導(dǎo)讀：是否每一次制定OKR都讓你頭疼，怎么寫都被領(lǐng)導(dǎo)diss。或是作為一個互聯(lián)網(wǎng)新人，完全不知道OKR為何物？讀完這篇文章讓你成為一個制定OKR的高手，提升自身能力的同時幫助自己達(dá)成更高的目標(biāo)。

OKR大概在2013年傳入中國，開始主要是一些有硅谷背景的初創(chuàng)企業(yè)在推行，現(xiàn)在OKR逐步受到IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)的追捧，開始變得流行起來，國內(nèi)知名的互聯(lián)網(wǎng)公司豌豆莢、知乎都成功的在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施了OKR。

01 什么是OKR

OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。

接下來將會詳細(xì)介紹如何制定有效的OKR，首先分別說明一下O（目標(biāo)）和KR（關(guān)鍵結(jié)果）：

• 目標(biāo)：目標(biāo)回答的是“我們想做什么”問題，是定性的，好的目標(biāo)應(yīng)該是有時限要求的，簡潔直白的陳述，能鼓舞人心的、能激發(fā)團(tuán)隊共鳴。

• 關(guān)鍵結(jié)果：關(guān)鍵結(jié)果回答的是“我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_(dá)成了目標(biāo)要求？”問題，是定量的，設(shè)計KR最具挑戰(zhàn)的部分是如何把目標(biāo)中定性的部分翻譯為定量的數(shù)字化的表示。

現(xiàn)在我們來看一個來自于Uber的OKR示例：

在這個例子中，目標(biāo)的時限要求是用OKR周期來限制，這個目標(biāo)是簡潔的（只有7個字）、定性的（沒有出現(xiàn)數(shù)字）、時限要求（本季度內(nèi)可以完成）、鼓舞人心的（招募更多司機(jī)）。而關(guān)鍵結(jié)果則需要準(zhǔn)確回答目標(biāo)中“什么叫更多”這個問題，這里確定的是“所有地區(qū)的司機(jī)基數(shù)提升20%”和“所有活躍地區(qū)司機(jī)的平均工作時長提升至每周90小時”就算達(dá)到了“招募更多的司機(jī)”目標(biāo)。

02 OKR的由來

事實(shí)上OKR并不是什么新鮮的事物，它是在目標(biāo)管理的發(fā)展過程中，融合了一系列框架、方法和哲學(xué)的產(chǎn)物，Peter Drucker在上世紀(jì)60年代提出了MBO的思想，此后80年代S.M.A.R.T目標(biāo)和KPI開始流行起來，1999年John Doerr把OKR引入Google。

03 如何制定OKR

在開始OKR前需要考慮以多長的周期進(jìn)行實(shí)施，推薦的做法是按季度，但這并不是絕對的，也可以根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況按月為周期進(jìn)行實(shí)施，不建議按年、半年或者周為周期。周期太長，導(dǎo)致目標(biāo)的制定不合理；周期太短，關(guān)鍵結(jié)果的制定就變成了待辦事項，無法做到聚焦目標(biāo)。推薦在季度和月之間選擇一個作為公司實(shí)施OKR的周期。

有效的OKR制定一定是滿足SMART原則：

1. Specific：明確性，目標(biāo)必須是明確的，不能是模棱兩可或含糊不清的，比如“優(yōu)化客戶服務(wù)意識”就不是一個明確的目標(biāo)。

2. Measurable：可衡量，關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量的，可用于衡量的方法有：基線法、里程碑法、正向度量法、負(fù)向度量法等，如“用戶留存時間從60分鐘提升為80分鐘”就是一個可衡量的關(guān)鍵結(jié)果。

3. Attainable：可實(shí)現(xiàn)，OKR鼓勵在設(shè)定目標(biāo)時具有一定的野心，但也要考慮可實(shí)現(xiàn)的，不能天馬行空設(shè)定一個無法實(shí)現(xiàn)的無意義目標(biāo)。

