我們這兒的常客，每周都要來個三四次，時不時還帶一幫朋友，點菜闊綽。我們特別感謝這位客人，人多時會多送兩個小菜，結(jié)賬時抹個零頭，逢年過節(jié)還會準(zhǔn)備一盒土特產(chǎn)讓他帶回去。久而久之成了朋友，竟是誰也離不開誰了。

李哥的兒子特別喜歡吃我們家羊肉串，經(jīng)常帶兒子來。但最近總是獨自一人來，聽他說，兒子剛升了中學(xué)，放學(xué)太晚來不了。結(jié)賬時，我就送了幾串羊肉串給李哥，讓他打包回去給孩子。李哥很高興，從這以后，每次李哥來吃飯，都會多點10串羊肉串帶走。

楊小姐是附近公司的白領(lǐng)，年輕漂亮，北方人，喜歡吃面。因為工作忙，每次來都急匆匆的，隨便吃點就走了。我看著心疼，就向她推薦了我們的外賣服務(wù)，她點了幾次覺得不錯，就推薦給了同事，給我們帶來了不少生意。

……

憑借著對每位客人的熟悉，我總能為不同的客人提供他們想要的服務(wù)，不知不覺生意竟火爆起來，老舅開了幾家分店，生意蔓延到省城。

我從一個小二做到經(jīng)理，但是問題也來了。以前只有幾十個客人，很容易區(qū)別對待，現(xiàn)在盤子大了，客人少說也有上萬，想要認(rèn)識他們尚且不可能，更不要說一對一的服務(wù)了。

百愁莫展之時，老舅家大兒子大學(xué)畢業(yè)回到家，給我提了一個建議。

腦袋記不住，為什么不用電腦來記？

好主意！我立刻召集手下幾十個店長，請他們整理了開業(yè)以來所有客人信息，包括多久來吃一次、幾個人吃、點了什么菜、花了多少錢等等，并交代他們，以后要注意客人信息的搜集，最好能規(guī)范化。

幾天后，店長們陸陸續(xù)續(xù)發(fā)來一些客人的消費數(shù)據(jù)，按照大表弟教的方法，我把這些數(shù)據(jù)分門別類，整理成不同的人群，在這些人群里，我發(fā)現(xiàn)了數(shù)千個張老板、李哥和白領(lǐng)楊小姐。

我立刻設(shè)計了一套針對不同人群標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和推銷方法，印成小冊子發(fā)給所有店長，讓他們照著做。果不其然，沒過多久，店長們紛紛反饋業(yè)績上漲，客人們的滿意度也提高了很多。

上過大學(xué)的大表弟告訴我，這個方法叫用戶分層。

用戶分層的“道”

到底什么是用戶分層？

網(wǎng)上能搜到很多用戶分層的方法，簡單的有二八分層，常見的有用戶價值金字塔、用戶生命周期分層、AARRR模型，稍微復(fù)雜的有RFM模型等。這些個東西，都算是用戶分層的“術(shù)”，方法架構(gòu)清晰，卻未必能適應(yīng)復(fù)雜多樣的具體需求。

以RFM模型為例，這個生長于傳統(tǒng)行業(yè)的簡易回應(yīng)模型，本是用于直效營銷，用來測算盈虧平衡線的，在條件迥異的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中，RFM這個東西，思維上可謂經(jīng)典，方法上可謂穿越。恕我直言，網(wǎng)上諸多文章將RFM的方法洋洋灑灑地鋪陳論述，并謂之“用戶分層”，更像是抱著答案編造問題，而非面對問題尋找答案。

離道之術(shù)，術(shù)必衰。

那什么是用戶分層的“道”？

簡單地講，就是區(qū)別對待不同的用戶，而不是忽略他們之間的差異性。

更進(jìn)一步講，就是根據(jù)用戶不同的消費傾向與消費偏好，針對性地提供營銷和服務(wù)，以極化用戶價值。

就像我大舅家的拉面館案例一樣，在充分了解和分析每位客人的消費傾向后，我總能針對地提供需要們的服務(wù)和消費建議，在便利他們的同時挖掘出其個性的消費潛力。

做得極端點，我甚至能記住誰不要蔥花，誰口兒重加鹽，從而進(jìn)一步提升客人的滿意度。

隨便拿一個常用的用戶分層模型也一樣，比如說價值金字塔模型：

同用戶對產(chǎn)品的使用深度不一樣，感受和需求就不一樣。做用戶分層，就是為了挖掘個性的潛在需求，施展針對性的激勵手段來變現(xiàn)這些潛在需求，從而加速金字塔不斷地向上流動。

如果你覺得上面的內(nèi)容太過基礎(chǔ)，那么很開心你能夠來到下面的正文。

用戶分層，如何以道馭術(shù)

