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演 講丨穆勝

環(huán)球人力資源智庫(kù)（GHR）專(zhuān)家委員會(huì)執(zhí)行主席

北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后

前面講述了為什么要打破金字塔組織（科層制）。因?yàn)椋凑战鹱炙M織的發(fā)展規(guī)律，就必然走入死亡，而我們都愿意自己的企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。

我認(rèn)為，企業(yè)打破金字塔組織后，應(yīng)該走向“平臺(tái)型組織”。需要說(shuō)明的是，當(dāng)下有太多紛繁復(fù)雜的“新組織”概念，但其實(shí)都是從不同的角度說(shuō)同一個(gè)問(wèn)題，都沒(méi)有逃出“平臺(tái)型組織”的框架。在這些概念上爭(zhēng)論沒(méi)有意義，我主要談方法。

接下來(lái)，我就展示一些關(guān)于具體的方法論，都是來(lái)自我對(duì)于企業(yè)的一手資料調(diào)研和落地實(shí)踐。

什么是平臺(tái)型組織，我把這種組織的狀態(tài)總結(jié)為“12字箴言”。當(dāng)然，必須要說(shuō)明的是，這個(gè)總結(jié)參照了海爾的標(biāo)桿實(shí)踐。

第一是并聯(lián)劣后。“劣后”是一個(gè)金融術(shù)語(yǔ)，意味著一起合作的伙伴中，誰(shuí)承擔(dān)最后“兜底”的風(fēng)險(xiǎn)。我觀察到的企業(yè)中，大量職能模塊都是以“串聯(lián)”的形式存在的，表面上看起來(lái)人人有分工，但每個(gè)模塊都不對(duì)最終的市場(chǎng)結(jié)果負(fù)責(zé)，老板才是真正的“劣后”。

所以我提到一種模式，讓所有生成價(jià)值的核心職能共同面對(duì)市場(chǎng)分享，要死一起死，要活一起活。海爾打造了小微生態(tài)圈，華為打造了超級(jí)集成產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)（SPDT），都是這個(gè)方式向上的實(shí)踐。這樣做有什么好處呢？以研發(fā)為例，傳統(tǒng)研發(fā)是不對(duì)市場(chǎng)結(jié)果負(fù)責(zé)的，但并聯(lián)之后，不是說(shuō)研發(fā)完成設(shè)計(jì)方案就可以拿到錢(qián)，而是必須要把它變成產(chǎn)品并換成貨幣收益才可以拿到錢(qián)，因?yàn)榇蠹沂枪餐暮匣锶恕?/p>

第二是用戶(hù)付薪。現(xiàn)在誰(shuí)給員工發(fā)薪酬？一定是老板。所有你可以算出一個(gè)明年的“薪酬預(yù)算”，每年年末制定來(lái)年預(yù)算時(shí)，你會(huì)找老板要一個(gè)“薪酬預(yù)算包”。

我發(fā)現(xiàn)了一些有意思的現(xiàn)象。一般來(lái)說(shuō)，大多企業(yè)員工的薪酬當(dāng)中大概40%是浮動(dòng)薪。按理說(shuō)，這個(gè)部分是可以用績(jī)效來(lái)聯(lián)動(dòng)的，而績(jī)效打分可以從1分打到100分。但實(shí)際上，我做了一個(gè)測(cè)算績(jī)效得分浮動(dòng)部分占總分比例的指標(biāo)，叫“激勵(lì)真實(shí)指數(shù)”，在采集了幾十個(gè)企業(yè)的樣本后，我發(fā)覺(jué)這個(gè)浮動(dòng)部分占比實(shí)際上相當(dāng)小。大家打績(jī)效分的時(shí)候70提不上去，60分塌不下來(lái)，基本都在一個(gè)很小的范圍內(nèi)活動(dòng)。這個(gè)范圍有多大呢？在總分中占比只在5%以下，超過(guò)5%的企業(yè)一個(gè)也沒(méi)有。我們來(lái)算算，你的薪酬當(dāng)中有40%是浮動(dòng)薪，而40%當(dāng)中只有5%在真實(shí)浮動(dòng)，整個(gè)薪酬的浮動(dòng)范圍是40%*5%=2%。

所以說(shuō)，“薪酬預(yù)算”肯定做得出來(lái)，因?yàn)槟阒浪墓潭ㄐ胶透?dòng)薪是多少（能夠推算），對(duì)不對(duì)？但想想這個(gè)不對(duì)呀——如果你年初就知道這一年自己可以拿到多少錢(qián)的話，你實(shí)際上是不承擔(dān)任何市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的。對(duì)吧？