4. Relevant：相關(guān)性，公司級目標(biāo)要跟公司的戰(zhàn)略對齊，部門級目標(biāo)要跟公司目標(biāo)對齊，個人目標(biāo)要跟部門目標(biāo)對齊，這樣才能確保全員目標(biāo)聚焦。

5. Time-bound：時限性，沒有時間限制，目標(biāo)的制定就失去了意義，在OKR實(shí)施中，時限性體現(xiàn)在周期的設(shè)定上。

04 OKR舉例

聽過很多道理，為什么依然定不好OKR？那就給你實(shí)例，讓你看看別人是怎么寫OKR的吧！包含了產(chǎn)品團(tuán)隊、設(shè)計團(tuán)隊、研發(fā)團(tuán)隊、市場團(tuán)隊和銷售團(tuán)隊的OKR實(shí)例。

文章地址：《互聯(lián)網(wǎng)公司各團(tuán)隊OKR制定實(shí)例》。

05 各級OKR之間的關(guān)系

一般來講OKR的實(shí)施有三個層面：公司級、部門級、個人級。

1. 首先應(yīng)確立公司級O，再由部門和個人由下向上聯(lián)結(jié)，注意這種承接關(guān)系一定是聯(lián)結(jié)，而不是由上向下做分解（做分解的不是KPI就是項目任務(wù)，當(dāng)你聽到一個所謂的“OKR咨詢團(tuán)隊“或“OKR專家”說出“分解”這個詞后，就可以不用搭理這些業(yè)余選手了）。

2. 當(dāng)某一層級無法對上一層級目標(biāo)產(chǎn)生貢獻(xiàn)時，可以不建立子目標(biāo)。比如我還是行政部的老王，但負(fù)責(zé)的是公司項目申報和資質(zhì)檔案管理等，好像不能對“打造最優(yōu)工作環(huán)境”這個目標(biāo)產(chǎn)生什么貢獻(xiàn)，那我就不需要建立個人級目標(biāo)。同理，不是每個部門都要在所有公司級目標(biāo)下建立部門級目標(biāo)，只承接部門能夠產(chǎn)生貢獻(xiàn)的公司級目標(biāo)。

3. 在建立目標(biāo)時，子目標(biāo)不看父目標(biāo)的KR，只看父目標(biāo)的O，更不是將父目標(biāo)的KR作為部門的O。父目標(biāo)的KR是父目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，衡量父目標(biāo)怎樣算達(dá)成以及目標(biāo)進(jìn)度，并由該目標(biāo)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，比如：公司級的OKR就是CEO負(fù)責(zé)，其他人作為目標(biāo)參與者，可能會參與為了實(shí)現(xiàn)KR而建立的項目任務(wù)執(zhí)行過程，但不對目標(biāo)負(fù)責(zé)。子目標(biāo)建立時不需要考慮父目標(biāo)的KR怎么才能實(shí)現(xiàn)，只看父目標(biāo)，考慮自己能做些什么可以促進(jìn)父目標(biāo)的達(dá)成；

4. 目標(biāo)差值分析。子目標(biāo)100%實(shí)現(xiàn)不等于父目標(biāo)100%實(shí)現(xiàn)，比如：以上3個子目標(biāo)的進(jìn)度是100%，很有可能父目標(biāo)只實(shí)現(xiàn)了15%，父子目標(biāo)之間的差值達(dá)到了85%。

06 如何實(shí)施OKR

在制定OKR時，我們提出了有效的OKR一定是滿足SMART原則的，現(xiàn)在我們看一下完整的OKR實(shí)施流程，這個過程也可以簡單總結(jié)為CRAFT：