先講個小原則。

入職這家電商公司的第2天，老板讓我應(yīng)對即將到來的大促，做個短信推送的用戶分層。

即便是專長，入職的第一個任務(wù)也不敢托大。我興致勃勃地請BI拉數(shù)據(jù)，風(fēng)風(fēng)火火地刷表格，勤勤懇懇地把所有用戶劃了20多個分層，信心滿滿地發(fā)郵件給了老板。

第2天，老板沒搭理我，直接把這事兒交給了別人做。聽我的頂頭上司講，我做的20多個分層，只有5個是有必要推的，其他的十幾個不是沒道理，只是都是廢話。

什么意思呢？

比如說我的分層里，有一個“客單價低于100元，歷史購買次數(shù)小于等于3，且近90天未訪問的”，針對這個分層我的建議是“低質(zhì)流失用戶，建議放棄?！?/p>

老板：要放棄的用戶給我看什么？我很閑么？

再比如，這份分層里還有一個“歷史購買次數(shù)大于10次，僅買過美妝類目，近7天有訪問”，我的建議是“高質(zhì)量用戶，單購買類目單一，可推送平臺強勢類目（箱包服飾）優(yōu)惠券，進(jìn)行交叉銷售”

老板：大促我要看到最直接的產(chǎn)出，你這和大促有關(guān)嗎？

那什么是有意義的分層呢？

比如“客單價大于500元近90天未訪”，這種做召回；“客單大于500元近7天未訪”，這種做活躍；“僅7天加購物車但未購買”，這種推券做轉(zhuǎn)化。這些分層，用推送落地，拿大促承接，才是此時此刻的燃眉之急。

所以，做用戶分層正確的思考方向，應(yīng)該是針對業(yè)務(wù)需求尋找不同用戶不同的機會點。而前文所講的“區(qū)別對待用戶”，沒有錯，但僅僅是學(xué)術(shù)語境下的用戶分層。

做用戶分層，不需要洋洋灑灑把所有用戶都?xì)w入分層，提綱挈領(lǐng)，就像海里撈魚，地上挖金，抓到一點是一點。

還是老話，咱們不能抱著答案和方法尋找問題，而應(yīng)該帶著問題尋找答案。

又啰嗦了，下面進(jìn)入正題。用戶分層具體怎么做？

一個有效用戶分層的確立，大概要經(jīng)過三個坎兒：

1. 發(fā)現(xiàn)沖突

所謂“發(fā)現(xiàn)沖突”，就是發(fā)現(xiàn)用戶使用產(chǎn)品中的行為沖突。

什么是沖突？

有興趣但不了解，了解了卻沒買，買了沒復(fù)購，復(fù)購了但買得少，買得多但突然不買了。

沖突，就是用戶在使用過程中遇到了某種障礙，可能是信息不對等，也可能是產(chǎn)品不夠好，而導(dǎo)致用戶實際的需求沒有得到變現(xiàn)。

有了沖突，才有可能解決沖突——信息不通就溝通，產(chǎn)品不好就改進(jìn)。沖突解決了，阻礙消除了，用戶的需求能變現(xiàn)了，這個分層的用戶就運營好了。

所以，沖突是用戶分層的前提。不存在沖突的分層是沒有潛在需求的，是沒有意義的。

舉簡單的例子：

高頻購買的用戶突然走丟了、近期購買狂熱的用戶活躍下降了、一直逛的用戶猶猶豫豫遲遲不下單、領(lǐng) 了券卻不買、加購了卻不買……這些都是典型的行為沖突，都需要確立分層通過運營手段解決沖突。

更簡單地講，當(dāng)用戶某些數(shù)據(jù)指標(biāo)很高，而與其本該正相關(guān)的數(shù)據(jù)指標(biāo)卻很低，就意味著存在沖突。相反的，如果某些用戶高客單價，常常買，又很活躍，說明他使用消費很流暢，不存在障礙；或者說某些用戶各項指標(biāo)都在邊緣，說明他對產(chǎn)品可能沒有明確需求。這些情況，分層不成立，不需要運營。

可能有些人說，優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的用戶也需要運營啊，要做好防流失??！這是我要說的第二個事情。

當(dāng)你在某個行業(yè)做了多年，擁有了敏感的業(yè)務(wù)嗅覺，你就不僅能發(fā)現(xiàn)沖突，而且能預(yù)測沖突。你會知道在什么時間、什么情況下，什么樣的用戶有下沉或流失的風(fēng)險，風(fēng)險越大，越需要運營，風(fēng)險較小，就要考慮投入產(chǎn)出比，再來決定是否劃出分層來運營。

就拿優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的粉絲用戶來說，如果某個產(chǎn)品數(shù)年來粉絲用戶群體極其穩(wěn)定，幾乎沒有流失，那做防流失機制就是多此一舉；相反，如果這個產(chǎn)品金字塔尖的用戶是“鐵打的營盤流水的兵”，年年進(jìn)進(jìn)出出面孔不同，那就非常有必要做一個VIP機制，想方設(shè)法建立用戶退出圍墻，減緩流失。

