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用360來做評估工具，就相當于拿了菜刀去砍人
-- 老蔣
今天的話題聽上去有點聳人聽聞，不過如果細想一下，用360去作為對人的評估工具，在邏輯上還真的跟拿了菜刀去砍人有相通的地方，完全可以拿來類比。
為什么這么說？菜刀是做什么的？切菜的?！澳貌说度タ橙恕北澈蟮倪壿嬍牵?strong>把一個好的工具拿到錯誤的場景去使用，產(chǎn)生壞的結果。用360做評估其實也是這樣的情況。在老蔣給企業(yè)講授績效管理的課程或做相關咨詢的時候，當一提到如何對員工的績效進行評估時，很多企業(yè)都會提到“360評估”。而實際上，“360”這個工具本身根本就不是因為要對員工進行評估而開發(fā)出來的，如果把它錯當成績效評估的工具，可以說有百害而無一利。
首先，我們來看看什么是“360”?！?60”的全稱應該是“360°反饋”，而現(xiàn)實中常常被誤讀為“360°評估”。它的基本方法是：先根據(jù)公司的情況設計一個需要對員工了解的信息的問卷，然后由員工本人、他/她的直接上級、直接下級、平級的同事、他/她的供應商(或者上游崗位)、他/她的客戶(包括內部和外部客戶)等等各個維度的利害關系人，分別對問卷的內容逐一進行打分，最后進行統(tǒng)計。當員工的下級、平級、供應商、客戶分別有多個人時，一般只會從中選擇一兩個代表。
因為360反饋在操作的形式上采用的是“打分”的方法，所以很自然地被很多管理者甚至HR當作了對人的績效評估的工具。但是實際上，它更多地是通過不同利害關系人的不同視角，來給員工一個相對全面的反饋，讓他/她能對自己有個更全面的認識，其目的是為了更好地幫助員工制定發(fā)展計劃。所以，我們可以看到，在絕大多數(shù)500強的歐美企業(yè)里，360反饋多數(shù)情況僅僅是在對已經(jīng)識別出來的關鍵人才制定培養(yǎng)發(fā)展計劃之前，用來做需求分析的。
那么為什么要用360反饋來做需求分析？這其實是與一個非常著名的管理概念相關，這就是視窗(Johari Window)。這個理論最初是由喬瑟夫(Joseph)和哈里(Harry)在20世紀50年代提出的。視窗理論將人際溝通的信息比作一個窗子，按照“我知”、“我不知”、“他人知”、“他人不知”的維度分為4個區(qū)域：開放區(qū)、隱私區(qū)、盲區(qū)、未知區(qū)(如下圖所示)：
其中，自己知道別人也知道的屬于開放區(qū)；自己不知道但別人知道的屬于盲區(qū)；自己知道別人不知道的屬于隱私區(qū)；自己和他人都不知道的是未知區(qū)。很顯然，關于任何一個人的所有信息，就是這四個區(qū)域里的信息的總和。
那么，如果想要發(fā)展一個人，首先要對這個人有盡量全面的了解，然后才好因材施教，最大限度地達到發(fā)展的效果。而360反饋就是幫助員工更全面地了解自己的工具之一。因為在360反饋中，填寫問卷的人既包括了喬哈里視窗中的“我”，即員工本人，也包括了視窗中的“他人”，即所有其他利害關系人，而且這個“他人”覆蓋了這個員工工作所涉及的所有方面。于是，通過對問卷的統(tǒng)計分析，就可以看到員工本人對自己的認知和所有其他人對他的認知的相同點和差異點，這就可以覆蓋喬哈里視窗的三個區(qū)域(開放區(qū)、隱私區(qū)、盲區(qū))，這就讓員工可以盡量全面地了解自己。
了解了360反饋的原理，我們可以分析一下把它當作績效評估工具和反饋工具的差異。
首先，如果360被當作了評估工具，對被評估員工的行為會有什么影響？當他知道周圍人對他的看**影響他的績效分數(shù)、加薪、晉升，他會怎么做？這樣很容易培養(yǎng)出一批“老好人”式的經(jīng)理，當需要堅持原則的時候，他會為了討好周圍的人而妥協(xié)，這是企業(yè)想要的嗎？這樣的經(jīng)理是好的領導者嗎？顯然不是！
那么，如果360被當作了評估工具，作為填寫問卷的其他人，會有什么樣的行為？當他知道自己的反饋會影響對被評估者的評價時，如果評估人跟被評估人關系不好，這個工具很有可能就會被用作一個發(fā)泄不滿，甚至惡意報復的手段。而如果評估人跟被評估人關系很好，又會怎樣？很有可能會違心地把分數(shù)評高。這樣的評估真的有意義嗎？
反之，如果所有參與360的人都知道，這個工具將被用來讓被反饋的員工更加了解自己的優(yōu)勢劣勢，從而更好地發(fā)展他自己，那么，只有真實全面地按照自己的想法填寫問卷，才是對被反饋人最有利的，參加者們會更加真實地給予反饋。即使是那些跟被反饋人關系不好的人，他們所能做的最差的，也不過是隱藏一些負面的反饋，讓被反饋人對自己的缺點了解不充分，從而不能更有效地發(fā)展自己而已。不會產(chǎn)生更多負面的影響。同時，在這種情況下，被反饋人對于那些負面的評價也更容易接受。
另外，真正比較嚴謹?shù)淖?60反饋的方法，是讓被反饋人自己選擇參加者的。這樣做可以避免員工對挑選的參加者產(chǎn)生異議而不認同360反饋的結果。我們想像一下，如果360被作為評估工具，員工會怎么選參加者？一定是選那些會說自己好的人。而如果他知道反饋的結果不會用于對他的評估，只會幫助他更好地認識自己從而識別發(fā)展的需求呢？顯然他會選擇他認為能夠提供最客觀真實信息的人。
所以，我們說，360如果被用來做績效評估的工具，不但起不到其應有的作用，反而會帶來負面的影響，跟拿菜刀去砍人是同樣的邏輯。
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1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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