在周末（2月26日）晚上，微盟發(fā)起的一場“超級導(dǎo)購”決賽直播，吸引了超過53萬人實時參與。這幾乎是導(dǎo)購人群最大的一場賽事，也是微盟集團將向心云納入上市公司體系后第一次大型市場活動。在決賽之前，是歷時2個多月，近百家知名品牌超過20萬名一線導(dǎo)購參與的初賽和晉級。

今天的私域，某種程度上是從導(dǎo)購人群開始起步的——2020年疫情初起時，慌張歇業(yè)的線下門店通過導(dǎo)購或拉群或直播，開始起步私域。到今天根據(jù)見實的不完全統(tǒng)計，90%以上企業(yè)的私域運營模型建立在包括導(dǎo)購、員工、微店主等KOC基礎(chǔ)上。因此騰訊也干脆早早將導(dǎo)購列為私域三大落地場景之一（另外兩個分別是小程序和社群）。

這場決賽，見實CEO受邀擔任現(xiàn)場五位評委之一，看到了7位參賽選手的能力出類拔萃，決賽過程中所呈現(xiàn)出的對用戶的關(guān)心、情感交流等，都堪為今天私域運營樣板。但導(dǎo)購人群所起的作用并不僅僅是賣貨本身，也不應(yīng)僅僅局限于此。事實上，這個人群有意無意都在給私域和業(yè)界帶來更大改變：

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和市場環(huán)境的變化，導(dǎo)致導(dǎo)購的服務(wù)場景、服務(wù)能力也發(fā)生了改變，這些改變放大了導(dǎo)購群體的價值。價值的變化，對價值的兌現(xiàn)方式——“薪酬方案”形成了挑戰(zhàn)。同時也對這個群體背后的渠道方、品牌商之間的角色定位、作業(yè)方式、盈利分配…帶來一連串的重構(gòu)。

借著大賽時間，見實約著同為評委的微盟集團副總裁凌蕓一起，圍繞導(dǎo)購上述變化進行深聊。在她所見中，從導(dǎo)購觀察私域運營提效、趨勢變化這些事情會變得更為簡單和透徹，我們不妨一起看看，如下，enjoy：

企業(yè)在嘗試第三種私域合作模式

見實：最初微盟是怎么和向心云（超級導(dǎo)購）走到一起的？

凌蕓：從2019年開始，微盟和向心云就有了間接的業(yè)務(wù)合作。合作完全來自于客戶的自發(fā)主導(dǎo)，微盟智慧零售解決方案的客戶，同時也在使用向心云的超級導(dǎo)購產(chǎn)品。

但服務(wù)的領(lǐng)域未有交集，微盟聚焦于數(shù)字化業(yè)務(wù)構(gòu)建和能力培養(yǎng)，讓導(dǎo)購產(chǎn)生可直接驅(qū)動增長的營銷能力。向心云更聚焦企業(yè)內(nèi)部，聚焦企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗、零售經(jīng)驗、企業(yè)文化的傳遞。

見實：兩家聯(lián)動的規(guī)劃，現(xiàn)在是什么進度？

凌蕓：融合已經(jīng)在進行中，我們會依據(jù)客戶的業(yè)務(wù)推進訴求，在4月及之后持續(xù)推出多個業(yè)務(wù)版本，滿足客戶的差異化業(yè)務(wù)驅(qū)動需求。融合方案的業(yè)務(wù)設(shè)計，也很榮幸地得到了諸多微盟頭部零售企業(yè)客戶的意見指導(dǎo)和實踐共創(chuàng)。

見實：不管怎么看，私域是數(shù)字化大浪潮中的一部分，越來越靠向DTC。今天依賴導(dǎo)購?fù)七M私域，企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)售賣模式、管理模型、產(chǎn)品交付、服務(wù)交付這些，會有大變化嗎？

凌蕓：這個問題十分有份量。我認為：變化非常大，甚至不是每個企業(yè)都可以完成的。企業(yè)構(gòu)建私域，服務(wù)的是留量，是客戶關(guān)系，本質(zhì)是建立企業(yè)與消費者直接的對話方式。

但今天的大部分品牌經(jīng)營型企業(yè)，在過往的經(jīng)營模式中未必直接面對消費者，而是交給渠道或經(jīng)銷商去面對。因此，企業(yè)今天要直面消費者對話，所需要具備的能力，和改變對話關(guān)系的阻力還是很有挑戰(zhàn)性的。

比如，做果汁飲料的企業(yè)，面對消費者后消費者很明確地說不喜歡“果汁飲料”了，喜歡“牛奶”了，企業(yè)是接還是不接這個需求？要擴展新的品類，線下渠道和經(jīng)銷商是不是愿意嘗試品類擴張？