1. Create：創(chuàng)建，以小團(tuán)隊運(yùn)作的方式，為1-3個目標(biāo)起草4個以內(nèi)的具有挑戰(zhàn)的關(guān)鍵結(jié)果。

2. Refine：精煉，把OKR草案提交給整個團(tuán)隊，通過評審會的方式對OKR進(jìn)行進(jìn)一步完善與精煉。

3. Align：對齊，識別目標(biāo)之間的依賴關(guān)系，聯(lián)合定義KR，需要跟其他團(tuán)隊之間面對面討論，并就依賴關(guān)系達(dá)成一致。

4. Finalize：定稿，確定最終的OKR。

5. Transmit：發(fā)布，通過組織全員會的方式正式公示OKR，對所有人透明公開，讓全員知道在本周期內(nèi)我們應(yīng)該聚焦的目標(biāo)是什么。

在制定好OKR之后并不是束之高閣，而是需要進(jìn)行定期的進(jìn)度跟進(jìn)以及評估，這個過程中有三個關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)需要重視：

1. 周例會：每周例會評估本周目標(biāo)的進(jìn)展情況，以及關(guān)鍵結(jié)果的風(fēng)險狀態(tài)。

2. 季度中期審視：要確保目標(biāo)在季度結(jié)束時完成，建議在季度中期對目標(biāo)進(jìn)度進(jìn)行審視與評估，以便盡早的找到可能存在的風(fēng)險及解決方案。

3. 季度末評估：在季度末的評估會議上，需要回顧這一季度目標(biāo)的完成情況及最終的評分情況，最佳的得分應(yīng)該在7分上下。在這個評估會議上需要回答好兩個問題“做到什么程度”和“如何做到這個程度的”。

最后最為重要的一點(diǎn)是參與實(shí)施OKR的所有人員是否對于OKR有統(tǒng)一的認(rèn)識？在沒有達(dá)成共識前不要推行OKR，否則在實(shí)施的過程中，由于認(rèn)識的偏差，最終的OKR實(shí)施也會出現(xiàn)偏差。推薦的方式是在開始前通過OKR宣講的方式進(jìn)行統(tǒng)一認(rèn)識，在該宣講會上需要明確回答三個問題，即：為什么要實(shí)施OKR，在哪個層面實(shí)施OKR以及實(shí)施OKR的周期。

07 為什么使用OKR

從介紹什么是OKR開始，我們依次介紹了OKR的由來，如何制定OKR和OKR實(shí)例，各級OKR之間的關(guān)系，如何實(shí)施OKR?，F(xiàn)在我們回過頭來重新思考幾個問題：為什么要使用OKR？OKR和公司的戰(zhàn)略、愿景有什么關(guān)系？OKR和任務(wù)之間有什么關(guān)系？

OKR最大優(yōu)勢之一是強(qiáng)調(diào)短周期的執(zhí)行，所以O(shè)KR的設(shè)定不是戰(zhàn)略，不是使命和愿景，但必須在公司的使命、愿景框架下去設(shè)定OKR，與公司的戰(zhàn)略保持一致，否則OKR并不會對組織起到積極的作用。同時，OKR的設(shè)定又不能是具體的行動，在設(shè)定好目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果后，為了達(dá)到這個目標(biāo)，我們需要制定具體的行動計劃，這些行動計劃就是待辦事項或者任務(wù)。

1. 使命：我們存在的意義是什么？

2. 愿景：用文字勾勒出未來藍(lán)圖

3. 戰(zhàn)略：重點(diǎn)和優(yōu)先處理的事項

4. 目標(biāo)：近期聚焦達(dá)成的事項

5. 關(guān)鍵結(jié)果：如何得知我們朝目標(biāo)推進(jìn)了多少

6. 任務(wù)：把關(guān)鍵結(jié)果分解為一個個具體的行動和任務(wù)

最后需要再次強(qiáng)調(diào)一下，OKR解決的是企業(yè)目標(biāo)聚焦的問題，驅(qū)動員工目標(biāo)與組織目標(biāo)對齊，最后再化目標(biāo)為行動。

-END-