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演 講丨王伯巖

環(huán)球人力資源智庫（GHR）金牌講師

各位HR伙伴們，大家好！很高興今天有機會跟大家分享，我今天演講的主題是——《薪酬設計與績效考核》。

說到薪酬設計&績效考核這八個字，雖然把它作為今天演講的主題，但其實它已經(jīng)不符合新時代發(fā)展的要求了，只是用大家耳熟能詳?shù)倪@“八個字”告訴你王老師講的是什么。

其實薪酬設計只是人才激勵的一部分，而績效考核是績效管理與改進的初級階段，未來的績效改進重點不在于上級的約束和獎懲，而在于自我激勵與創(chuàng)新，所以這八個字都是一個主題，就是人才激勵。

薪酬三大難題，怎么破局？

首先，我們來聊聊大家最為熟悉和敏感的“薪酬”。我們看一看在我們做管理咨詢的過程中都存在哪些薪酬管理方面的問題：

第一個是理念，就是公司因什么付薪。

如果有一天我跑到你們公司去問員工，公司因什么付薪？不知道他會怎么回答，是因為跟領導關系好付薪嗎？是年資付薪嗎？是學歷付薪嗎？其實都不對，薪酬理念也就是企業(yè)的激勵導向，越來越多的企業(yè)認為，企業(yè)付薪的理由就兩個，一個是能力，一個是業(yè)績。

第二個是觀念，員工什么時候會對個人的薪酬滿意。

有很多企業(yè)會做薪酬滿意度調(diào)研，在目前的職場，與其追求滿意度不如追求體驗度。什么叫體驗度，上海有一家企業(yè)跟我說：“王老師，我們漲薪幅度今年有5%。”大家知道，普調(diào)是沒人會滿意的。企業(yè)研究來研究去這個怎么發(fā)呢？最后想到一個辦法：

以員工年薪為基數(shù)，到年底再給員工年薪1%的錢，叫做父母孝順基金，回去給爸媽買點年貨；

再以員工年薪為基數(shù)給你4%，什么時候發(fā)呢？員工的帶薪年假時發(fā)。這樣，來回的國外機票就出來了。

我們知道一個企業(yè)如果經(jīng)營業(yè)績不好，這兩項福利可以遞減或是凍結(jié)的，這個企業(yè)把福利分為一級福利、二級福利、三級福利，當我們公司經(jīng)營業(yè)績不好的時候，咱們就凍結(jié)一級福利。作為HR，我們要時刻以公司經(jīng)營情況為決策基點，在這里我們也要注意，福利未來不是普惠制的。

第三個讓大家糾結(jié)的問題是企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性，這個最直接體現(xiàn)就是新老員工矛盾，新員工工資比老員工工資高，對不對？

這個是大部分企業(yè)都存在的，可以說這個不是簡單的企業(yè)問題而是社會大環(huán)境下的普遍現(xiàn)象，當社會發(fā)展到一定階段，這個現(xiàn)象是非常正常的。

但是我們怎么解決呢？既然新老員工的矛盾，現(xiàn)在確實沒有一勞永逸的好辦法，這個時候我們只能抓兩點：

1、老員工關懷你怎么做？比如說工作滿十年的員工，發(fā)一種材質(zhì)的勛章或戒指，工作滿五年的員工發(fā)另一種材質(zhì)的勛章或戒指，對吧？這個時候我們可以去定義啊，比如說擁有藍色勛章的人公司永遠不開除你，可以上年金等等，比如說我們在年會的時候，坐在第一排的不是領導，應該是我們老員工，新員工入職培訓的時候誰來培訓？老員工！在新聞媒體露臉的機會給誰??？老員工！

2、新員工怎么對待？工資要的那么高，他帶來的是什么？你們?yōu)槭裁唇o他們那么高的工資？他們帶來的更多的是一種新思維、新理念和未來充滿無限希望的可能性。

所以可以在試用期期間安排兩個工作，一個是給他一周的時間來跟咱們的團隊分享一個他這個專業(yè)的東西，講個故事也好，說個工具也好，在分享的過程看這個人的水平；二是給他三個月的時間就是轉(zhuǎn)正之后做個述職報告，因為三個月都能看出我們公司或部門的短板和問題，讓他給我們一個解決方案。

