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唯一不變的只有變化，越來越多的中國企業(yè)對這句話的理解越來越深刻。

在這個“VUCA時代”（VUCA指不穩(wěn)定、不確定、復雜、模糊），無論是三年跨度的戰(zhàn)略規(guī)劃，還是年度的計劃與預算、年終績效考核等，在各種變化、各種不確定性面前，都脆弱得不堪一擊，無法靈活應變，無法真正落地。只有掌握更敏捷的組織管理方法，建立快速應變的能力，才有更大機率活下來、活得更好。正如“世界華人管理大師”、凱輝基金全球總裁楊國安所說，“面臨高度不確定的環(huán)境，敏捷是一個關鍵的組織能力”。

這是為什么近年來，OKR這一能靈活應變的目標管理方法，被越來越多中國企業(yè)所學習和實踐的重要原因。

OKR是一個目標管理方法，旨在促進員工緊密協(xié)作，確保組織上下目標一致，把精力聚焦在最重要的事項上。簡單來說，OKR有3個關鍵點：

•O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標與關鍵結果法。

•OKR是一套明確戰(zhàn)略目標并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。

•OKR由兩個主要部分組成：極致聚焦的明確目標和量化該目標的關鍵結果。

圖片來源網(wǎng)絡

相比強調自上而下的控制的傳統(tǒng)組織管理方式，OKR具備很多亮眼的優(yōu)點：讓全員聚焦少數(shù)目標，公開透明溝通，敏捷應變，實現(xiàn)組織的自上而下和自下而上、橫向等多個維度的高效協(xié)同等。

它源起于管理學大師彼得·德魯克提出的最偉大的管理思想之一，目標管理MBO（Management by Objectives）。他說：“企業(yè)管理需要的就是一個管理原則。這一原則能夠讓個人充分發(fā)揮特長、擔負責任，凝聚共同的愿景和保持一致的努力方向，建立起團隊合作和集體協(xié)作，并能協(xié)調個人目標與共同利益。目標管理與自我控制是唯一能做到這一點的管理原則。”

后來，英特爾前CEO安迪·格魯夫基于德魯克的這一管理思想，設計了“iMBOs英特爾的目標管理法”，這是最早的OKR方法雛形。 格魯夫這樣解釋這一方法：

目標管理的兩個關鍵詞是“目標”和“關鍵成果”，它們分別對應著兩個目的：目標是方向，關鍵成果需要得到評估。但是最終結果顯而易見，根本不需要出現(xiàn)“我做了這個嗎，或者根本沒做？”那樣的爭論，是或否，就是這么簡單。

來源：《OKR使用手冊》，姚瓊

這一目標管理方法曾拯救了英特爾。

1979年，英特爾開發(fā)的微處理器8086逐漸被速度更快且更容易實現(xiàn)編程的摩托羅拉68000所取代，陷入了巨大困境。為了打敗摩托羅拉，格魯夫洞察到企業(yè)客戶需要的不是技術更牛的微處理器，而是能解決問題的計算機解決方案，這是英特爾可以突圍做到的。

為了盡快扭轉被動局面，格魯夫在一周內成立了一個特別行動小組，確立了“干掉摩托羅拉”的粉碎行動。他制定了統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標，并將其轉化為可實施、可協(xié)作、可靈活應變的項目，動員上萬名的員工圍繞一個戰(zhàn)略目標行動。一個月后，粉碎小組被派往全球各地的辦事處，每個季度都有不同的目標和關鍵結果。到1980年底，英特爾保住了微處理器市場的NO.1地位。

來源：《這就是OKR》，約翰·杜爾

真正將OKR推而廣之的企業(yè)是谷歌。1999年，英特爾的前工程師、硅谷著名的風險投資人、也是谷歌、亞馬遜等公司的早期投資人約翰·杜爾為谷歌董事會做了一次關于OKR的演講，這從根本上改變了谷歌公司的管理模式。谷歌開始落地OKR方法，并進一步改進和實踐。約翰·杜爾說：“當谷歌公司遇見OKR，這是一種完美的組合。”

谷歌實行OKR方法已有20多年，其發(fā)展足以證明OKR方法在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標落地和高效協(xié)同方面的有效性。

