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本文作者：張小峰 華夏基石管理咨詢集團(tuán)副總裁&高級(jí)合伙人，“HR賦能工坊”平臺(tái)主辦人

本筆記來源于2020年12月18日，“以熱愛，探前路——2020獅山人力資源論壇”之“激活篇”的《數(shù)字時(shí)代員工激勵(lì)新模式——全面認(rèn)可激勵(lì)》的主題分享。

今天與大家分享的話題是“全面認(rèn)可激勵(lì)”。

首先簡(jiǎn)短介紹下我研究全面認(rèn)可的經(jīng)歷。國(guó)內(nèi)研究全面認(rèn)可激勵(lì)大概是2010年左右，我大概從2014年開始研究，并且在2014年溫州移動(dòng)的全面認(rèn)可激勵(lì)項(xiàng)目中，首次將它落實(shí)在企業(yè)管理實(shí)踐里。

2018年我出版了一本書《數(shù)字時(shí)代員工激勵(lì)新模式》。在此前我一直比較專注于研究，2018年后開始在實(shí)際管理中，面臨很多實(shí)際狀況，產(chǎn)生一些新的感受。有一件事，我很記憶猶新：

這件事情發(fā)生在90后的師弟身上，有一天他突然和我說要離職，理由是要追求理想和愛好：研究哲學(xué)。他之前是人民大學(xué)人力資源碩士，現(xiàn)在想要轉(zhuǎn)去北大學(xué)哲學(xué)，并且付諸行動(dòng)了，但北大老師不要他。然后他又換了另外一種方式來完成理想，先去英國(guó)讀哲學(xué)碩士，再回國(guó)讀哲學(xué)博士。

這件事情給我?guī)淼淖畲蟾杏|是，這代管理者所處的環(huán)境與過去不一樣了，員工轉(zhuǎn)換人生軌跡似乎不是一件那很難的決定了。

之前我們?cè)谧鰡T工的時(shí)候，社會(huì)流行的是家長(zhǎng)式管理；好不容易變成管理者，發(fā)現(xiàn)社會(huì)思潮發(fā)生了變化，更加尊重個(gè)性，更加藐視權(quán)威。我們想要延續(xù)家長(zhǎng)式管理風(fēng)格，但員工不再接受了。

我們沒有辦法改變員工，唯一能變的只有自己。

01/

時(shí)代變了，人才也變了

全面認(rèn)可激勵(lì)也處于特定時(shí)代背景之下，這個(gè)時(shí)代已經(jīng)在發(fā)生改變，我總結(jié)了8個(gè)影響認(rèn)可激勵(lì)的要素。即：影響因素多維化、行業(yè)價(jià)值生態(tài)化、企業(yè)運(yùn)行數(shù)字化、客戶服務(wù)場(chǎng)景化、人才主體多元化、人才管理客戶化、組織發(fā)展平臺(tái)化、運(yùn)營(yíng)管理智能化。

這八個(gè)特點(diǎn)中，其實(shí)我們不需要關(guān)注那么多話題，我們自身最直接相關(guān)的主要是人才主體多元化?，F(xiàn)在的員工隊(duì)伍是由不同年齡、不同學(xué)歷、不同需求、不同個(gè)性、不同思維人組成。在這樣的員工隊(duì)伍中，新生代的群體和知識(shí)型員工占比越來越大。

新生代群體攜帶整個(gè)時(shí)代思潮進(jìn)入工作場(chǎng)景時(shí)，不單單是新人沖擊老人，同時(shí)影響著老人，以至于整個(gè)時(shí)代的員工身上發(fā)生了一些新變化，我總結(jié)了六高六低。

• 高：首先體現(xiàn)于高智商，現(xiàn)在小孩的認(rèn)知水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過管理者，因?yàn)樗麄兪窃谥R(shí)泛濫的時(shí)代里成長(zhǎng)起來的；另外是高學(xué)歷，帶來整體社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力提升，包括房?jī)r(jià)、物價(jià)；進(jìn)而也衍生了他們對(duì)高收入的傾向性，現(xiàn)在人才收入是在不斷走高的，尤其是核心人才；也影響著他們的自我認(rèn)知和職業(yè)流動(dòng)。