現(xiàn)在，做預(yù)算不該這樣做，真正優(yōu)秀的HR，應(yīng)該向老板要一個(gè)“政策包”。你應(yīng)該告訴老板，我能用多少的人工成本翹起多少的業(yè)績(jī)，這個(gè)叫“杠桿”?！案軛U”怎么設(shè)計(jì)我們下面會(huì)說(shuō)，但只有這樣才能實(shí)現(xiàn)“用戶(hù)付薪”。

所謂“用戶(hù)付薪”，企業(yè)里員工的薪酬才不是老板發(fā)的，而是市場(chǎng)發(fā)的。具體來(lái)說(shuō)，就是員工的浮動(dòng)薪不封頂，分享的收益來(lái)自用戶(hù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，當(dāng)然，員工有資格分享如此巨大的收益，也應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，所以固定薪會(huì)相應(yīng)降低。相當(dāng)于自己做了一個(gè)“投名狀”，用部分過(guò)去固定發(fā)放的薪酬來(lái)?yè)Q取了一個(gè)合伙人的分成比例。想想，大家一起做生意，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益，不就是這個(gè)模式嗎？

這樣的情況下，你才能夠讓員工聽(tīng)用戶(hù)的，而不是聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，員工拍馬屁的心思可以更多放在拍用戶(hù)的馬屁上。（觀眾笑）

第三，動(dòng)態(tài)優(yōu)化。很多人說(shuō)，我們這個(gè)企業(yè)里面缺人才，實(shí)際上，企業(yè)缺人才是一個(gè)偽命題。相對(duì)企業(yè)的下一個(gè)發(fā)展目標(biāo)來(lái)說(shuō)，永遠(yuǎn)“缺人才”。問(wèn)題不是“缺人才”，而是缺人才甄選機(jī)制。

我想告訴各位的是，好的企業(yè)選人才的方式不應(yīng)該是用一個(gè)模型去把人才挑出來(lái)。勝任力模型的效度和信度都是有限的，尤其是在這樣一個(gè)不確定性的商業(yè)環(huán)境中，更加難以預(yù)測(cè)人才的“勝任可能”。好的企業(yè)，真正牛逼的企業(yè)，人才甄選機(jī)制都是“賽馬不相馬”，都是搭建一個(gè)平臺(tái)，讓用戶(hù)的需求引入，再引入員工的能力?？纯催@些員工能不能實(shí)現(xiàn)用戶(hù)的需求。用海爾人單合一的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)，“誰(shuí)舉高單，誰(shuí)的預(yù)案能預(yù)贏，誰(shuí)就上。單不能變，人可以變。如果單變了，人跟不上，人也需要變?！?/p>

所以，企業(yè)一旦出現(xiàn)上述“12字箴言”的狀態(tài)，一定平臺(tái)型組織的企業(yè)，也一定是超級(jí)優(yōu)秀的企業(yè)。說(shuō)夸張點(diǎn)，你甚至都可以不看財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，因?yàn)檫@是一個(gè)金融上的“對(duì)沖結(jié)構(gòu)”，平臺(tái)總是不敗的。

具體怎么做呢？我的方法論是兩個(gè)。

第一，調(diào)組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)決定了“責(zé)”和“權(quán)”的問(wèn)題，我把組織結(jié)構(gòu)叫“責(zé)權(quán)體系”，兩者決定了企業(yè)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)員工的角色定位，能夠形成企業(yè)的內(nèi)部的指揮鏈條，或者叫指揮條線。所以你要進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型，首先要改組織結(jié)構(gòu)。

第二，激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制決定了“利”的分配，為指揮條線上的每個(gè)節(jié)點(diǎn)注入了自動(dòng)自發(fā)的動(dòng)力機(jī)制。

只有實(shí)現(xiàn)了上述兩個(gè)方面的轉(zhuǎn)型，才能打造出平臺(tái)型組織，才能實(shí)現(xiàn)“十二字箴言”。（推薦：我們從2016年底開(kāi)始推出《讓HR推動(dòng)經(jīng)營(yíng)-像CEO一樣思考》小班課，穆勝博士親授，教你解構(gòu)三表，定位企業(yè)痛點(diǎn)，提供一個(gè)經(jīng)營(yíng)思維導(dǎo)圖、一套經(jīng)營(yíng)工具、若干人力資源管理“抓手”，在企業(yè)變革中提升操盤(pán)能力和話語(yǔ)權(quán)，已在全國(guó)開(kāi)班近10場(chǎng)，場(chǎng)場(chǎng)好評(píng)，報(bào)名請(qǐng)文末掃碼，或直接撥打400-696-2298）