2014年左右，OKR開始被國內互聯(lián)網(wǎng)公司所學習，其中字節(jié)跳動是實踐OKR方法本土最成功的企業(yè)之一了。

字節(jié)跳動是近十年來發(fā)展最快速的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，5年時間員工就快速膨脹到十萬規(guī)模，遍布全球。為了更高效地管理，字節(jié)跳動開始實踐OKR方法。字節(jié)跳動在內部研發(fā)了帶有連接和高效協(xié)同功能的飛書App，并將OKR和日常辦公協(xié)同平臺深度打通，推出了飛書OKR功能。在字節(jié)內部，點擊任何一名員工的頭像，就可以看到他的OKR是什么、跟誰有關、目前進度如何。這種探索和研究，是OKR落地中國后的完善與革新。

有了OKR方法的賦能，字節(jié)跳動實現(xiàn)了橫向和縱向上高效協(xié)同的組織管理，快速執(zhí)行其國際化和多元化戰(zhàn)略，贏得了“App工廠”的名號。

近兩年，在疫情爆發(fā)和全球經濟大環(huán)境不景氣的當下，越來越多的中國企業(yè)開始落地OKR方法?，F(xiàn)在OKR已突破了互聯(lián)網(wǎng)科技公司的圈層，進入了房地產、新能源汽車、家電、生產制造等行業(yè)的頭部企業(yè)，比如萬科、蔚來、小米、華為、伊利、美的等。

但像所有組織的管理變革方法一樣，OKR要在一個組織內生根發(fā)芽需要合適的土壤，還要不斷地澆水施肥，不斷地運營。OKR的底層思維是一致的，強調“聚焦、透明、協(xié)作和挑戰(zhàn)”。但每家企業(yè)落地OKR的具體方法要因地制宜，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、所在行業(yè)以及組織架構來因地制宜，沒有“一刀切”的OKR方法。

現(xiàn)實情況是，不同的中國企業(yè)在導入和落地OKR時，經常會遭遇各種難題，最常見的難題有：

•OKR是目標管理方法，不涉及結果考核，那OKR如何與績效考核體系相結合？

•OKR如何與企業(yè)的組織管理體系融合，既保證OKR真正有效落地，又不增加額外的組織管理壓力？

•實踐OKR方法時，企業(yè)最容易在哪些環(huán)節(jié)出差錯？如何規(guī)避？

那些已經很好地實踐OKR方法的中國企業(yè)是如何解決這些難題的，有哪些經驗是值得其他中國企業(yè)所學習和參考的？

圍繞以上問題，我們與OKR敏捷績效管理專家、被稱為“中國推廣OKR第一人”、《OKR實踐手冊》的作者姚瓊進行了對話，談談中國企業(yè)落地OKR過程中的難題與解決方法。

以下是對話全文：

礪石商業(yè)評論：為什么越來越多的中國企業(yè)想落地OKR方法？

姚瓊：根據(jù)我們輔導中國企業(yè)的觀察，越來越多的中國企業(yè)落地OKR的一大原因是，現(xiàn)在這個時代不確定性太高了，唯一不變的就是變化。制定的5年戰(zhàn)略目標或者3年戰(zhàn)略計劃，在實際落地過程中，無法應對各自突如其來的變化。疫情發(fā)生以來這兩年特別明顯?，F(xiàn)在全球經濟大環(huán)境不景氣，很多企業(yè)都在裁員以壓縮運營成本，還有很多企業(yè)面臨轉型難題，尋找新的增長點。

在這個VUCA時代，企業(yè)競爭拼的更多的是在各種變化中的戰(zhàn)略執(zhí)行力，這影響著企業(yè)的生存能力和作戰(zhàn)能力。企業(yè)需要員工不是“刻舟求劍”式、被動地執(zhí)行任務，而是員工時刻與戰(zhàn)略目標保持一致，并在壓力下主動完成挑戰(zhàn)性的目標。

我們的觀察也與全球OKR報告的數(shù)據(jù)保持一致。OKR專業(yè)軟件提供商Koan與OKR咨詢公司TBG發(fā)布的《2020年度OKR報告》，90%企業(yè)使用OKR最主要的理由是“與愿景和戰(zhàn)略對齊”；而在中國企業(yè)的調查中，有82%的企業(yè)選擇OKR是為了“戰(zhàn)略落地和執(zhí)行”，74%的企業(yè)是為了“改善部門協(xié)作”。