對高客單、耐消行業(yè)客戶而言，要留住一個消費者，不僅是賣出第一單，更需要售后滿意度。先不說售后服務(wù)的投入成本，只說執(zhí)行難度。企業(yè)為了私域用戶滿意，擴展了售賣品類。所以在售后就要面對，自己的產(chǎn)品自己售后、引進的產(chǎn)品也需承擔售后。

因此，您的這個問題是做私域成功的關(guān)鍵阻力之一。解決這些問題，無異于把企業(yè)重構(gòu)一次。

見實：品牌和用戶直接對話這事當然好，也帶來了私域的一個大沖突，即經(jīng)銷商、渠道等擔心品牌把自己的資源和用戶吸走，影響自己利益。那么，渠道會消失嗎？品牌最終會直接和消費者對話嗎？

凌蕓：一定會有擔憂。所以感受到這個擔憂的企業(yè)，也在嘗試用不同的方式緩解渠道和經(jīng)銷商的顧慮。比如投入能力、資金來幫助伙伴們構(gòu)建私域業(yè)務(wù)，幫助他們實現(xiàn)看得到的業(yè)務(wù)增長。這是做企業(yè)、做私域業(yè)務(wù)的必經(jīng)之路，只是各家企業(yè)發(fā)生的時間點不同。

企業(yè)也感受到其自營、以及和伙伴共建的線下業(yè)務(wù)的增長阻力，也在思考對渠道和經(jīng)銷商的“賦能”要進行迭代。過去教他們選址、開店、促銷……那些我們定義的“傳統(tǒng)零售力”；今天要增加“數(shù)字化零售力”，構(gòu)建小程序商城、做門店社群、做用戶關(guān)系經(jīng)營等。

當然，“賦能”可以實現(xiàn)的增長是有天花板的。因此我們也和企業(yè)在探索除了“賦能“之外的第三種增長方式——“聯(lián)營”。即總部承擔經(jīng)銷商在私域業(yè)務(wù)中不擅長的部分，比如：社群內(nèi)用戶互動、社群活動組織和執(zhí)行。雖然總部參與了用戶經(jīng)營，但用戶貢獻的價值，依然給到經(jīng)銷商。通過“相互補位”填補業(yè)務(wù)增長和能力不足的空檔。

好企業(yè)私域標準動作很類似

見實：導(dǎo)購的能力圖譜在今天看到哪些不一樣的東西？

凌蕓：實體經(jīng)營門店的業(yè)績也逃不開2：8法則，大部分業(yè)績都是由少量導(dǎo)購貢獻，足見導(dǎo)購能力參差不齊是一個現(xiàn)狀。所以轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上業(yè)務(wù)，也不是所有導(dǎo)購都可以成功的。私域中的導(dǎo)購叫“雙棲導(dǎo)購”，天上、地下都可以作業(yè)，勢必能力圖譜有所差異。比如：非面對面服務(wù)，特別講求“消費者認知和需求發(fā)現(xiàn)”，也就是說我們說的“數(shù)據(jù)洞察”；在無法看到用戶上身效果情況下，又需要實現(xiàn)推薦，就需要更多元化的“話術(shù)”。這些都是差異。

能力矩陣變了，企業(yè)對導(dǎo)購的培訓內(nèi)容和形式要先行發(fā)生改變，才有可能實現(xiàn)導(dǎo)購能力的同步變化。

我們在嘗試把這種培養(yǎng)方式盡可能通過產(chǎn)品化和標準化來進行提效。我們看到成功企業(yè)的門店私域業(yè)務(wù)，基本是四部曲：1、提煉標準和能力做培訓資料；2、做多場次培訓；3、下場、陪同終端打造標桿，形成認可；4、組織跨團隊PK，提升參與積極性。

既然能取得效果的動作如此規(guī)范和標準，那是否可以方法提煉。提煉后，成為便捷的學習產(chǎn)品或作業(yè)工具。讓每個企業(yè)的私域業(yè)務(wù)不需要從0經(jīng)營、0基礎(chǔ)開始。

見實：標準化提煉？你放了多少人在干這件事情？

凌蕓：挺多的。產(chǎn)品、研發(fā)、業(yè)務(wù)還有我們一起參與的客戶。一兩百號同學在進行業(yè)務(wù)構(gòu)建。

見實：重點是將導(dǎo)購的能力從50分達到60分？

凌蕓：除了能力從50分變成60分，還要推進“速度——快”。做終端培訓和訓后效果推進是一個漫長的事情。逐個城市走訪、逐批培訓執(zhí)行，可是導(dǎo)購的流動性極高。一個城市巡演完到下一城，可能上個城市接受培訓的導(dǎo)購，已經(jīng)走了部分。