先說(shuō)組織結(jié)構(gòu)。

我們研究了每個(gè)階段的組織轉(zhuǎn)型，我把組織結(jié)構(gòu)總結(jié)為了這樣一個(gè)規(guī)律：其實(shí)組織轉(zhuǎn)型是兩次循環(huán)。

第一次循環(huán)是從直線制到直線職能制。假設(shè)我有一個(gè)小作坊，如果要開(kāi)分店，分店開(kāi)大了，甚至要開(kāi)一級(jí)店，二級(jí)店，三級(jí)店。我會(huì)實(shí)施區(qū)域管理，讓大區(qū)管中區(qū)，中區(qū)管小區(qū)。這樣一種組織結(jié)構(gòu)叫做“直線制”。因?yàn)槲沂前迅黜?xiàng)職能都下沉到“下面”去，每一個(gè)門(mén)店都擁有全部的職能，總部沒(méi)收權(quán)。這時(shí)候的好處是什么？靈活。因?yàn)槊總€(gè)分店擁有完全的決策權(quán)限，可以靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。

但這時(shí)候出現(xiàn)一個(gè)什么問(wèn)題呢？不經(jīng)濟(jì)，還會(huì)失控。所以，這時(shí)候我會(huì)收集一些職能上去，我把人、財(cái)、物的職能全都收上去。這時(shí)候，組織結(jié)構(gòu)就變成了“職能制”，在老板身邊有管人力、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購(gòu)的參謀部門(mén)。職能型的好處什么呢？經(jīng)濟(jì)性。比如說(shuō)100個(gè)分店鋪進(jìn)行集中采購(gòu)，這時(shí)候是很劃算的。另外就是規(guī)范性，下面不太會(huì)出什么亂子，因?yàn)樗麄儧](méi)有決策權(quán)限。這時(shí)候問(wèn)題是什么？不夠靈活。因?yàn)槟闼械穆殭?quán)全部都到總部去了。

所以，第三個(gè)階段就是進(jìn)入到“直線職能制”。這種組織結(jié)構(gòu)在經(jīng)濟(jì)性、規(guī)范性和靈活性之間相對(duì)來(lái)說(shuō)比較平衡，既有對(duì)下面分店的授權(quán)，也有總店的管控和支持。

在這個(gè)循環(huán)進(jìn)行完了之后，進(jìn)入了第二個(gè)循環(huán)，從控股公司到矩陣制。企業(yè)繼續(xù)往前發(fā)展，用戶(hù)規(guī)模變得更大，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變得更復(fù)雜，用戶(hù)的需求變得更多樣。這個(gè)時(shí)候，原來(lái)的直線職能還是會(huì)出現(xiàn)“管太死”的問(wèn)題。于是，出現(xiàn)了一種“控股公司制（H型組織）”，也就是集團(tuán)通過(guò)股權(quán)關(guān)系去管控下面的子公司，讓他們完全以自主運(yùn)作的方式去靈活匹配市場(chǎng)。這樣又有點(diǎn)回到職能制，它的優(yōu)勢(shì)是靈活，但他不經(jīng)濟(jì)，容易失控。

所以，集團(tuán)又開(kāi)始把一些權(quán)收上去，這就形成了“事業(yè)部制（M型組織）”。你如果覺(jué)得不放心收多一點(diǎn)，覺(jué)得放心就收少一點(diǎn)，總之會(huì)形成一個(gè)總部的管控機(jī)構(gòu)（職能部門(mén)）。事業(yè)部制是很多大型集團(tuán)采用的組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗庆`活基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)性。但是這種模式還不夠，仍然無(wú)法跳出“一管就死，一放就亂”的問(wèn)題，這種經(jīng)濟(jì)性、規(guī)范性和靈活性之間的平衡很難掌握。

