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作 者丨孟慶豐，GHR環(huán)球人力資源智庫簽約作者，北大縱橫管理咨詢集團合伙人

前不久，我在咨詢工作過程中體驗了一件有趣的事情，

甲方的一個對接人非常認可我們提供的解決方案，

并對我們的方案就其專業(yè)性和落地性贊不絕口；

而與另一位對接人確認此方案時卻對我們的方案痛批得一無是處，

與其確認具體修改點，卻語焉不詳，

但大致意思好像在說“就兩點不對：這也不對，那也不對”。

如此大相徑庭的反饋，令我們震驚又百思不得其解。

后來還是甲方的一個旁觀者給我們解了密：

認可我們的對接人是入職企業(yè)才兩年多的“空降兵”，

不認可我們的另一個對接人是公司跟隨老板創(chuàng)業(yè)十年的元老；

元老瞧不上空降兵，處處對著干。

原來如此，我們恍然大悟。

這不就是傳說中的“空降兵”和“老人精”之爭么？

兩者相遇，分外眼紅，明爭暗斗往往是其主旋律。

到底誰是誰非？有需要說道說道。

本是雌雄兩朵花，相逢何必成冤家？

企業(yè)在發(fā)展的過程中，

特別是在新業(yè)務突然出現(xiàn)或職能管理轉(zhuǎn)型升級的情境下，

現(xiàn)有組織和人才結(jié)構(gòu)經(jīng)過盤點，難有勝任者，

往往會通過外部引進的方式較快速地解決這個高級人才的需求難題。

這樣就出現(xiàn)了“空降兵”的情況，一般來講，

這對企業(yè)的長遠發(fā)展來說無疑是有利的。

但“空降兵”與企業(yè)元老們之間產(chǎn)生沖突的情況，在企業(yè)中也比較常見。

當然沖突的發(fā)生多是由于“空降兵”的突然降臨，打破了組織先前的寧靜，

“老人精”以先入為主的心態(tài)覺得不爽，往往率先發(fā)難，讓“空降兵”感受到被排斥的不爽。

企業(yè)元老們總認為：

“我的地盤我做主，你們這些外來人能力不咋地，還跑過來搶食吃，轟出你去！”

這個情況很像發(fā)達的一線城市抱怨排擠外來打工者一樣的“排外思維”習慣。

這時，如何平衡“空降兵”與“元老們”的關(guān)系就變得尤為重要了。

首先認可了“空降兵”的價值，

有時候通過“內(nèi)部提拔”短期內(nèi)確實難以實現(xiàn)組織的人才要求，

畢竟人才培養(yǎng)是需要一個長周期的；

而合適的“空降兵”若能有效契合組織的需要，可以起到事半功倍的效果。

而“空降兵”的突然出現(xiàn)，是銜著市場化定價的“高薪”這個誘餌，

否則人家不來，因為都知道是一次明顯的風險對賭；

另一方面，“空降兵”的“高薪”往往會沖擊到組織的現(xiàn)有薪酬體系，打破了組織既定的薪酬激勵平衡。

因此，平衡“空降兵”與“元老們”的關(guān)系，優(yōu)先平衡的是大家的薪酬激勵水平。

所謂“不患寡而患不均”。

常見的做法是構(gòu)建合理薪酬體系，包括如下幾個步驟：

• 劃分崗位序列：清晰界定與劃分不同的崗位序列，采取差異化管理措施。

• 評估崗位價值：依據(jù)科學的方法對崗位價值進行測定并排序，依據(jù)排序結(jié)果確定崗位薪酬序列。

• 確定科學的薪酬結(jié)構(gòu)：靈活有效的薪酬結(jié)構(gòu)對吸引、保留、激勵員工具有重要的作用。

• 確定合理年功工資比例：既鼓勵和穩(wěn)定員工忠誠于企業(yè)，承認員工的年功價值，又控制年資的合適比例，避免占比過高，適得其反。

“空降兵”與“元老們”本來是組織盛開的兩朵雌雄之花，缺一不可，相輔相成，

通過薪酬激勵的有效平衡，盡力避免雙方成為非此即彼的“生死冤家”。

團隊里熙熙攘攘，誰能不利來利往？

對“空降兵”與“元老們”來說，薪酬的平衡，只是基本平衡，

屬于“將相和”的初步動作和必要條件。

我們見多了這樣的反例，特別是在民營企業(yè)，引進了“空降兵”之后，

老板沒有進行相應的薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化和平衡，導致兩種不良后果出現(xiàn)：

