盛行于互聯(lián)網(wǎng)大廠的OKR，作為一種備受推崇的管理和工作方法，正在起變化。

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關(guān)鍵成果法，誕生于英特爾公司。后來，英特爾出身的投資人杜爾成為谷歌董事會的一員，為谷歌定制了一套完整的OKR評測系統(tǒng)，并手把手地訓練創(chuàng)始人、高管和員工使用。

這套管理和工作方法，伴隨著谷歌從一家搜索引擎公司成為多元化的全球科技巨頭，OKR也被創(chuàng)始人拉里·佩奇也將稱之為谷歌“十倍增長”的秘訣，風靡了硅谷的互聯(lián)網(wǎng)公司。

之后，OKR漂洋過海來到中國。字節(jié)跳動在成立1年左右的2013年，引入了OKR，并逐漸成為一種獨特的企業(yè)文化和管理方法。而如今，字節(jié)擁有6億日活的超級APP抖音，業(yè)務觸角遍布短視頻、文娛、電商、金融、本地生活、游戲等多個領(lǐng)域，字節(jié)成為國內(nèi)的科技巨頭，秉持著“勝者為王”的價值觀，字節(jié)備受推崇的OKR這套方法，也被眾多互聯(lián)網(wǎng)公司廣泛借鑒與效仿。

但是，OKR在一些公司落地和被特色化后，逐漸走樣，有的水土不服，有的甚至成了桎梏，OKR失去了原本的魅力，并沒能幫助這些公司復制出一個谷歌或者字節(jié)那樣的神話。

一些公司追流行、趕時髦般推行OKR，為了模仿而模仿，東施效顰的負面效應也顯露出來。如今的OKR制度，不再所向披靡，在有些公司似乎已經(jīng)變成了一種拖累與負擔，變成了一種異化的工具。

OKR加劇了內(nèi)卷

覃峰最近入職了一家短視頻互聯(lián)網(wǎng)公司，雙月OKR令他感到窒息。

“我之前很喜歡這里的企業(yè)文化，認為年輕人就是要有挑戰(zhàn)，也相信著奮斗的價值，但現(xiàn)在覺得一切都變得不合理了。OKR一定要設置得有挑戰(zhàn)性，在和領(lǐng)導對OKR的時候，領(lǐng)導覺得不夠有挑戰(zhàn)性，因為這個原因，OKR來來回回被推翻了好幾版本，現(xiàn)在的這個版本，我覺得是一個高高在上永遠夠不到的O?！?/p>

OKR不僅要求個人，還要求和整個團隊的目標（Objectives）達到清晰和協(xié)同一致，因此個人的OKR不僅與本人有關(guān)，甚至關(guān)系到整個團隊的業(yè)績和成績。因此，有時候即使在晚上11點，覃峰還要在飛書上被Call和領(lǐng)導、其他團隊成員對OKR。

覃峰認為，OKR本身是有獨特優(yōu)勢的，“比如在前一家公司，我更習慣一個人就是一支隊伍，但是現(xiàn)在，因為有了OKR我更愿意參與到同事們的工作中，看看自己能夠有什么支撐，會變得更有參與感，但也正是如此，需要多花幾倍精力應付隨時在線?！?/p>

覃峰發(fā)現(xiàn)，OKR也在變相加劇了內(nèi)卷，因為都要變得更有挑戰(zhàn)性，覃峰所在的小組內(nèi)的“卷王”，會給自己增加超出現(xiàn)實狀況之外的需求，“哪怕這個功能可能團隊里并沒有人能承接，難道還要為了配合他，增加別人的額外工作，給他現(xiàn)學一個嗎？”

但是，因為有了對齊、協(xié)同，有挑戰(zhàn)性的這些概念的引導，領(lǐng)導是鼓勵這種行為的，卷王的OKR永遠像一篇小作文一樣的，長的不得了。這被迫使覃峰組內(nèi)的組員，也開始向這樣的行為靠攏，“把自己的OKR加長、再加長，加工再加工?！?/p>

另一位頭部視頻網(wǎng)站的員工牟牟雖然認同OKR要有挑戰(zhàn)性，但時間上卻不允許挑戰(zhàn)發(fā)生?！癘KR的目標是希望我們創(chuàng)造出有現(xiàn)在以外的產(chǎn)能，此外，還要配合其他部門的需求，這些都需要時間，不能讓我們有超額產(chǎn)出，又要在短時間內(nèi)完成。這只會變相加重工作量，讓內(nèi)卷變得更嚴重。”牟牟告訴Tech星球。