薪酬很簡單？

有些人說薪酬很簡單，沒那么復雜，那我們看看以下的5句話，其實這5句話都是錯的，有的教科書都能找到這5句話：

● 第一個，同崗同酬，這句話正確的表達是同崗同能力同業(yè)績薪酬才能一模一樣，所以在企業(yè)中同崗同酬應該是小概率事件。

● 第二個，員工干的多就要拿的多，這個看似對，但忽略了業(yè)績結(jié)果才是公司生存的根本。

● 第三個，公司要留住人才就要給較高的薪酬，誰都能說這句話，但HR千萬不要說這句話！

留住人才就要給較高的薪酬，要分人，對于未來的人才，他們需要的是被認可和尊重的感覺，希望有發(fā)展的空間同時還要有“容錯”的氛圍和機制，留人是一門大學問，絕不能簡單歸結(jié)為“薪酬”。

● 第四個，漲薪就可以提高員工積極性，這個存在有期限。

漲薪10%，估計很難，漲薪20%估計能維持一個月，也就僅此而已。如果靠漲薪來提高員工積極性，那么這個企業(yè)的用人和激勵文化一定存在問題。

● 第五個，薪酬比較敏感，所以實現(xiàn)秘薪制，不能讓員工互相比較，這是一個美好的愿望。

很多企業(yè)都是薪酬保密，但是基本上都保密不了，為什么？不是我對另外一個同事的薪酬感興趣，而是我想知道咱們公司的游戲規(guī)則，所以最后一句話正確表達是，我們公司的薪酬管理，人才激勵的游戲規(guī)則一定要公開，但具體數(shù)據(jù)一定要保密，這是公司的紅線，誰碰誰走人。

一般游戲規(guī)則一旦公開，就沒人問了，誰漲薪，什么時候漲薪，漲多少，你把這個講清楚他自己就會算了。

傳統(tǒng)薪酬設計：19字方法論

接下來，我們簡單說一下傳統(tǒng)薪酬設計的方法論。四個短語：以崗定級，以市場定位，以能力定薪，以績效定獎。

1、以崗定級，解決的是薪酬的內(nèi)部公平性。薪酬很難做到絕對公平，我們盡量要做到相對公平，其中一個關鍵的過程，就是崗位價值評估。

2、以市場定位，解決薪酬外部公平性，我們核心崗位的薪資要跟市場50分位，甚至是75分位比較一下，是否具備競爭力。

3、以能力定薪，解決個體公平性。薪酬從開始的等級定薪到后來的崗位定薪，再到后來的績效定薪，未來將慢慢過渡到能力定薪。企業(yè)要建立任職資格體系與能力素質(zhì)模型，前者結(jié)合著企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，而后者結(jié)合著人才梯隊的建立和績效改進。

4、績效定獎，解決的是公司公平性，能力定薪解決的是個體公平性。

一個企業(yè)設計薪酬體系之前要理解企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務策略，之后就是需要進行人才規(guī)劃，人才規(guī)劃是管理者的必要職責之一。人才規(guī)劃就是回答五個問題：

數(shù)量（需要多少人？）

質(zhì)量（需要什么樣的人？）

時間（什么時候要？）

成本（要花多少錢）

風險（內(nèi)外部風險）

如果我們的部門經(jīng)理給到我們這些問題的精準答案，我們下一步去做任何工作，比如人才盤點、人才評價、人才梯隊、勝任力等等都非常地好做。

組織體系解決員工活力問題，薪酬體系解決員工動力問題，績效體系解決員工潛力問題。

所以崗位價值評價完形成崗位職級圖后，先不要著急做薪酬，這個時候我們最先做的是員工職業(yè)生涯發(fā)展通道。

第一個是管理通道，管理這個大家可能比較熟悉，先有主管，然后再有經(jīng)理，然后再有部門經(jīng)理，然后再有總監(jiān)，這個是大家最熟悉的；第二個叫做技術通道，初級工程師、中級工程師、高級工程師、總工程師；第三個營銷通道，有些企業(yè)糾結(jié)營銷通道有沒有必要，我個人覺得是非常有必要的，比如說我們有初級銷售經(jīng)理、中級銷售經(jīng)理、高級銷售經(jīng)理、資深銷售經(jīng)理，這些人雖然叫經(jīng)理，但是都不帶人，他們是TOP SALES，他們是特種兵。