除了粉絲流失，潛在沖突還會隱藏在很多地方，想要挖出它，沒有通用的運營方法論，只能依靠日積月累的業(yè)務(wù)經(jīng)驗和嗅覺，其邏輯很簡單：當(dāng)經(jīng)驗告訴你某些人群在某種情境下很可能萌發(fā)出行為沖突，就把這個人群拉出來做個分層，想方設(shè)法規(guī)避沖突的產(chǎn)生。

綜上，存在沖突或潛在沖突，是一個分層確立的第一個條件。

2. 尋找杠桿點

價值產(chǎn)生于沖突的解決。

做用戶分層，就是為了解決不同分層中不同的沖突，解決這些沖突，就需要一些運營手段，比如Push、插券、會員機制等，當(dāng)這些手段能夠被現(xiàn)有的資源支持，又能以有限的投入撬動相當(dāng)?shù)男б?，它就成為了杠桿點。

活躍下降的用戶，就Push些讓他感興趣的東西；一直逛但遲遲不肯下單的用戶，就給他們推送張優(yōu)惠券；優(yōu)質(zhì)用戶流失了，就送些回歸福利恭迎他們回歸；擔(dān)心金子塔尖的用戶隨時會走，就給足他們價值和尊重，讓他們感覺到，如果走了，之前日積月累的地位，就很難在其他平臺找到了。

這些就是杠桿點嗎？很抱歉，這些都是紙上談兵。

我想要強調(diào)的杠桿點，不是策略和手段，而是目標(biāo)和資源。

以前文我被老板diss的交叉銷售分層為例：

1. 大促目標(biāo)是沖銷售額，對于美妝類目的忠實用戶來講，美妝復(fù)購是產(chǎn)生GMV最直接的方式，類目的交叉銷售難度大風(fēng)險高，而且需要長期的觀察和資源承接；

   
   

2. 大促資源是大量瞬間爆發(fā)的折扣商品和券，適合做轉(zhuǎn)化。交叉銷售則需要長期某個類目的商品和優(yōu)惠做承接，不是一蹴而就的事情。

綜上，這個分層確實存在沖突（高頻高活躍優(yōu)質(zhì)用戶VS未購買過平臺主打類目），但這個沖突的解決不契合當(dāng)前業(yè)務(wù)目標(biāo)（大促沖GMV），也沒有足夠的資源支撐。所以，這個分層不能成立。

所以，還是那句話，用戶分層只是手段，是通往當(dāng)前業(yè)務(wù)目標(biāo)解決問題的細(xì)分機會點。脫離業(yè)務(wù)目標(biāo)和資源的用戶分層，只能作為學(xué)術(shù)方法論。

3. 產(chǎn)生效益

效益不是收益，而是投入產(chǎn)出比。

一般來說，當(dāng)某個分層中的沖突或潛在沖突越激烈時，解決沖突后獲得的收益越大。比如“優(yōu)質(zhì)用戶VS流失”比“普通用戶VS流失”的沖突更為嚴(yán)重，相應(yīng)的優(yōu)質(zhì)用戶的挽回也能給平臺帶來更突出的收益。

成本投入則要因人而異。同樣的手段對于不同平臺來講，意味的成本可能不一樣。比如優(yōu)惠券，對于B2C、C2C電商而言，意味著1:1的補貼，而對于自營電商來講，由于掌握了一定程度的定價權(quán)，優(yōu)惠券可玩的套路很多，成本就不會有牌面上那么高。比如當(dāng)前的京東，每次下單都會讓你抽一張券，券的額度特別高，但指向的商品都是些價格虛高的自營商品。

綜合收益與成本，其實就是綜合沖突的強度和杠桿點的投入，你就可以做出決定，即這個分層，是否成立，值不值得運營。

思維導(dǎo)圖

至此，就可以做一些練習(xí)了。

首先，仔細(xì)想想老板定下的業(yè)務(wù)目標(biāo)。找BI拉出用戶關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行觀察，結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)驗，看看哪些用戶的行為中存在沖突，判斷一下解決這些沖突是否能幫助實現(xiàn)當(dāng)前的業(yè)務(wù)目標(biāo)，以及是否有足夠的資源解決這些沖突，如果答案都是肯定的，就可以圈出有足夠運營性價比的用戶組成分層，拿來搞事情了。

如果要做戰(zhàn)略性分層，也就是會員機制之類的東西，就要多著眼于潛在沖突，回想下這幾年和用戶的接觸，哪些用戶總會在什么時間不再熱情，或離你而去？抓住這些人，這些時間，和這些潛在風(fēng)險，尋求杠桿點，形成產(chǎn)品機制。

思維導(dǎo)圖如下：

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