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作 者丨吳開展，GHR環(huán)球人力資源智庫原創(chuàng)作者、紅蜻蜓集團首席人才官、亞太人才管理協(xié)會會員
2016年，馬云先生提出了新零售概念，阿里率先開啟了新零售營銷3.0時代，意味著傳統(tǒng)零售時代的終結，新零售與傳統(tǒng)零售之間的差異到底是什么呢？
其實，從交付的角度而言，新零售并沒有改變零售的本質，怎么樣讓用戶滿意，怎么樣讓用戶更高效的滿意？是所有零售品牌都圍繞、聚焦要做的兩件事。
在這樣新零售的背景，我們人力資源又將如何思考、如何承接和轉型呢？
阿里智慧門店大數(shù)據(jù)非常強大，可實時地將門店3至5公里范圍內的存量、增量、潛客會員全面連接與分析出來，
通過線上線下對用戶進行黏性的連接起來，對商品結構快速反應要求極其高。
所以，不斷優(yōu)化大供應鏈組織流程，實現(xiàn)端對端、直銷直配、快消快補，
實現(xiàn)“可視化、可感知、可調節(jié)”的協(xié)同能力的組織流程是新零售模式下的重中之重，
大供應鏈組織的縱向是“線上和線下”的銷售協(xié)同，
橫向是“供應鏈”的三流協(xié)同，包括正向和逆向端到端的三流協(xié)同。
組織架構頂層設計上要形成前臺、中臺、后臺的戰(zhàn)隊隊形，
讓后臺更多更好的資源和機制，高效賦能和激勵前臺靈活作戰(zhàn)。例如：
1、前、中臺的轉型：
從串聯(lián)到并聯(lián)，形成合伙人機制，用對賭契約來連接（強調協(xié)同大于分工）；
2、后臺的轉型：
轉型為大共享平臺，將人流和資金變成數(shù)據(jù)，并提供專業(yè)化的職能服務；
3、通過優(yōu)化組織結構，形成前臺、中臺、后臺的協(xié)作關系，
讓中臺能夠調用和指揮后臺的資源、數(shù)據(jù)，高效精準的“賦能”和“激勵”前臺靈活作戰(zhàn)。
我們認為對一線最好的組織賦能是權、責、利的釋放。
4、通過優(yōu)化職位體系，扁平化管理，
構建中后臺職能部門向戰(zhàn)略型、專家型、資源型、數(shù)據(jù)化支持轉型。
新零售所有的實際交易都發(fā)生在終端門店，
所以，終端門店的人力資源管理就顯得尤其重要，
我們對門店端的人力資源價值主張是：
區(qū)分、差異化，將回報向創(chuàng)造更多價值的績優(yōu)者傾斜。
管理學有個偉大的定律――
大多數(shù)人不會做你期望的事，但一定做你考核和獎懲的事。
在考核邏輯上，
對戰(zhàn)場一線的分公司，對勞動強度大、學歷低、靈活度高的門店員工，
我們績效的導向更聚焦于區(qū)分，那如何做到區(qū)分呢，
面對創(chuàng)新探索型的業(yè)務，
我們建議在傳統(tǒng)的考核機制上還要更加多維、立體，
特別是一線門店組織績效和個人績效，
除了根據(jù)戰(zhàn)略目標而來評價及根據(jù)短期目標而來的評價，
還要基于不同業(yè)務屬性的來評價，逐步弱化傳統(tǒng)業(yè)績?yōu)橥醯匿N售指標考核，
將牽引力向存量、增量、變量和潛客等指標傾斜，
還有基于崗位職責人、貨、場日常店鋪運維的指標，
如產品知識考試、FAB陳列的標準化、推廣物料的執(zhí)行、暢銷滯銷商品預測報表的提交、銷售禮儀管理等；
還有榮譽也要強化考核，比如：
面對“肥田和瘦田”要思考只有不停奔跑才能停留在原地的賽馬PK制，
增幅指標先跟自己比、然后再跟區(qū)域的平均增長率比，
跑贏大盤以上部分的增幅指標再比一次，加大這些PK過程另人心動的獎勵機制。
比如還有只有冠軍才會被記住的單項業(yè)績榮譽，
VIP業(yè)績增長幅度的排名、新品消化的排名、運維執(zhí)行考評排名、
庫存排名規(guī)則、臨促單項排名、培訓考試排名、店務管理考核排名等等。
這些榮譽考核的牽引可以是積分、可以是獎金、可以是晉升的條件、可以是福利、也可以是直接的薪酬結構；
正態(tài)分布的差異化：
我建議在新零售這樣新業(yè)務探索、創(chuàng)新領域的部門和崗位，
不建議使用正態(tài)分布，更建議采用OKR或者采用相對評價模式。
新零售背景下，智能導購、直播網紅等與用戶的連接、黏性對導購員的工作量、素質和能力要求越來越高，
我們在進行崗位價值評價、進行戰(zhàn)隊隊形設計時，有個共識的標準——
離用戶越近的崗位越有價值，在分配機制上，
我們建議先要對薪酬總包做一次分配、二次分配，
一次分配時，薪酬總包要基于“三定”來分析、測算，
二次分配時，低底薪，高績效、高獎金，獎要獎的心動，
目標獎金都放在獎金池里，按績取酬。
對存量、增量、變量績的付薪，流量即代表業(yè)績、流量大于業(yè)績，
對勝任力、服務、考試、KP榮譽付薪 ，
比如勝任力的付薪我們思考的是打破導購員等級的固定不變的底薪，
底薪按實際業(yè)績的達成對應拿不同類別的底薪，加班費也是，
整體店鋪的提成都要與考核結果掛鉤、與團隊整體捆綁起來，
一榮俱榮、一損俱損，提高門店員工協(xié)同作戰(zhàn)能力，
勝則舉杯歡慶，敗則拼死相救，
營造一個都不能少的薪酬牽引力和無形勝有型的凝聚力。
福利薪酬也非常重要：
績效得A者可以發(fā)放遲到劵、給出差員工提供免費家政或衣服干洗、
每年一次探親假（無論什么交通工具都報銷）、健身房年卡、
與老板一起喝茶談談情懷，都是一些可以強化的福利薪酬結構。
勝任力建模和評價，我們建議不要太追求大而全，
因為新零售業(yè)務有太多需要探索、創(chuàng)新和不確定的因素了，
設計一些來源于組織文化和戰(zhàn)略解碼而來的所有人都需要共同具備的能力進行評價就可以了。
新零售背景下，建學習型組織非常重要，
所有運維的培訓都要通過考試來檢驗和提高員工的業(yè)務水平，聚焦用戶服務的體驗和滿意度。
人才招聘和選拔也要提升評價標準，比如導購員逐步向高學歷進行招聘。
其次，打造自我激勵和自我管理的員工團隊，對管理者也有很多新的要求，
比如：目標制定和管理能力，及時反饋的行為，認可貢獻、鼓勵創(chuàng)新、
舒緩壓力的意識和能力，支持和幫助員工，管理風格等，
這些對提升員工體驗和敬業(yè)度非常有幫助。
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6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治病；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
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3)使用夸張標題，內容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
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