有一次，我跟一個知名企業(yè)家聊天，他說未來的企業(yè)會存在四種人：

第一種人不管公司經(jīng)營得如何，他對公司的事業(yè)都非常有信心，能夠跟我們公司的合伙人或高管一起走下去，這種人叫做事業(yè)合伙人。

第二種人非常有才，可以在目前給我們公司創(chuàng)造很大的價值，但公司一旦出事，他心不在這兒，馬上就走了，但這種人目前對公司還非常有用，所以這種人叫利潤合伙人，這種人不能給股票，分錢就可以了。

第三種人不能當公司的高管，因為不具備領導力，但是你給我的活，我會越來越精細，挖專業(yè)深度，這種人叫特種兵。未來企業(yè)會充斥著各種特種兵，比如說王老師做薪酬好，我到你們公司不想當人力資源部長或人力資源總監(jiān)，那怎么辦呢？我可以當你們公司的薪酬顧問嘛，我薪酬顧問可以跟你們?nèi)肆Y源經(jīng)理拿的錢差不多，帶寬差不多，所以這叫特種兵。

最后一種就是士兵，未來的機器人會更多得代替士兵的工作，慢慢再代替特種兵；還有一個叫生產(chǎn)序列，普工、技工、技師、高級技師、總技師。

去年，我在寧波一家生產(chǎn)企業(yè)，這家企業(yè)員工的工資相比周邊企業(yè)低，但是他們的離職率卻是最低的，為什么呢？是因為周邊十幾個廠家，他們是唯一一個打通了生產(chǎn)通道的，他們每年都會評比技師、技工、高級技師，所以這是有效的。

這是四個通道：管理、生產(chǎn)、研發(fā)、營銷，最后一個大家千萬不要忘了——職能，專業(yè)職能通道。行政、人事、財務、法務這些人去哪呢？專業(yè)職能通道，走顧問通道。HRBP大家聽說過嗎？HRBP就是顧問嘛。

這個是以職業(yè)生涯通道為例，這之后是任職資格體系，能力素質(zhì)體系，他們構(gòu)成了企業(yè)基礎的組織崗位體系。

新時代員工的6種激勵方式

傳統(tǒng)薪酬是骨架，等級工資制還是骨架，在搭建骨架的過程中，我們可以補充血液和**，這就是新時代員工的激勵方式！

一、虛擬薪酬。虛擬薪酬就是說員工做的一些事情，我們可以給一些虛擬貨幣：

比如說我們周六人力資源組織一個培訓，但是周六可能會影響大家的休息，那誰來培訓，就給你們一百塊錢的虛擬貨幣；

比如說咱們公司要做ERP項目，各部門都要抽調(diào)人，誰進來這項目做三個月，就會給他1000元的虛擬貨幣。

虛擬貨幣積累到年底或兩年就會兌換，怎么兌換？

互聯(lián)網(wǎng)公司叫做升級打怪，一千個貨幣代表什么，一萬個貨幣代表什么：

提供一個方法叫虛擬兌虛擬，如果公司沒錢，一千個貨幣，兌什么呢？兌你能參加咱們公司的戰(zhàn)略會議，我讓你有參與權(quán)，那你花錢嗎？不花錢，但有些員工還真的挺喜歡的。第二個，三年之后，比如說我們一萬個虛擬貨幣，代表多少多少現(xiàn)金和購物卡，比如說我們多少多少虛擬可以換股權(quán)，再往下多少多少虛擬可以換一個晉升的資格，所以這是虛擬薪酬。

二、即時激勵。什么叫即時？馬上，馬上激勵，叫即時激勵。

這個員工今天工作就是好，我等不到年底再給他獎賞，我今天就要給他獎賞，大家去餐館吃飯，尤其是火鍋店，你會發(fā)現(xiàn)服務員圍裙上會有一個二維碼，如果你認為他服務好，你拿起手機掃他二維碼，獎勵3.88元，他的直接上司主管認為服務員的行為非常好也會拿起自己的手機就會給這個服務員掃一下，雖然獎的不多，這就叫做即時激勵。