很多公司都會為OKR設置明確的時間周期，要對OKR進行結(jié)果陳述，進行復盤。這變相又增加了時間和精力成本，剛進這家互聯(lián)網(wǎng)公司不到2個月的李恒，平均每月要開3次有關(guān)OKR的會，“按職位，我領(lǐng)導開的會將會更多，大概是我的2倍，居家辦公更是嚴重，我的午休，晚飯時間全部被擠進來開會?！崩詈愀嬖VTech星球。

OKR的第一步，常常都被困在如何制定。

OKR常常被要求要簡潔明了，有的國外科技公司的OKR甚至只有一句話。而在落地國內(nèi)時卻又各有特色，除了“以長為主”，牟牟告訴Tech星球，他們組長雖然不要求OKR越長越好，但是組長會把他認為好的OKR拿出來和大家分享，還要他們寫心得體會，然后再重寫。

OKR的另一個特性是，要求自下而上，因此員工要發(fā)揮主動性，主動發(fā)覺自我目標，而現(xiàn)實中，OKR的制定仿佛又成為了一個指派工作。

作為一家游戲公司員工的李婷，也對OKR的引進深感苦惱，為了向更高層領(lǐng)導展示自己小組對新引進OKR制度的重視，去年下半年，半年多的OKR，李婷的領(lǐng)導帶著團隊花了整整一個月的時間才制定并對齊。制定年度OKR則更為夸張，花了將近三個月時間，在第二季度結(jié)束之后，領(lǐng)導還要帶領(lǐng)大家調(diào)整，“又要花好多時間?！崩铈谜f。

更多員工的OKR來自于自己+1和+2層級管理者的OKR，“就是抄，左抄一點，右抄一點，就湊夠了”，這完全背離了主動性的原則。

另一位互聯(lián)網(wǎng)公司的員工則告訴Tech星球，“領(lǐng)導做的OKR，和我們其實沒有任何關(guān)系，我都不道該如何拆分?！?/p>

OKR制定之后，下一步是調(diào)整修改。

一位來自華為的技術(shù)人員也苦于OKR的制定與變動，“對于我們這種搞技術(shù)的人來說，其實是制定不出來什么OKR的，更多的時候，我們的需求來自產(chǎn)品，來自業(yè)務。很多時候，OKR變成為了制定而制定，必須得有，但因為工作性質(zhì)的原因，還可以再改，常常是最終的KR和O是不一樣的，變成了一個擺設。但下次還是要再制定?！?/p>

另一方面的問題在于，OKR與衡量績效考核的制度并不通用。

因此，OKR中的O，也就是目標的設定要有一定的野心。如果這個目標輕輕松松就完成了，其實代表這個目標并沒有什么挑戰(zhàn)，也就沒有什么意義了。OKR的初衷，本是為了激發(fā)員工和活力，鼓勵挑戰(zhàn)更有高度的目標，而是否達成結(jié)果并不是最重要的。這也常常被認為，與只在意結(jié)果的KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標）制度相反的。

以谷歌為例，OKR的目標常常無法百分百完成，OKR最佳達成率在60%-70%，所有OKR的平均預期值應該為0.6到0.7，得分過高（1分滿分）意味著目標全部完成或目標設置過于簡單。但得分過低（分數(shù)低于0.4）卻并不意味著失敗，而是代表在目標的設定上出現(xiàn)了問題。

OKR有4個主要特征：透明公開、敏捷開放、自下而上，以及目標和評價解耦。原本是希望讓員工更能放下包袱，做一些突破性創(chuàng)新。但事實卻是，OKR仿佛成為了一個新型的績效考核工具。

國內(nèi)某電商公司的員工小雨告訴Tech星球，制定OKR的時候告訴你，最好定有挑戰(zhàn)的目標，后來執(zhí)行的時候發(fā)現(xiàn)，OKR的目標是一定要完成的，如果完不成，這就變成了公司的一個“把柄”，說是不會和績效掛鉤，其實處處掛鉤。

商剛也有同樣的感受，去年他所在的公司對外宣稱普遍漲薪，但是同時也要求員工制定一個更高的OKR，但年底以OKR沒有完成，而給他績效打得很低，得到的年終獎比上一年還低，這讓商剛很郁悶。