當(dāng)用戶(hù)的需求變得快，市場(chǎng)要求企業(yè)異常靈活，事業(yè)部制就顯然過(guò)時(shí)了。這時(shí)候怎么辦？大多企業(yè)會(huì)采取矩陣制的方式，但只要采取舉證制，一定有條匯報(bào)的實(shí)線，有條匯報(bào)的虛線。最優(yōu)策略選擇一定是管實(shí)線，放虛線，所以說(shuō)你名義上是矩陣，實(shí)際還是回歸直線職能制或事業(yè)部制。矩陣制造成了各類(lèi)資源分布到不同的條線上，反而讓決策變得效率低下，于是，不少企業(yè)希望通過(guò)搭建委員會(huì)來(lái)進(jìn)行決策。但這樣的機(jī)制里，拉扯、推諉、扯皮的現(xiàn)象一個(gè)都不少。

所以，我認(rèn)為矩陣制不是一種有效的組織結(jié)構(gòu)，其根本無(wú)法進(jìn)化。在這種情況下我們組織需要一種新的組織結(jié)構(gòu)。我把這個(gè)叫平臺(tái)型組織結(jié)構(gòu)。

平臺(tái)型組織結(jié)構(gòu)，一定是拉動(dòng)的環(huán)境，它不是由后端的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)推動(dòng)，而一定是由前線來(lái)拉動(dòng)的。

先看看“前臺(tái)”。

任正非認(rèn)為，應(yīng)該“讓一線聽(tīng)見(jiàn)炮火的人來(lái)決策”，這非常形象，只有一線了解戰(zhàn)況的人才有資格下命令。張瑞敏的觀點(diǎn)相似，他認(rèn)為“無(wú)交互，不生產(chǎn)”，只有通過(guò)與用戶(hù)的交互獲得真實(shí)剛需，才能夠發(fā)起生產(chǎn)，否則生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品最終都會(huì)變成庫(kù)存。

在這樣的情況下，一定有一個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人（可能是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)）是在交互用戶(hù)，獲得用戶(hù)真實(shí)剛需。而后，這個(gè)負(fù)責(zé)人會(huì)組織銷(xiāo)售、生產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)等等核心職能的接口組成團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行協(xié)作。各位注意，不是把這些職能的團(tuán)隊(duì)整體放進(jìn)去，而是讓能夠調(diào)動(dòng)資源的接口人進(jìn)去。這個(gè)團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)角色都是并聯(lián)面對(duì)用戶(hù)的。

當(dāng)然，你也不能期待這樣一個(gè)小團(tuán)隊(duì)就能夠完成“創(chuàng)意”到“貨幣”的全過(guò)程。所以，這個(gè)團(tuán)隊(duì)還會(huì)有外圈的協(xié)作，即企業(yè)的外包商和內(nèi)包商。

所以，在前臺(tái)有兩層關(guān)系，內(nèi)部的這類(lèi)關(guān)系是并聯(lián)，也就是合伙（partnership），而外部的這類(lèi)關(guān)系是串聯(lián)，也就是外包關(guān)系（outsourcing），這兩種都叫市場(chǎng)關(guān)系。

需要提醒的是，不能將任何職能都放到內(nèi)圈進(jìn)行并聯(lián)，一定要是最重要的職能。什么叫最重要的職能？就是如果這個(gè)職能發(fā)力，能夠給項(xiàng)目帶來(lái)很大的價(jià)值增量，而如果這個(gè)職能做不好時(shí)，能夠給項(xiàng)目帶來(lái)很大的減量。如果將所有的職能都拉入內(nèi)圈進(jìn)行并聯(lián)，那是在做股權(quán)眾籌，在撒胡椒面，這很愚蠢的。

再看看中臺(tái)。

這個(gè)中臺(tái)，是由于傳統(tǒng)人力、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略在內(nèi)的各類(lèi)職能向業(yè)務(wù)部門(mén)（前臺(tái)）派出的BP（business Partner，業(yè)務(wù)伙伴）。各位記住，不僅人力職能有BP，財(cái)務(wù)職能在80年代就有這個(gè)模式了。這些BP組成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，與前臺(tái)一起并聯(lián)劣后，共同推動(dòng)業(yè)務(wù)。

具體來(lái)說(shuō)，其實(shí)就是做兩個(gè)事：一個(gè)叫投資評(píng)估，一個(gè)叫投后管理。它有點(diǎn)像一個(gè)投資機(jī)構(gòu)里面的投資小組。