即時激勵有幾個方法：

第一個，叫零成本，不用花錢的，幾乎不用花錢。

第二個，是中低成本，第三個是中高成本，每一種都有很多及時激勵的模式，如零成本的“同級的獎勵”、“公開表彰”、“列席重大會議”和“參與重大研討”等等都是企業(yè)實踐過程中效果很好的。

尤其是服務行業(yè)，對于即時激勵的應用相對更為廣泛，有人問道服務人員怎么考核，大家記住，第一個是服務態(tài)度，第二個是服務效率，第三個是服務質(zhì)量，這三個方向都可以做即時激勵，可以引導團隊的行為導向。

即時激勵做到最后日薪制，每天發(fā)工資，但是基本上每天發(fā)工資企業(yè)不多見，現(xiàn)在基本都叫做日薪月結(jié)，誰能做到呢？海爾集團、吉利汽車都能做到日薪月結(jié)，但是日薪月結(jié)，為什么能做到日薪？是因為當天的數(shù)據(jù)都能拿得到，績效管理大家知道，一個企業(yè)真正做績效管理是給公司建立“關鍵指標”大數(shù)據(jù)庫。

三、彈性福利。什么叫彈性？讓員工有選擇性，個性化和差異化的福利套餐是未來企業(yè)雇主品牌化的象征之一。

四、中長期激勵和利潤分享計劃。這個大家很熟悉就不再贅述。

五、合伙人制度。合伙人是對高級人才的激勵，在地產(chǎn)和金融公司比較普遍。

六、套餐式薪酬。這個套餐式薪酬更適合于銷售型企業(yè)，這是我們在去年見到一家企業(yè)做套餐式薪酬，這里面會分為A套餐、B套餐、C套餐。

A套餐是無底薪或低底薪加高提成，適用于咱們的老業(yè)務員，因為有強大的客戶基礎。很多企業(yè)是封頂，他們就沒有動力了。

B套餐是中等底薪加中等提成，適合于剛進來一到三年的銷售人員。

C套餐針對剛畢業(yè)的員工，可能人脈有限，但只能選擇一年。

七、九五后的激勵。一個互聯(lián)網(wǎng)公司的HR跟我分享過一個經(jīng)驗，我覺得挺有趣的。第一個叫布置有挑戰(zhàn)性的工作；第二個很重要，叫制定小目標，讓員工能快速的完成這個小目標，這個小目標一般都是月內(nèi)的，半個月，快速成功讓新員工迅速獲得有價值的感覺，然后馬上激勵和認可，不斷提高績效標準。

績效指標到底怎么定？

下面我們聊聊績效管理與改進。時間原因，我們只聊聊績效指標和績效改進工具。

績效指標我們來舉個例子，比如說咱們公司要做網(wǎng)站，如何考核IT工程師？考核“網(wǎng)站內(nèi)容出錯率”嗎？很多企業(yè)在考網(wǎng)站內(nèi)容出錯率，這是你做網(wǎng)站的目的嗎？絕對不是！

如果你考了這個，這個員工工作八個小時，每天盯著電腦看有沒有錯字，咱們公司為什么做網(wǎng)站？是為了擴大宣傳規(guī)模，擴大宣傳規(guī)模就讓我們公司網(wǎng)站的點擊率不斷提高，所以就直接考每個月度，咱們公司網(wǎng)站點擊率提高多少，這個員工自然會去做SEO關鍵詞搜索。

九零后是非常聰明的一代，大家應該有這個感受，所以這些員工，你只要給他指明一個方向，他就會傾向于做什么，所以大家記住，指標就是要讓員工做正確的事情。

績效管理一直在追求結(jié)果，什么東西產(chǎn)生果，是有因才有果。我們都在追求結(jié)果，眼睛都在盯著“果”，誰對我們公司的“因”負責？這個“因”，就是員工的“工作標準”和“工作態(tài)度”。