所以：鐵打的營盤，流水的兵。既然導(dǎo)購是流動的，那么“賦能導(dǎo)購”的體系必須高效才能形成鐵打的營盤。

當“數(shù)字零售力”落地終端的方式方法往效率效果上進化，就可以大大增速能力覆蓋和滲透，推進業(yè)務(wù)的效果。

見實：私域一定是增長和增量。微盟有沒有一些數(shù)據(jù)對比，就是提升導(dǎo)購能力后，門店的坪效、人效及流水的提升？

凌蕓：這個問題很多企業(yè)都回答不了，因為私域不僅落在小程序成交，還可能去天貓、京東、官網(wǎng)、線下購買，很難說落點一定在那個導(dǎo)購身上。這需要進行公式計算，且比較難精準，但一定有一些視角可以量度。比如我們會核心看三方面數(shù)據(jù)：

一是如果導(dǎo)購原來在店服務(wù)時長是8個小時，那現(xiàn)在有沒有生意來自于8個小時之外？每一個客戶數(shù)據(jù)不一樣，大概占比在10%~30%之間，是一個絕對增量。

二是過去門店中，訂單產(chǎn)生于門店，今天有了“快遞訂單”，顯然這是非在店用戶的成交。這也是一個絕對增量。

第三個增量是單客復(fù)購率。這個數(shù)據(jù)上，不同企業(yè)落差很大，如果會員權(quán)益設(shè)計得好，提升會很快，反之則不然。

復(fù)購率效果是綜合因素的結(jié)果呈現(xiàn)，也要看商品本身。如服裝品類，用戶昨天買了一條褲子，下個月再買褲子就顯然不合理，但如果多一個品類，如新增飾品，品類擴張就會帶來復(fù)購提升。

見實：這三種新增場景，會給導(dǎo)購帶來多少薪酬增加？

凌蕓：這基本是我們做任何一個企業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)研時，一定會要求的事情。原來導(dǎo)購薪酬結(jié)算方案很簡單，兩部分構(gòu)成：第一部分是工作量，干了多少時間。第二部分是生意量，完成了多少業(yè)績和訂單。

現(xiàn)在因為有了更豐富的運營方式和作業(yè)工具，一是導(dǎo)購可以更方便地實現(xiàn)企業(yè)私域拉新或會員拉新?！坝脩糍Y產(chǎn)”是資產(chǎn)，既然導(dǎo)購為企業(yè)帶來了新的資產(chǎn)，那么客資需要結(jié)算。

二是消費者會看小程序、參與社群討論、參與游戲等，企業(yè)可以獲得具象的用戶行為記錄或標簽，對后續(xù)制定用戶的營銷和服務(wù)計劃很有價值。數(shù)據(jù)也是資產(chǎn)，所以也需要考慮結(jié)算方式。

在導(dǎo)購薪酬設(shè)計上，除了剛才這兩樣簡單變化外，當導(dǎo)購?fù)瓿蓸I(yè)務(wù)推廣等目標時，也會獲得獎勵。業(yè)績不僅是線下，還來自線上，所以整個業(yè)績提成方案也會微調(diào)。這些會更重要，也是全新的導(dǎo)購和企業(yè)之間的結(jié)算方式改造。

見實：所以一是銷量提升、二是配合推廣以及因此獲得的用戶留資、活躍等帶來的增量？這些現(xiàn)在業(yè)界已經(jīng)在實行了？

凌蕓：實行了，效果挺好。目前有兩種方式，在企業(yè)剛剛起步階段，不用去改造現(xiàn)有薪酬體系，不過，在一個活動里面拿獎金設(shè)置一個激勵費用是可以的。當這個費用帶來的效果和企業(yè)期望一致，而不是虛假數(shù)據(jù)，就可以再來改造薪酬體系。這兩種目前都有。

做私域的企業(yè)幾乎100%都使用過活動激勵。不做這樣的嘗試，很難讓終端快速有質(zhì)量地動起來。

利益分成方式正在改變

見實：許多連鎖品牌的私域運營模型都是以導(dǎo)購為基礎(chǔ)。這么長時間了，他們有看到哪些非常明顯的變化嗎？會不會有一些新的模式走出來？

凌蕓：廈門觀音山云集了很多連鎖大牌，和他們交流，能感覺到他們對數(shù)字化、私域的理解非常深、非常先進，經(jīng)驗更實在、很貼一線。他們考慮更多的是重構(gòu)企業(yè)能力，及與導(dǎo)購的合作方式。

傳統(tǒng)作業(yè)模式，企業(yè)提供貨和品牌的影響力，然后讓導(dǎo)購去賣貨。而現(xiàn)在提供的是內(nèi)容，通過內(nèi)容，提供導(dǎo)購和消費者對話機會。當然，這里的關(guān)鍵，是對導(dǎo)購?fù)茝V的內(nèi)容，進行精確追蹤。比如“視頻號”內(nèi)容傳播，導(dǎo)購參與了傳播，所以需要追蹤導(dǎo)購由此帶來的消費者和生意。算得準，導(dǎo)購就干勁十足。反之，就沒有動力參與。微盟在3月也會圍繞微信視頻號的推廣，推出基于視頻號傳播的導(dǎo)購群體精準評估方案。