而對那些既有KPI制度，又引進了OKR的公司的員工來說，OKR變成了雙倍考核，“原先還只是按KPI考核，而現(xiàn)在雙月OKR，一年要打6次分，半年一次的績效，疊加上6次的OKR考核，這簡直是分分鐘都吊打打工人”，一位員工吐槽。

另一位之前在外企，最近入職國內(nèi)某互聯(lián)網(wǎng)大廠的程序員城城告訴Tech星球，“之前在一家外企公司做技術(shù)，同樣都是OKR系統(tǒng)，但在外企，敏捷開發(fā)的核心在于需求固定，而排期可變，整個系統(tǒng)是靈活的，但OKR這套工具被拿來后，變成了除了排期，啥都在變?！?/p>

“OKR已經(jīng)變成了一個笑話，甚至是一個毒瘤”，前述互聯(lián)網(wǎng)員工感慨，在職場社交平臺脈脈上，甚至還有“哪些公司實行OKR，給避避坑”的帖子，“打工人”苦OKR久矣。脈脈上還有員工吐槽，在字節(jié)，連外包都要寫OKR。

并非所有公司都適用OKR

從事OKR培訓的人力資源講師高野告訴Tech星球，OKR成了一些公司追流行趕時髦，不得不為之的舉措。

因此，為了更好地將OKR這套制度引入企業(yè)，很多人力資源部門會設立相關(guān)崗位，或者聘請像高野這樣的培訓師來培訓。據(jù)高野介紹，一個周期的培訓費用在幾萬到幾十萬不等。高野告訴Tech星球，很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家也很想將OKR引入自己的企業(yè)，但是其實大多數(shù)并不適用。

他接觸過一個傳統(tǒng)的服裝廠商，在OKR培訓階段，他發(fā)現(xiàn)，服裝產(chǎn)業(yè)其實比拼的是設計和供應鏈能力，最終應該是以供應鏈能力為落點的，但是該企業(yè)的設計團隊和供應鏈團隊無法達成協(xié)同，這就導致企業(yè)的設計團隊永遠有超額的需求，這種需求落實到供應鏈團隊，卻無法成為真正產(chǎn)生價值的產(chǎn)能，讓大部分的設計資源和成果都被浪費了。

這導致需求和供應鏈一直在撕扯，經(jīng)常撕逼，而且因為企業(yè)更偏傳統(tǒng)，有很多小團體和固疾，很難通過一個簡單的OKR制度就得到改善，在推進OKR的過程中，把老板也搞得精疲力盡，最終不得不用之前的老辦法，造成了很多損耗。

高野認為，一味地追求新的管理方法，是對自己本身組織架構(gòu)和管理的不自信。而且，OKR遠不是靈丹妙藥，在落地執(zhí)行層面，更需要一把手能夠徹底貫徹OKR的精髓。

另一方面，OKR的設定能幫助組織或者公司成為一條主線，從最高層到中層，甚至到基層的執(zhí)行的員工目標一致，工作中協(xié)同效率更高。

但現(xiàn)實的實行情況卻并非如此，在很多時候，落地執(zhí)行起來是為了表面上的協(xié)同。

李林所在的一家國企也在去年實行起來了OKR，但是因為各部門之間的小團體眾多，雖然表面上大家都在對齊、協(xié)同，其實，更多的功夫用在了如何在大領(lǐng)導面前表現(xiàn)，或者說，表現(xiàn)得自己的KR完成的多好，甚至完成別人的KR，而且這也是被暗暗鼓勵的。

更關(guān)鍵的是，引入OKR這套新的管理制度，要一以貫之，更需要一把手有的決心和堅持。谷歌的OKR做了差不多15年才受到關(guān)注，字節(jié)的OKR是幾乎是從成立之初就引入，至今已經(jīng)10余年。但是，很多企業(yè)引入OKR只有1年甚至更短時間，就想要一個驚人的成果。

現(xiàn)實中，不少企業(yè)為了趕上這趟的神奇列車，匆忙地改革推行OKR，急功近利，在短時間內(nèi)無法見到成果就放棄了，草草收場，只能徒勞無功。

OKR本可以成為公司管理者手中的利劍，刺破管理的窠臼。而如今，在一些公司里卻變形走樣了，畸形執(zhí)行，加劇內(nèi)卷，成了打工人心中的刺。