• 低：首先主要體現(xiàn)于員工的組織歸屬感低，當(dāng)他想離職的時(shí)候，說走就走，今天他提出離職，如果管理者沒有及時(shí)安撫，這周之內(nèi)可能就離開了；其次是權(quán)威順從意識(shí)低，領(lǐng)導(dǎo)不再是領(lǐng)導(dǎo)，而是服務(wù)者；最后是職業(yè)瓶頸低，離開一個(gè)平臺(tái)他可能會(huì)有更好的平臺(tái)，物質(zhì)激勵(lì)效果低，所以重新?lián)駱I(yè)成本低。

這是整體的六高六低，當(dāng)然，也有其他的一些機(jī)構(gòu)做過類似的調(diào)研，表明員工耐挫折能力低、情緒容易波動(dòng)，給多少工資干多少事情、有創(chuàng)意有活力，敢于表達(dá)心中的想法、對(duì)薪資工作環(huán)境有獨(dú)特的要求、不喜歡隨大流。

但這些發(fā)生變化的根本其實(shí)在于他們的需求發(fā)生了變化。

過去員工為了工資而去工作，剛開始選擇某一個(gè)職業(yè)的時(shí)候，要么是收入還可以、要么是找不到其他更合適的工作，或是興趣換不來收入?？傊^去的員工會(huì)因?yàn)槲镔|(zhì)基礎(chǔ)而做相應(yīng)工作，但未來如果90后、95后和00后每個(gè)人手上有兩套房、三套房，他還會(huì)為了一個(gè)月幾千的工作去努力嗎？

02/

認(rèn)可激勵(lì)，減少?zèng)_突對(duì)抗

整體的環(huán)境，以及家長(zhǎng)對(duì)子女的關(guān)愛都會(huì)影響激勵(lì)手段和方式的改變。

認(rèn)可也好、激勵(lì)也罷，我認(rèn)為本質(zhì)都是減少勞方和資方之間、管理者和員工之間的沖突對(duì)抗，讓大家在一個(gè)愉快、輕松的場(chǎng)景里面一起做事情。

認(rèn)可激勵(lì)的一個(gè)理論基礎(chǔ)是雙因素理論。對(duì)現(xiàn)在的員工而言，真正讓他們有工作動(dòng)力的不是錢、獎(jiǎng)金，而是他們?cè)诠ぷ魃系某删透?，以及所得到的認(rèn)可和贊賞，是他本身對(duì)工作的興趣。

實(shí)際上，雙因素最后會(huì)出現(xiàn)一個(gè)二維矩陣——滿意的對(duì)立面是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意。在二維矩陣下，工資無法決定也帶不來員工滿意的情緒。在我們已經(jīng)確定的薪酬模式之下，企業(yè)能做的是什么？能做的就是改變我們的管理風(fēng)格和方式，讓員工有一個(gè)更加輕松、愉快的工作氛圍。

所以我們提出了認(rèn)可激勵(lì)的工作理念。全面認(rèn)可激勵(lì)最低層次是企業(yè)上了一個(gè)IT系統(tǒng)或制定了一套管理機(jī)制，但實(shí)際上即使企業(yè)沒有全面認(rèn)可激勵(lì)系統(tǒng)，也可以去踐行全面認(rèn)可激勵(lì)的理念。

認(rèn)可激勵(lì)是指全面 、及時(shí)承認(rèn)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，并及時(shí)對(duì)員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)勵(lì)，從而激發(fā)員工工作潛能，創(chuàng)造高績(jī)效。這個(gè)過程中，我們可以回到人性的層面，誰(shuí)不愿意聽句好聽的？

03/

全面認(rèn)可激勵(lì)

全面認(rèn)可激勵(lì)可以分為幾個(gè)層級(jí)——初級(jí)形態(tài)、過渡形態(tài)和高級(jí)形態(tài)。

| 初級(jí)形態(tài)