廈門諸多企業(yè)的企業(yè)主在利他精神和業(yè)務(wù)格局上非常大，他們很愿意供給能力，促進經(jīng)銷商去實現(xiàn)用戶運營。同時也愿意將企業(yè)自身通過商業(yè)化廣告、線下活動聚攏的優(yōu)質(zhì)用戶，分發(fā)給到門店進行服務(wù)。當消費者的引進方式、關(guān)系可以被精準定位，也就形成了資產(chǎn)的可分配可經(jīng)營性。這個對于企業(yè)和經(jīng)銷商共同參與品牌消費者運營，是很重要的基礎(chǔ)保障。

見實：基于導(dǎo)購能看到什么新服務(wù)場景嗎？

凌蕓：我們有一個挺真實的案例，一次在幫助一個品牌落店培訓導(dǎo)購時，發(fā)現(xiàn)他們原來有一批更好的會員不是在CRM里面，而是在店鋪的本子上。是原來比較忠誠的會員和老客戶，只是品牌開通會員服務(wù)時，人家不愿意加入，所以一直沒有進入到CRM，被記錄到了本子上。

基于這個人群，我們現(xiàn)場做了一套老客戶回訪方案，手把手教導(dǎo)購打電話。起初他們很抗拒，所以我們就做示范。當他們看到一個兩年沒來店里的消費者回來了，且再次消費，導(dǎo)購對私域的主動性一下子就完全不一樣了。對這個群體而言，“看見”比“道理”有效得多。

現(xiàn)在我們看到企業(yè)也開始挖掘這個場景，導(dǎo)購能力的可挖掘性還是挺大的。

見實：微盟跟向心云現(xiàn)在看導(dǎo)購，和2020年相比有什么不一樣嗎？

凌蕓：2018-2019年時，我們覺得導(dǎo)購需要是萬能手，又會在門店賣貨，又會遠程服務(wù)用戶、會做直播、可能還要成為KOC、能寫軟文，什么都應(yīng)該會，而且什么都能會。今天再回頭看，能夠具備一半能力的導(dǎo)購，已經(jīng)是一個很厲害的導(dǎo)購，而真正的企業(yè)對一個導(dǎo)購的要求是能夠成為任務(wù)的標準執(zhí)行者。所以企業(yè)開始對任務(wù)進行標準化，然后讓終端執(zhí)行。

在今年，除了標準化動作需要持續(xù)，還有一個重點是要讓導(dǎo)購知道怎么進行消費者運營、怎么理解與消費者連接的策略，以及這個策略怎么在終端被嚴格和規(guī)范執(zhí)行，這也是微盟聚焦的地方。

見實：大賽萬中選一才脫穎而出這7個人，微盟感覺下一步導(dǎo)購還會怎樣發(fā)展變化？

凌蕓：這個大賽能看到的不過是整個項目的價值的冰山一角。大部分的價值在大會之前、結(jié)束之后。這7個導(dǎo)購產(chǎn)生自20萬名導(dǎo)購的角逐。在選拔過程中，20萬導(dǎo)購從線下導(dǎo)購，通過學習變成雙棲導(dǎo)購。零售行業(yè)一下子多了這么多厲害的導(dǎo)購，這是大賽之外更有意義的地方。

同時，我們也向企業(yè)示范了我們認知中的導(dǎo)購賦能方式。這個能力企業(yè)可以立刻復(fù)用，繼續(xù)擴大和提速本企業(yè)的超級導(dǎo)購培養(yǎng)。

大賽里展示的導(dǎo)購，不是演員，是一個真實的導(dǎo)購。同一群體中的成功范本，更能鼓舞群體的信任和士氣。

讓一個導(dǎo)購愿意作為一個標桿站出來講，這套體系是難的。從培訓，到培訓能力的實踐，再到標桿效應(yīng)，再到區(qū)域PK賽，這一套標準化的動作，幾乎是一個企業(yè)打造明星員工的規(guī)范動作，但很多企業(yè)沒有去做。

基于超級導(dǎo)購大賽，我們把客戶在前面的這4個動作全都干了?？蛻粢部吹竭@么干的一些內(nèi)部數(shù)據(jù)變化，接下來他們會自己去干。這是大賽上看不到的，卻是我們更加關(guān)注的。

這些參賽者，尤其是拿了名次的導(dǎo)購員，身上或許也會出現(xiàn)一些新角色和新標簽，比如企業(yè)內(nèi)部的智慧零售業(yè)務(wù)培訓師，她們更像業(yè)務(wù)線專家，在企業(yè)內(nèi)是一個非常寶貴的角色。