舉個例子，保險電話初級銷售代表，他的上級不會考核一個月賣出多少份保險，因為是新人，很難賣出去。那考核什么呢？

考核他過程，因為過程就是因，只要是好的因，絕對有好的果。過程是什么呢？考核每天是否能夠打一百個有效電話。何為有效電話？溝通時間超過半分鐘視為有效電話；是否能夠打100個，視為工作態(tài)度。能不能按照話術標準回答客戶問題，這叫工作標準。因為大數(shù)據(jù)顯示，一百個有效電話會有一個人對保險感興趣；五個人對保險感興趣，一個人會跟你面談；兩個人跟你面談，會有一個人買保險。

以上說明管理者要把這個分解下去，招聘到崗率，你認為應該考核招聘專員嗎？他怎么對這個結(jié)果負責？招聘到崗率等于什么？

招聘到崗率=來咱們公司面試的人數(shù)*面試成功率

來咱們公司面試的人數(shù)，這應該是招聘主管做的。

來咱們公司面試的人數(shù)=撥打電話的數(shù)量*電話成功率

這個是專員的職責。這個是我們需要的“因果”分析。以下情況的指標都不能考核：

一、考核主體不明確；

二、數(shù)據(jù)來源非常模糊；

三、非崗位重要關鍵指標；

四，中間過程不可控。

有很多人問我說給一個員工做完KPI指標卡，是不是每個月都不要變？正確的應該是二八原則，80%的指標不用變，但20%的指標是需要變的，20%的指標是后面的兩句話，我們盯著部門有沒有管理和流程的漏洞，哪塊有漏洞就考什么。

所以記住我剛才說的，考什么，員工就怎么做。

最后一句話就是：上級需要下級做的過程行為改變，你希望你下級干什么，你就考什么。

我舉個我的例子，我們在招各大區(qū)負責人的時候，不是結(jié)果指標，因為是做銷售，我說一個季度最少要完成五十萬到一百萬的業(yè)績，結(jié)果剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，其實沒幾個人能夠完成，因為不知道怎么完成，他們雖然都是我從各行業(yè)挖過來的銷售精英，但他們不知道人力資源怎么干，他們不認識人力資源管理者。

所以這個時候，我們一味地苛責，一味地怪他們是沒有道理的。所以我在想，我作為他們的上級，我需要我的下級每天都在干什么，他們這些人很用工，每天都在辦公室里打電話，但我覺得現(xiàn)在電銷的效果不好，那我希望他干什么呢？

首先第一個，我希望他們認識越來越多的人力資源管理者，所以我希望他們來這些論壇沙龍，來認識一些人力資源管理者。

所以我現(xiàn)在每個月考核他們的就是一個月要認識五十個人力資源管理者，加五十個人的微信；和最少五個人力資源從業(yè)者喝咖啡或是吃飯等等，這些就是我希望我下級做的行為過程改變，業(yè)績自然就好起來了。

所以在這里邊，我們剛才說的原則，這個大家記住，越是組織的中高層，KPI結(jié)果就越強，越是組織的中基層，過程性越強，這才是績效管理的根本。

績效改進的4個工具

最后跟大家介紹幾個績效改進的工具，這幾個工具在網(wǎng)上都能找到，指標梳理，有幾個工具：

第一個工具叫OGSM，O代表我做這件事的目的，G代表目標，S代表策略，M代表指標，可能大家覺得這個工具不過如此，一會兒就覺得這個工具的厲害之處了。

這個工具，OGSM的要求如下：O可以用文字表示，G必須用數(shù)字表示，S可以用文字表示，M必須用數(shù)字表示。數(shù)據(jù)就是指標，所以作為管理者，我們的角色或者我們的任務就是把O和M找出來，S和M是員工的事情，有人說王老師，你說這個事不是簡單嘛。

那我們來看一看下面這個問題，OGSM就是把咱們公司定性的問題轉(zhuǎn)變成定量，這六個問題是我近兩年跟老板聊天，他們心目中揮之不去，想解決也不知道怎么解決的問題，因為這些問題都是定性的，一旦一個問題找不到數(shù)據(jù)，這個問題離解決就特別特別遠；一找到數(shù)據(jù)，這個題離解決就特別特別近。