最簡(jiǎn)單的是初級(jí)形態(tài)，例如不時(shí)地走到某位員工的面前塞個(gè)便簽，表示“我非常欣賞這一年來你的工作”，哪怕是這樣簡(jiǎn)單的行為，小小的反饋也能夠帶來非常好的效果，這是認(rèn)可激勵(lì)的初級(jí)形態(tài)。初級(jí)形態(tài)的認(rèn)可方式，相對(duì)隨機(jī)，管理者自己從想要激勵(lì)的員工身上找到一些可認(rèn)可的點(diǎn)。

例如發(fā)生在惠普的一件有名的激勵(lì)事件，曾經(jīng)有一名工程師匆匆忙忙的跑進(jìn)主管辦公室，提出了一個(gè)困擾研發(fā)團(tuán)隊(duì)數(shù)月難題的解決方案，主管非常激動(dòng)，當(dāng)下就想給這位工程師獎(jiǎng)勵(lì)，但是一時(shí)間卻找不到合適的獎(jiǎng)品，最后出人意料的將為自己午餐準(zhǔn)備的香蕉遞給了這位工程師，并且說到：“這個(gè)給你，你做的真好！”。

這個(gè)舉動(dòng)起初有點(diǎn)讓人摸不著頭緒，但隨著內(nèi)部流傳，最后變成了一個(gè)非常受員工認(rèn)可的激勵(lì)方式，最后公司為此專門設(shè)立“金香蕉獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)品是由香蕉演化而來的“金香蕉”形勛章，并作為公司的最高榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)轮?，專門用來獎(jiǎng)勵(lì)具有創(chuàng)造性和發(fā)明才能的員工。

| 過渡形態(tài)

在華為，有很多認(rèn)可的獎(jiǎng)勵(lì)，例如金牌團(tuán)隊(duì)、金牌個(gè)人、明日之星等各種方式，這是過渡狀態(tài)、中間態(tài)，比初級(jí)狀態(tài)更好一些，已經(jīng)形成管理體系。

相對(duì)于惠普“金香蕉獎(jiǎng)”的機(jī)緣巧合，戴蒙德國(guó)際工廠的“100分俱樂部”則更加復(fù)雜和具有計(jì)劃性。

1981年，廠長(zhǎng)發(fā)明了一種生產(chǎn)率激勵(lì)計(jì)劃,稱之為“100分俱樂部”，計(jì)劃非常簡(jiǎn)單：

1. 無論哪個(gè)雇員,只要在全年工作中沒有發(fā)生任何工作事故,那么,他可以得到20分；

2. 如果他100%地出勤則可得到25分；

3. 每年的2月2日(這項(xiàng)計(jì)劃的開展周年紀(jì)念日)這一天,分?jǐn)?shù)被計(jì)算出來,并送到每個(gè)雇員的家里。

4. 如果雇員的分?jǐn)?shù)達(dá)到100分,就會(huì)得到一件淺蘭色的夾克,上面飾有公司標(biāo)志和 “100分俱樂部”成員身份的臂章。

5. 而對(duì)于那些總分超過100分的雇員,可以收到額外的禮物。

6. 達(dá)到500分的雇員可以從諸如家用食品攪拌器、烹飪器具、壁鐘或紙牌游戲板等禮物中任選一件。

戴蒙德的管理班子一針見血地指出：這些獎(jiǎng)品，沒有任何一件超出了雇員們的購(gòu)買能力，其真正的價(jià)值在于它是公司表示感激的一種標(biāo)志。

1983年，戴蒙德國(guó)際工廠的生產(chǎn)率提高了16.5%，與質(zhì)量有關(guān)的差錯(cuò)率降低了40%，工人的不滿意見減少了72%，由于工業(yè)事故而損失的時(shí)間減少了43.7%。這種轉(zhuǎn)變意味著戴蒙德工廠為其母公司增加了超過100萬(wàn)美元以上的毛利潤(rùn)。

| 高級(jí)形態(tài)