礪石商業(yè)評論：與美國企業(yè)的OKR實踐相比，中國企業(yè)落地OKR有什么特點？

姚瓊：首先，中國企業(yè)落地OKR時有一個顯著的特點，主導落地OKR的往往是企業(yè)“一把手”，而不是人力資源部門的行為。有調研發(fā)現(xiàn)，53%的中國企業(yè)導入OKR都是由董事長/CEO率先提出需求的。在某種程度上，OKR導入屬于“一把手工程”。

其次，OKR適用的范圍越來越廣，不同行業(yè)的企業(yè)都在接觸OKR，不只局限在互聯(lián)網(wǎng)科技公司。越來越多的中國企業(yè)在嘗試這一新目標工具和新工作方法。2021年飛書發(fā)布的一個報告，使用它的飛書OKR系統(tǒng)的企業(yè)中超過一半來自非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

就我這8年輔導企業(yè)的實踐趨勢看行業(yè)變化，第一波落地OKR的企業(yè)主要是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)，比如字節(jié)、阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，也有20個人規(guī)模的小型創(chuàng)新型企業(yè)，比如做芯片、人工智能方向的企業(yè)。第二波落地OKR的企業(yè)多是來自金融行業(yè)，尤其是銀行、基金等。第三波企業(yè)是制造業(yè)為主，比如美的、蔚來汽車，也有房地產行業(yè)的綠城、旭輝集團等。第四波企業(yè)是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，比如遠程辦公為主的創(chuàng)業(yè)公司pingCAP、高維學堂等。

礪石商業(yè)評論：中國企業(yè)落地OKR的經驗有什么創(chuàng)新之處嗎？

姚瓊：從我推廣OKR的第一天起，我分享的就是谷歌經驗。但是近幾年，我發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在運用OKR的過程中，逐步開始融合本土公司的文化與組織管理特點，產生了很多創(chuàng)新性的落地方法。這些方法比谷歌離我們更近，對其他不同領域的中國企業(yè)更具有參考價值。

比如字節(jié)跳動，它實施的是雙月OKR，比谷歌的季度OKR提高了敏捷性；而且它的OKR軟件飛書，不僅為OKR的透明溝通與組織對齊提供了保證，還增加了社交互動與認可功能，使OKR管理更加符合年輕一代的自驅文化。

還有美的，在推廣OKR的過程中，把美的新文化與OKR做了很好的融合與解讀。

圖片來自美的集團OKR分享大會

不只是互聯(lián)網(wǎng)與制造業(yè)巨頭公司有創(chuàng)新方法，一些小而美的公司落地OKR時也有自己的方法。

比如，長沙的一家移動電商公司，天然工坊在運作OKR體系時，不僅有OKR常見的兩種類型：承諾型OKR（戰(zhàn)略承接工作）和挑戰(zhàn)型OKR，他們還結合自身情況創(chuàng)造了另外兩種OKR：協(xié)作型OKR和業(yè)績型OKR，這兩種類型的OKR既能解決快速擴張中的組織難以實現(xiàn)部門高效協(xié)同的難題，也能保證OKR探索創(chuàng)新性業(yè)務的同時對現(xiàn)金流業(yè)務有效支撐。

天然工坊實施的4種OKR類型，來源：《OKR實踐手冊》，姚瓊

礪石商業(yè)評論：中國企業(yè)落地OKR通常會遇到哪些難題？

姚瓊：最常見的一個難題是OKR落地流于形式，效果不佳。因為企業(yè)導入OKR其實是一場管理的變革。OKR不僅教會大家把工作目標寫成定性的O（目標）與定量的KR（關鍵結果）的組合，更為重要的是，它是一種敏捷的思考方式、工作方法和管理模式。轉型與變革都是艱難的，關鍵是要讓每一位員工從內心深處真正接受，從認同、學習到養(yǎng)成習慣日常工作使用OKR。

另外一個難題是，如何將OKR與績效考核相結合。OKR是目標管理方法，它無法直接拿來做績效評估，而很多企業(yè)的考核體系是傳統(tǒng)KPI模式，所以很多公司如綠城、阿里巴巴等OKR試點企業(yè)都在探索兩者如何更好地結合，這也是一個必須解決的難題。

礪石商業(yè)評論：您提到OKR落地效果不佳的一個關鍵原因是流于形式，具體有哪些表現(xiàn)和原因是什么？

姚瓊：負責推動的HR部門和負責執(zhí)行的業(yè)務管理層無法強有力地共同支撐OKR落地，這是很多企業(yè)推動OKR失敗的重要原因。

其一，很多企業(yè)的人力資源部門對業(yè)務理解是不夠深刻的，有時候在企業(yè)的發(fā)聲也是輕微的。如果僅由HR這個中后臺部門單獨來推動OKR落地，推動力度也不夠，專業(yè)知識上也無法指導業(yè)務部門。這時候，企業(yè)需要一把手的大力支持與身體力行地參與。