你們回去可以跟員工做個活動。

第一，跨部門的溝通和協(xié)作的效率提升，請問在座各位怎么做？沒數(shù)據(jù)呀，全是定性的，那跨部門溝通和協(xié)作，這個叫O，目的，M是什么？最重要是把數(shù)據(jù)和指標找到，我們通過什么指標來看一個跨部門溝通和協(xié)作的效率是否高呢？首先第一個，我們開始總結(jié)，咱們公司為什么溝通效率低，是因為溝通渠道太少，第一個目標就是2018年是否能夠增加兩個有效的溝通渠道？第二個說王老師，我們溝通渠道有，但是沒有養(yǎng)成職業(yè)習慣，我發(fā)一個郵件，都不回應。所以第二個就是反饋時間，二十四小時之內(nèi)必須反饋，你如果說不配合，要給出相應的解決方案。

第二，部門負責人對團隊管理能力的提升，怎么提升？我們想想，一個人對團隊管理能力特別強，在乎員工每天的感受和成長，一個人自己很牛，沖業(yè)績，不管員工的感受，這兩個團隊兩年之后會發(fā)生什么？

首先考核團隊的核心員工離職率，所以第二考晉升率，好的團隊，員工會不斷的成長，所以內(nèi)部的晉升率會高。你只要能找到數(shù)據(jù)，這個問題解決就快了。

再比如說公司流程和制度的有效執(zhí)行問題，想一想，為什么公司的流程制度執(zhí)行不了？從員工角度來想，第一個，你說的流程制度我都不知道，我怎么執(zhí)行？所以考核公司的核心流程和制度，知曉率是否能夠達到100%？其次，我知道了但我不認同，那咱們公司的核心流程，核心制度，員工的認同度是否能夠達到60%以上？所以一個定性的問題我們用OGSM來找到定量，相對來說就會好處理。

第二個工具是關鍵價值鏈。就是用加減乘除的方式把一個指標往下分解，實在分解不下去了，就是每個員工每天需要做的事情，店面客流=新客戶+老客戶，新客戶+主動進店的+被動進店的，被動進店的=路過人數(shù)*進店率，這兩個指標就是門店每天都在考核員工的指標。

有人說路過人數(shù)影響不了，我們?nèi)ゴ笮筒宛^吃飯的時候，是不是有些飯店前面有些照片打印機，他為什么花錢去買來設備？增加流量。為什么有抓娃娃機，按摩椅，都是這個道理。

第三個工具，只要知道阿米巴組織的，都知道有個公式叫單位時間附加值，阿米巴組織也是一個大學問，改變整個企業(yè)的運營效率。但是大家知道這個東西怎么來的？它的目的是什么？阿米巴是單細胞生物的意思，也是為了給企業(yè)培養(yǎng)經(jīng)營人才的一套工具。很多中國企業(yè)學阿米巴就是為了降低成本，這個就比較麻煩了，很難落地。

第四個工具是績效改進模型，大家知道一個人的名字叫吉爾伯特，有人聽說過嗎？績效改進之父。如果問你們公司領導，問你們公司部門經(jīng)理，咱們公司的業(yè)績?yōu)槭裁催@么難以提升？咱們公司員工的業(yè)績?yōu)槭裁措y以提升？他通常會把問題歸結(jié)為下面這三類：員工的技能知識不夠，員工的工作動機不純，員工工作態(tài)度不好。

但我跟各位匯報一下，就算你把它改變了，我們的組織業(yè)績最多提升25%，而且這三個問題是非常難改變的，但是真正能改變組織也績，75%的問題大家都不去管它。

所以這里邊有兩個方法，第一個叫做數(shù)據(jù)和信息的及時反饋，剛才我們講過的海爾也好、吉利汽車也好，他們?yōu)槭裁茨軐崿F(xiàn)日薪月結(jié)？是因為他們的數(shù)據(jù)反饋做到位，我到任何一個企業(yè)做咨詢，看他們的績效，我就看當天的數(shù)據(jù)能不能找得到，所以一旦我們當天數(shù)據(jù)能夠找到，給員工提供真實、有標桿的數(shù)據(jù)，這個時候往往會出來績效。第二個，我們資源、流程、工具、工作環(huán)境和授權(quán)，能不能給到員工？讓員工工作變的更加簡單清晰，績效改進就是一句話，讓員工工作變的更加簡單一些。