要么元老結(jié)隊出走，要么團隊面和心不和，組織關(guān)系惡化危及經(jīng)營活動。

但是，只做到了薪酬的平衡還是不夠的。

因為“空降兵”與“元老們”關(guān)系失衡是由于高薪空降兵空降條件下的（元老們）心理失衡引發(fā)的全面失衡，薪酬是最直接的利益形式。

空降兵與元老們的沖突，實為在企業(yè)有限資源條件下的“爭權(quán)奪利”。

蛋糕就那么大嘛，你外來的空降兵多搶了一塊，我們元老們就要少吃了。

即使我們元老吃不著，也不允許你們空降兵過來搶。

這是一種合理的人性訴求。

我曾作為一枚“空降兵”突降在某消費品企業(yè)，

以HR管理者的職位入職兩個月后，

當時一個很資深的元老就直接指著我的鼻子說：

小孟啊，如果我是老板，我一定不會招你進來的，這里不需要你這樣的人。

可以想象，如此挑釁的下馬威確實嚇了我一大跳。

可能我不是一個好斗的選手，接下來的日子整體上還相安無事。

也可能是我早知道了“優(yōu)先次序”這一理論，避開了他的鋒芒。

國際組織系統(tǒng)排列大師Klaus P. Horn認為組織內(nèi)存在3種優(yōu)先次序：

先來的人優(yōu)先、承擔風險越大的人越優(yōu)先、有專業(yè)能力的人優(yōu)先。

這種我們習慣上理解為“先來后到”的次序規(guī)則約定俗成，不能僭越，否則便會引發(fā)沖突。

空降兵和企業(yè)元老在次序上經(jīng)常忽略的是先來后到的既定事實。

眾所周知，企業(yè)都經(jīng)歷過初創(chuàng)、成長、發(fā)展的過程，

不同的職業(yè)人在不同的階段加入到組織中。

空降兵只是企業(yè)這輛車開到中途上車的人，作為后來者，

沒參與過歷史的創(chuàng)造，沒體會過以前的心路歷程，沒有過往共同戰(zhàn)斗的情誼，

在組織系統(tǒng)里處于末端次序，應該尊重之前工作的“前輩們”，

是他們因為一個信念聚在一起才有了這家企業(yè)存續(xù)至今的可能。

空降兵在面對公司創(chuàng)業(yè)元老的時候，有必要說出：

你是公司創(chuàng)立的重要功臣，沒有你當年的付出，就沒有公司的現(xiàn)在，也沒有我加入公司的機會。

“空降兵”與“元老們”拆臺補臺，皆為利來；好勝爭強，必為利往。

看著元老們的奶酪，空降兵重在創(chuàng)造

據(jù)統(tǒng)計，中國民企在引進空降高管中，失敗率有超過85%。

這里的失敗可以理解為“企業(yè)通過引進空降兵人才沒有達成預期目標，

并且在度過短暫的蜜月期后雙方不歡而散”的情況。

至于為什么失敗不是本文重點研究的內(nèi)容，但必須強調(diào)的是，

空降兵進入企業(yè)絕不是為了“貪便宜、占地盤”，若是如此必是死路一條。

基于“優(yōu)先次序”理論，即使有便宜占，也輪不到外來的空降兵，

因為這些“奶酪”早已被元老們劃分的清清爽爽，

可能還不夠那些“老人精們”分的，怎么會有空降兵的份兒。

由于某種緣分，

企業(yè)和空降兵能夠相互欣賞、走到一起全然是為了公司的積極發(fā)展，

或者是為了解決其中的某個棘手的業(yè)務問題，

或者是為了提升整個公司的管理水平。

空降兵初來乍到難免勢單力薄，面臨獨木難支的困境，

既然選擇了“甲方”，便沒有了詩和遠方，這時必須全面而有效地運用自己的：

• 腦力：專業(yè)知識和經(jīng)驗能力

• 心力：人情練達與系統(tǒng)歸屬

• 體力：斗智斗勇且努力拼搏

抱持一種堅定的“信念”：

靠專業(yè)積淀和職業(yè)能力吃飯，在新東家成就一番事業(yè)。

看著元老們先前創(chuàng)造的奶酪，循跡做成大蛋糕，

然后一起分享，方為空降兵的上上策。

顯著的案例包括阿里的CEO張勇、騰訊的高級副總裁張小龍，

哪一個不是空降兵進入新東家之后，

通過個人的價值創(chuàng)造從而開辟了一番新天地，

才有了我們看到的一年一度的“雙十一”盛大購物節(jié)活動，

以及現(xiàn)在人人深陷其中不能自拔的微信“朋友圈”？

當然，這并不容易。

由于中國文化的特點，空降兵要想做成事，先要在組織里活下來，

團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，各個擊破，逐步建立自己的政治基礎，才有機會施展自己的抱負。

其中，信任的建立，系統(tǒng)的融入是一個雙向的過程，

尤其要求空降兵有一個柔軟的身段，低姿態(tài)適應、甚至妥協(xié)。

忍小才能謀大嘛。

如果能熬得住，空降兵經(jīng)過若干年就是新的“老人精”，

當面對新的空降兵時，是否也有當年老人精的反應？

而企業(yè)的“老人精”若發(fā)生了跳槽，就是新東家的空降兵，

也要面對新東家的“老人精”。

角色不同，行為迥異。

角色有輪回，蒼天饒過誰？

注：上圖來源于胡智豐《空降兵存活難，不妨看此“2-3-4”！》，HR轉(zhuǎn)型突破