我建議可以先培訓跟業(yè)務鏈接更緊密的HRBP（人力資源業(yè)務伙伴），提升他們的OKR認知和能力，讓他們配合管理者持續(xù)跟進與支持OKR落地。

其二，OKR對管理者的領導力提出了更高的要求。企業(yè)中一些傳統(tǒng)管理者屬于指控命令型的風格，賦能型領導者和教練式領導者相對較少。很多90后管理者都是技術背景強或業(yè)務能力強，他們忙于日常業(yè)務，忽視了輔導員工，幫助員工成長。這勢必會影響OKR的實現(xiàn)效果，因為OKR的日常管理是需要依靠管理者和員工定期進行拉通對齊，復盤輔導與總結迭代的，如果管理者的領導力比較弱，召開各類OKR溝通會議自然就會流于形式。管理者在OKR實施過程中刻意練習的步驟與動作，其實也是在不斷訓練和強化其領導力和管理能力。

礪石商業(yè)評論：如何解決這兩個薄弱點？您有什么經驗分享嗎？

姚瓊：我分享一個我的實踐方法，也是在企業(yè)落地OKR時被證明有效的經驗：在企業(yè)內部建立“OKR教練”的角色，配合業(yè)務的管理者，這樣將OKR方法融入企業(yè)的組織管理架構，持續(xù)賦能業(yè)務，不斷實踐OKR。這個方法在我輔導多家中國企業(yè)時得到了推廣，比如阿里巴巴、360、美的、浦發(fā)銀行等。

內部OKR教練泛指接受過專門OKR教練重點培訓的員工，最好是來自HRBP或者高潛人才、管理層。

我覺得，管理者能成為內部OKR教練是非常好的一件事。他們對企業(yè)的組織文化、戰(zhàn)略目標和業(yè)務邏輯有深入的理解，經過OKR培訓和練習后，有能力來推動團隊制定、落地和推進OKR，為組織管理變革過程提供量身定制的支持，將OKR方法一直延續(xù)下去，帶領整個組織變得更敏捷、更成功。

外部OKR專家?guī)淼氖荗KR的專業(yè)知識，勝在能統(tǒng)一認知，內部的OKR教練勝在賦能，手把手推進每一位員工的OKR落地與運用。

礪石商業(yè)評論：您能舉一個具體的企業(yè)成功案例嗎？

姚瓊：我輔導過一家公司就是用這個方法落地OKR。百勝軟件，一家為零售行業(yè)提供運營咨詢和數(shù)智化解決方案的公司。3年前，百勝軟件面臨數(shù)字化轉型的難題，但CEO發(fā)現(xiàn)，“每個部門都覺得自己很忙，也不知道其他部門在忙什么。部門之間經常出現(xiàn)一些協(xié)同上的問題”。 為了推進內部組織管理變革、提升內部協(xié)同效率，百勝集團決定全集團落地OKR。

因為分公司比較多，百勝先在總監(jiān)層進行試點，實施效果不錯后，才在全員推行OKR。這時百勝遇到一個最困難的問題：如何讓全體員工理解并認同OKR，還要學會正確落地OKR。

我們和百勝集團設計了“OKR小天使”的崗位，也就是OKR教練。OKR小天使成了百勝進行組織管理變革的實施抓手?？偛繛槊總€分公司安排了一位OKR小天使，在分公司落地一系列OKR管理舉措。

一方面，OKR小天使能夠下沉到公司底層，與基層員工溝通，協(xié)助員工提高自我認知能力、寫好OKR，推動召開OKR會議，指導員工落地OKR看板；另一方面，OKR小天使也能通過管理者持續(xù)收集業(yè)務線的積極或者負面意見， 并向上反饋，實現(xiàn)員工發(fā)展和組織發(fā)展的有機結合。

礪石商業(yè)評論：關于將OKR與KPI等績效考核體系相結合的難題，您輔導過的中國企業(yè)是如何解決的？

姚瓊：不同的企業(yè)有不同的解決方案，基本上是結合OKR的周期對企業(yè)原有的績效考核體系進行調整，既需要最終的績效考核結果，也綜合考慮OKR執(zhí)行過程中的每一位員工的貢獻度、影響力。