所謂“投資評(píng)估”，就是看看這個(gè)項(xiàng)目靠不靠譜？有多大可能會(huì)獲得成功？因?yàn)椋髽I(yè)內(nèi)部發(fā)起一個(gè)業(yè)務(wù)，實(shí)際上是企業(yè)劃撥預(yù)算，投入各類(lèi)資源，去爭(zhēng)取產(chǎn)出，本質(zhì)上就是投資。這些投資項(xiàng)目不能都由領(lǐng)導(dǎo)來(lái)決策，職能部門(mén)的各類(lèi)角色要進(jìn)入前臺(tái)，在仔細(xì)觀察的基礎(chǔ)上給出意見(jiàn)。

所謂“投后管理”，就是這類(lèi)職能部門(mén)BP運(yùn)用專(zhuān)業(yè)幫助項(xiàng)目做“增值”和“風(fēng)控”，前者是做資源的對(duì)接，后者是做機(jī)制的落地。主要談?wù)労笳?，這是通過(guò)觀察業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成情況，來(lái)動(dòng)態(tài)評(píng)估項(xiàng)目的價(jià)值，并將評(píng)估的結(jié)果轉(zhuǎn)化為員工的激勵(lì)兌現(xiàn)。

如果這類(lèi)中臺(tái)還能發(fā)揮更大的作用，那就是教練式的輔導(dǎo)，通過(guò)幫助前臺(tái)理清經(jīng)營(yíng)思路，制定戰(zhàn)略，尋找新的路徑。但是，這一步已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了穿共同職能部門(mén)的能力，例如，一個(gè)傳統(tǒng)的HR到這里就“露餡兒”了。原因很簡(jiǎn)單：第一，HR大多不懂得業(yè)務(wù)；第二，HR們的專(zhuān)業(yè)工具過(guò)時(shí)。當(dāng)這類(lèi)BP不能夠滿足前臺(tái)需求，他們就有很大可能不被前臺(tái)認(rèn)可。

當(dāng)然，除了能力方面的瑕疵，在意愿上，這類(lèi)BP沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)?，這些人和前臺(tái)是并聯(lián)劣后的。其實(shí)，我們現(xiàn)場(chǎng)HRBP最清楚，當(dāng)被派到業(yè)務(wù)部門(mén)時(shí)，人家多半不認(rèn)可你，把你看做是“政策警察”。人家的潛臺(tái)詞是：你們不要說(shuō)“我是服務(wù)一線的”，你憑什么說(shuō)“我是服務(wù)一線”，你說(shuō)“我用我的人品向你保證”，對(duì)不起，請(qǐng)你用你的利益向我保證。這個(gè)年代，誰(shuí)不會(huì)喊點(diǎn)口號(hào)呀？（觀眾笑）

我們?cè)谝粋€(gè)企業(yè)的咨詢(xún)實(shí)踐里，讓中臺(tái)部門(mén)30%的薪酬和前臺(tái)的業(yè)績(jī)綁定，如果無(wú)法達(dá)成一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)，這30%的薪酬就沒(méi)了。怎么樣，這算不算和前臺(tái)一條心？算不算用自己的利益向前臺(tái)保證？

最后談?wù)労笈_(tái)。

后臺(tái)主要做三件事。

第一是做市場(chǎng)規(guī)則的設(shè)計(jì)者，你要設(shè)計(jì)人的規(guī)則、財(cái)?shù)囊?guī)則、戰(zhàn)略損益計(jì)量的規(guī)則，這是看不見(jiàn)的手。

第二是做違規(guī)行為的處罰者，即要去進(jìn)行宏觀調(diào)控，這是看得見(jiàn)的手。比如說(shuō)，你采用賄賂的方式拉升銷(xiāo)售額，這樣給企業(yè)形成了很大的法律風(fēng)險(xiǎn)，再比如說(shuō)，你用盲目賒銷(xiāo)的方式拉升銷(xiāo)售額，但卻造成了現(xiàn)金流失控。這些都是踩到了紅線的行為，一定要控制。

第三是要形成一個(gè)龐大資源池。資源池意味著“資源洼地”，也就是說(shuō)，在你的企業(yè)里獲取資源比其他地方便宜。我舉個(gè)例子，海爾有一個(gè)叫海達(dá)源的采購(gòu)平臺(tái)，負(fù)責(zé)在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行拼單集采。比如，洗衣機(jī)、熱水器、電冰箱需要銅管，就可以把銅管需求全部匯總到我這個(gè)平臺(tái)上，然后，再基于這種規(guī)模，與供應(yīng)商談好價(jià)格、質(zhì)量、交貨期、付款條件等條款，最后，一旦任何產(chǎn)品部門(mén)需要這個(gè)銅管時(shí)，就可以一鍵下單。這就是資源池。