更高級(jí)狀態(tài)，是用信息化手段，用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化手段來對(duì)員工進(jìn)行實(shí)時(shí)的認(rèn)可激勵(lì)。

高級(jí)形態(tài)里，有一家做的比較好的案例，是網(wǎng)龍的全面認(rèn)可激勵(lì)。它激勵(lì)體系包括四個(gè)方面：

1. 明確的目標(biāo)。組織里每一個(gè)人應(yīng)該做到什么樣的工作、這個(gè)工作應(yīng)該會(huì)給你什么樣的一個(gè)價(jià)值感、對(duì)組織有什么樣的價(jià)值感。有了明確目標(biāo)后，會(huì)細(xì)分出非常多的行為要項(xiàng)，例如為提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，可以細(xì)分成：有沒有參加公司組織的活動(dòng)、在組織的籃球賽里面有沒有拿到相應(yīng)的名次、有沒有在同事之間經(jīng)常做分享和交流。

2. 可視化實(shí)時(shí)反饋。有了行為要項(xiàng)以后就構(gòu)建起來一個(gè)積分系統(tǒng)，有了這個(gè)系統(tǒng)以后建立一個(gè)可視化實(shí)時(shí)反饋系統(tǒng)。員工做了某個(gè)行為就可以拿到一個(gè)積分，積分直接體現(xiàn)在信息系統(tǒng)里面。

   

3. 激勵(lì)體系。積分變現(xiàn)以后，網(wǎng)龍另配套有一些激勵(lì)體系，這個(gè)積分可以有精神的激勵(lì)，如果員工的積分高可以給你藍(lán)牌式樣，如果積分低可能是一個(gè)黃牌式樣。然后這些積分是可以兌換的，可以兌換一些福利菜單項(xiàng)中的東西。

   

4. 清晰合理的規(guī)則。基于明確目標(biāo)、可視化實(shí)時(shí)反饋，以及激勵(lì)的體系，網(wǎng)龍構(gòu)建了一整套清晰明確合理的規(guī)則，有了這套規(guī)則以后他們發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)就像被游戲化了，有明確的行為規(guī)則，行為的規(guī)則對(duì)應(yīng)有明確的積分回報(bào)，然后積分有明確的星級(jí)、相應(yīng)的勛章和排行榜，也有內(nèi)部的PK，還有對(duì)應(yīng)你積分消耗的方式。

工作目標(biāo)明確以后，不單單是文化類的行為，也包括每天打卡、合理化建議、內(nèi)部協(xié)同、內(nèi)部推薦等都會(huì)變成積分。企業(yè)通過這一套規(guī)則，可以用于提升團(tuán)隊(duì)凝聚力、提升管理水平、企業(yè)文化建設(shè)、員工行為規(guī)范，以及提升工作效率等。

類似網(wǎng)龍這樣形態(tài)的全面認(rèn)可激勵(lì)，會(huì)衍生出三個(gè)明顯的好處，一是彈性福利，員工可以用積分兌換福利項(xiàng)目；第二是榮譽(yù)，內(nèi)部這種排行榜，對(duì)應(yīng)內(nèi)部積分有一個(gè)大的排名，排名上面對(duì)應(yīng)個(gè)人的名字；第三是職業(yè)發(fā)展，積分對(duì)應(yīng)相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展，如員工的轉(zhuǎn)正、加薪、定崗定級(jí)、自動(dòng)晉升。

最后，在關(guān)注認(rèn)可激勵(lì)的同時(shí)，也有幾句忠告分享于大家：

1. 認(rèn)可與批評(píng)并不沖突；

2. 認(rèn)可對(duì)事對(duì)人，批評(píng)僅對(duì)事；

3. 認(rèn)可帶情緒，批評(píng)不帶情緒；

4. 批評(píng)不是批評(píng)，是問題的客觀反饋，要把批評(píng)變成反饋，變成交流；

5. 切忌變成情緒對(duì)抗。