比如，字節(jié)跳動實行的是雙月OKR、配合半年度、年度360度綜合考核；百度和伊利集團實行的是季度OKR過程管理和年度KPI考核機制；京東實行的是季度OKR和季度KPI考核機制。

我覺得這也符合全球績效考核變革的總體趨勢：淡化考核，強化發(fā)展，這也與德魯克說的“管理的本質是激發(fā)人的善意”是一致的。

礪石商業(yè)評論：在OKR和績效考核體系的融合方面，您輔導過的中國企業(yè)案例中有沒有一些好的經驗，值得其他企業(yè)參考？

姚瓊：蔚來汽車的經驗，值得其他企業(yè)探索參考。

蔚來是一家沒有KPI制度的公司，創(chuàng)始人李斌堅決反對為了完成企業(yè)KPI而違背用戶價值的管理方法，但他從2018~2019年就開始強調整個公司要加強目標感，OKR恰恰符合這種需求。

蔚來使用的戰(zhàn)略目標落地的管理方法是VAU，是以愿景（vision）來驅動員工的（action），過程中進行迭代升級（update）。這一管理方法和OKR的邏輯相通，VAU與OKR都強調目標設定的重要性，都強調目標要轉化為行動以實現(xiàn)目標。

我覺得，蔚來汽車的VAU是OKR本土化最好的案例，也是創(chuàng)新方法。

但OKR更以目標和關鍵結果為導向，而且結果可衡量；而VAU中的A（action），是實現(xiàn)目標的方法、路徑，缺乏可衡量性。于是，蔚來汽車開始借鑒OKR的一些原則進行優(yōu)化VAU。比如，李斌在制定自己的VAU時，也會關注A是否符合SMART原則（Specific具體的，Measurable可衡量的，Attainable可達到的，Relevant相關的，Time-bound有時限的）。

在績效考核方面，蔚來在VAU的落地實踐中總結出一套評估法EI（Enabler Indicator，驅動力指數(shù)），但將VAU和績效評估分開進行。目的是避免目標與績效強掛鉤而導致管理成本高，人才流失，影響員工對公司的認同和工作積極性。

EI評估每半年進行一次，會從工作結果和工作方式兩個維度來進行。工作結果是指“純粹的工作業(yè)績或項目完成情況”，工作方式是指“從用戶利益出發(fā)、超越期待的全程體驗、持續(xù)創(chuàng)新、體系化效率和設計驅動”這5個驅動力要素。這種評估機制傳遞的信息是：不僅要結果好，而且要用蔚來倡導的工作方式取得好的結果，這就好像跑步，既要跑得快，也要姿勢對。

VAU作為過程管理工具，幫助員工在正確的方向上聚焦重點，相互對齊拉通信息，然后做調整迭代；EI評估作為結果管理工具，供企業(yè)做績效評估，并對接晉升激勵等。如此VAU+EI的雙軌機制，讓蔚來汽車形成了完整的績效管理閉環(huán)。

礪石商業(yè)評論：基于您輔導中國企業(yè)OKR落地的8年經驗，您認為中國企業(yè)導入OKR時采取什么路徑，做對哪幾步會比較容易成功？

姚瓊：我給四個建議。

第一，企業(yè)的CEO或者業(yè)務一號位要支持并且身體力行地參與到OKR的執(zhí)行過程中來。定期和自己的下屬溝通與追蹤與復盤，否則OKR方法很可能流于形式。

第二，建立內部OKR教練體系，與業(yè)務管理層配合，推行OKR的持續(xù)落地，讓OKR真正進入組織管理。

第三，公司導入OKR，是個循序漸進的過程，需要耐心和決心，羅馬不是一天建成的，OKR也不是一個季度就能成功的。企業(yè)可以先小范圍內試行，總結經驗，然后慢慢再全員推廣。

第四，OKR不是神器，公司想要真正地實現(xiàn)組織敏捷管理轉型、提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，導入OKR時要注意與現(xiàn)有的組織管理架構、管理方法相融合，比如做好OKR與績效考核的融合、與敏捷項目管理/敏捷軟件開發(fā)等其他流程/工具與方法論的融合等。

*參考資料：

1.《OKR實踐手冊》，姚瓊

2.《OKR使用手冊》，姚瓊

3.《這就OKR》，約翰·杜爾