當(dāng)前中后臺(tái)都明確了自己的責(zé)任和權(quán)力，這形成了一個(gè)什么形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)呢？我把這個(gè)叫作大后臺(tái)，強(qiáng)中臺(tái)，小前臺(tái)。

各位可以從另外一個(gè)行業(yè)里看到這種規(guī)律。在二戰(zhàn)的時(shí)候，每個(gè)人以“軍”為單位作戰(zhàn)；到了越戰(zhàn)的時(shí)候，就減少到以“營(yíng)”為單位；到了中東戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)候，進(jìn)一步減少到7到11個(gè)人的“小班排”。這種小班排雖然編制不多，但是可以調(diào)動(dòng)后方的龐大火力。他們可以快速滲透到敵軍的所在地，迅速用各種設(shè)備描繪出那里精確的地形地貌，并把精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)傳給后方，而后呼喚無(wú)人機(jī)等配合他們的進(jìn)行火力打擊。小前臺(tái)調(diào)用大后臺(tái)，這就是現(xiàn)代化戰(zhàn)爭(zhēng)的靈活作戰(zhàn)模式。

這里，我想要指出大多企業(yè)在打造平臺(tái)型組織結(jié)構(gòu)時(shí)犯的一個(gè)典型錯(cuò)誤。我們很多企業(yè)是把產(chǎn)品線當(dāng)做前臺(tái)，而后把采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)等職能放到中臺(tái)，認(rèn)為前臺(tái)可以按照需要調(diào)動(dòng)中臺(tái)的資源，形成小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的靈活效果。但這樣的想法是幼稚的，在這樣的所謂“平臺(tái)型組織”里，真正的中臺(tái)是缺失的，人力、財(cái)務(wù)等職能部門(mén)還蹲在“大后方”。所以，前臺(tái)一定調(diào)不動(dòng)資源部門(mén)，該有的部門(mén)墻、隔熱層一個(gè)都不會(huì)少。他們可以把自己的組織結(jié)構(gòu)圖畫(huà)成所謂的平臺(tái)型組織，但他們依然是典型的科層制。

接下來(lái)我講一下怎么進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)。好的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制一定是“三預(yù)一制”，這句話也是來(lái)自海爾，我認(rèn)為相當(dāng)精彩。

所以“三預(yù)”是指預(yù)算、預(yù)案、預(yù)酬。所謂“一致”是指預(yù)案達(dá)成后，預(yù)算才能下發(fā)，有了預(yù)算的下發(fā)，預(yù)酬才可以被提取。

“預(yù)案”，要求每一個(gè)組織單元必須要有關(guān)于自己目標(biāo)以及如何達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃。這里面又有一個(gè)容易唬人的“偽命題”。在互聯(lián)網(wǎng)思維如火如荼的時(shí)，有很多人說(shuō)現(xiàn)在市場(chǎng)變化很快，計(jì)劃沒(méi)有變化快，就不應(yīng)該做計(jì)劃了，做了計(jì)劃就不夠互聯(lián)網(wǎng)思維。笑話，你做個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)也得有BP（Business Plan商業(yè)計(jì)劃書(shū)）吧？就算是這樣，創(chuàng)業(yè)不成功的也在95%以上。如果你仔細(xì)思考自己的商業(yè)邏輯依然不能把事情做成，我不信你不做計(jì)劃，“腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，就能把事情做成。好的計(jì)劃都可以包容變化，都是有容錯(cuò)性的。如果計(jì)劃脫離實(shí)際，本質(zhì)上是因?yàn)樗麄儧](méi)有想如何通達(dá)成目標(biāo)的業(yè)務(wù)邏輯。在這樣的情況下，企業(yè)還敢把預(yù)算劃撥給他嗎？

只有在預(yù)案成立的情況下，企業(yè)才可以下放預(yù)算額度，也就是讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)決定他們可以“用多少錢(qián)”?；谶@個(gè)基礎(chǔ)，才可以下放預(yù)酬額度，也就是讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)決定他們可以“提多少錢(qián)發(fā)給自己”。所以預(yù)算、預(yù)案、預(yù)酬的節(jié)奏一定是一致的，形成了一個(gè)嚴(yán)密體系。在實(shí)際運(yùn)行時(shí)，也一定是預(yù)案達(dá)成，預(yù)算才能下發(fā)，預(yù)酬才能提取。

有意思的是，很多企業(yè)把這個(gè)事情倒過(guò)來(lái)。倒過(guò)來(lái)是什么呢？老板“拍腦袋”把任務(wù)壓下去，員工“拍胸口”保證一定能完成任務(wù)，最后完不成“拍屁股”走人。你們可以切換一個(gè)視角，你們給員工發(fā)工資實(shí)際上是在做投資呀，而只要是投資，好的投資機(jī)構(gòu)都是有“投后管理”的。我們的企業(yè)里有什么“投后管理”？你把錢(qián)（工資）投給員工，要求員工完成任務(wù)，但完不成怎么辦？完不成就完不成，你還能怎么辦？這是典型的沒(méi)有“投后管理”。好的投資機(jī)構(gòu)知道這個(gè)投資的上限能在哪兒，底限在哪兒，自己投入多少，杠桿可能有大多，風(fēng)險(xiǎn)在什么范圍，最重要的是，他們知道如何讓被投資的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和自己綁在一條船上。

但是我們大多企業(yè)都陷入了一種尷尬，員工和老板之間的博弈始終是個(gè)“坑”。員工說(shuō)，老板你要我做事，一定要給我用錢(qián)，這是預(yù)算，一定要給我發(fā)錢(qián)，這是預(yù)酬。老板想想也對(duì)，但又覺(jué)得不放心，就反問(wèn)一句話，我給了預(yù)算，給了你薪酬，你能保證把事情做成嗎？員工怎么說(shuō)，我用“人品”向你保證能完成任務(wù)。說(shuō)到這里就“虛”了，又是陷入了上面“三拍”的狀態(tài)，但老板你還不得不跳進(jìn)這個(gè)坑里。

說(shuō)具體點(diǎn)吧，我們認(rèn)為好的激勵(lì)機(jī)制會(huì)把薪酬模板分成三個(gè)部分。

第一個(gè)部分叫基本酬。實(shí)際上是勞動(dòng)法限制范疇內(nèi)最低工資的給予。這種錢(qián)必須發(fā)給員工，才能保證勞動(dòng)關(guān)系結(jié)合法規(guī)，并且能保證員工在當(dāng)?shù)氐幕旧钏健?strong>這就是典型的雇傭關(guān)系，企業(yè)給員工兜底。當(dāng)然了，也不是嚴(yán)格按照這個(gè)數(shù)字去設(shè)計(jì)基本酬，還要考慮員工的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平。這就涉及到下面的一個(gè)部分。

第二個(gè)部分叫對(duì)賭酬。員工拿了自己應(yīng)發(fā)工資的一個(gè)比例出來(lái)與企業(yè)對(duì)賭，達(dá)到對(duì)賭業(yè)績(jī)點(diǎn)，這個(gè)比例就返還給員工，甚至還略有“溢價(jià)”。這就是典型的外包關(guān)系，你做事，我給錢(qián)，做好了給，沒(méi)做好不給。基本酬和對(duì)賭酬加起來(lái)就是我們所謂的“應(yīng)發(fā)工資”。好啦，這種模式是不是讓員工承擔(dān)了太多的風(fēng)險(xiǎn)，員工不是追求安全感嗎？這樣是不是太過(guò)分？一定要記住，責(zé)權(quán)利是一致的，這是公理共識(shí)。所以，人家承擔(dān)了這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，就一定要給人家相應(yīng)的利益。所以，這引出了第三個(gè)部分。

第三個(gè)部分叫超利分享。即員工因?yàn)閰⑴c了對(duì)賭，所以有資格參與企業(yè)超額利潤(rùn)的分享。共同投入，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益，這就是典型的合伙關(guān)系。

現(xiàn)實(shí)中，我做了一個(gè)平滑的機(jī)制，怎么操作呢？你拿10%的應(yīng)發(fā)工資做對(duì)賭，你可以提去超額利潤(rùn)的1%，你拿20%做對(duì)賭，可以提2%，以此類(lèi)推。這時(shí)候你就會(huì)發(fā)現(xiàn)有些員工敢賭，有些人不敢賭，為什么？他也不知道這個(gè)事能不能做成。但是，以前要預(yù)算的時(shí)候可不是這樣說(shuō)的呀，那個(gè)時(shí)候很有信心呢。把自己賭進(jìn)去，企業(yè)事就變成了自己的事，就是這兒奇妙。

大家可能覺(jué)得這個(gè)模式太顛覆，讓員工對(duì)賭，他們?cè)敢鈫?？呵呵，您還別說(shuō)，我們就真做了，還做成了不止一個(gè)案例。

舉例來(lái)說(shuō)，某個(gè)企業(yè)需要把一個(gè)高增長(zhǎng)目標(biāo)壓到各個(gè)分支機(jī)構(gòu)去，但按照傳統(tǒng)的組織模式，你上面要壓，下面肯定要躲，最后還是“拍”下去的。但我們就采用了上面的激勵(lì)機(jī)制，不壓目標(biāo)，但用杠桿來(lái)勾引員工的創(chuàng)業(yè)精神。說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，我們規(guī)定了若干等級(jí)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，由低到高，員工可以自由選擇進(jìn)行認(rèn)領(lǐng)，但一旦認(rèn)領(lǐng)，就必須投入相應(yīng)的對(duì)賭額。認(rèn)領(lǐng)的目標(biāo)越高，投入的對(duì)賭額就越高。你會(huì)問(wèn)了，認(rèn)領(lǐng)越高的目標(biāo)，就要拿更多的錢(qián)來(lái)對(duì)賭，員工是不是傻呀。別急，聽(tīng)完我的介紹。這里面的關(guān)鍵就在于杠桿率，認(rèn)領(lǐng)的目標(biāo)越高，杠桿率也越高，杠桿放得最高的，你投入幾十萬(wàn)的對(duì)賭額，但可以拿到1000萬(wàn)的年薪。各位，公平嗎？風(fēng)險(xiǎn)和利益相當(dāng)，很公平呀。反正，這個(gè)企業(yè)的員工有一半左右都認(rèn)領(lǐng)了最高檔的業(yè)績(jī)目標(biāo)。最后加起來(lái)，大家認(rèn)領(lǐng)的整體業(yè)績(jī)目標(biāo)還比公司預(yù)期的要高，而且每個(gè)人還拿了一筆錢(qián)向老板保證自己可以完成任務(wù)。你是老板，你滿意嗎？

好啦，有人說(shuō)，有的員工也很優(yōu)秀，但不敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，那怎么辦？你這又是偽命題。如果你優(yōu)秀，我又給了這么高的杠桿做勾引，那你就應(yīng)該接受，難道你不想實(shí)現(xiàn)自我，不想發(fā)財(cái)嗎？如果你不接受，我怎么知道你是個(gè)優(yōu)秀？如果你不優(yōu)秀，又憑什么要求我為你“兜底”？

最后我想說(shuō)的是，企業(yè)不應(yīng)該“失控”，而應(yīng)該是“釋放”！

在2014年左右的時(shí)候，騰訊的馬化騰、張小龍，以及萬(wàn)科的郁亮都推崇KK（凱文·凱利）的一本書(shū)，叫《失控》。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，KK認(rèn)為，企業(yè)如果要迎接一個(gè)新的可能，那就要陷入失控狀態(tài)。這個(gè)觀點(diǎn)看上去很美，但實(shí)際上是有問(wèn)題的。

現(xiàn)實(shí)中，大多老板不敢讓自己的企業(yè)進(jìn)入失控的狀態(tài)，他們寧愿企業(yè)發(fā)展得慢一點(diǎn)，也愿意讓業(yè)務(wù)在自己掌控的范圍內(nèi)。大家不要盲目跟風(fēng)呀，KK是宇宙視角，眾生視角，而我們是煙火視角，螻蟻視角。我們的企業(yè)就是宇宙中的螻蟻呀。我們要在宇宙的規(guī)律里找到自己生存的方式，而不能用自己的失控給宇宙當(dāng)炮灰。大多企業(yè)都有一定的規(guī)模，一旦失控，可能就再也不爬不起來(lái)了。所以，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該是“釋放潛能”而不是“失控”。

企業(yè)有什么潛能呢？每個(gè)企業(yè)都有潛能嗎？各位，你們做自己公司的事和做自家的事的時(shí)候，在狀態(tài)上有沒(méi)有一個(gè)差距？（部分觀眾拒收）呵呵，有吧？這就是“潛能”！企業(yè)的潛能，往小了說(shuō)是員工被壓抑的能力和意愿；往大了說(shuō)是因?yàn)閱T工被壓抑了，而沒(méi)有去盤(pán)活的企業(yè)資源（甚至周邊資源）。這些就是企業(yè)的潛能。所以，企業(yè)不要老說(shuō)自己缺人才，我先問(wèn)問(wèn)你們，究竟有沒(méi)有把你們的潛能釋放出來(lái)。