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作 者丨邵敏，GHR環(huán)球人力資源智庫原創(chuàng)作者，德銳咨詢咨詢顧問

現(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結果人員越來越多，

但企業(yè)的效率卻沒有真正提高，如何才能做到：

“事得其人，人盡其才，人事相宜”，是時下企業(yè)家的話題。

在為企業(yè)提供咨詢服務的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，

許多企業(yè)在處理定編、人員數(shù)量預測等方面的問題時，

主要通過“拍腦袋”的方式來決定，缺乏科學且定量化的手段作補充，

結果應用往往差強人意。

所以，我將結合參與的定編項目，就非制造業(yè)的宏觀定編進行分享。

定編方法如何選擇

一般企業(yè)定編分為宏觀定編和微觀定編，

宏觀定編是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，

結合行業(yè)特點來確定企業(yè)的總體編制數(shù)量以及各類人員的比例關系，

如管理人員、業(yè)務人員、行政人員等。

微觀定編是指確定各崗位的人員數(shù)量，

主要用于各部門確定具體崗位人員的數(shù)量與結構。

非制造業(yè)宏觀定編主要應用于：

總體人力資源規(guī)劃、人力成本控制和人員分配合理性分析等層面。

宏觀定編的方法一般有如下四種，各有優(yōu)劣勢，

企業(yè)應根據(jù)不同的發(fā)展特點，行業(yè)特征和部門進行選擇性的選擇。

以上的宏觀定編方法在實際的使用過程中，

要充分考慮業(yè)務標準化、組織市場化、信息獲取的難易程度，

以選擇適合的定編方法（下圖詳細展示了各個方法適合的情景）。

由于外部環(huán)境不斷變化和企業(yè)內(nèi)部各有差異，

不存在“絕對正確、完全適用和一成不變”的定編方法。

在實施定編的過程中，

需要根據(jù)企業(yè)的總體目標要求，結合現(xiàn)狀進行相對合理的編制設定，

通常在一個組織中幾種定編方法混合使用，在使用一種定編方法時，

會根據(jù)實際情況，結合其他定編方法的思想。

定編實施七步曲

定編的過程是對企業(yè)戰(zhàn)略回顧、績效指標梳理、人員進一步盤點的過程。

在定編的過程中，

首先要明確公司的戰(zhàn)略定位，業(yè)績目標，

在此基礎上，結合行業(yè)標桿企業(yè)的對比和企業(yè)自身的歷史數(shù)據(jù)，

對公司的人均效能指標確定，由于業(yè)務人員的工作量容易衡量，

首先從業(yè)務角度切入，參照歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)對表數(shù)據(jù)，

在工作量確定的形式下，確定業(yè)務人員的數(shù)量。

由于每個行業(yè)對業(yè)務與職能人員的配比數(shù)不一樣，

參照行業(yè)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗數(shù)據(jù)，確定后臺職能部門的人數(shù)，

在業(yè)務人員與職能人員確定的基礎上，倒推管理人員的人數(shù)。

管理人員的確定除了依據(jù)經(jīng)驗值之外，

還要參考行業(yè)的性質(zhì)、公司的發(fā)展階段等因素，

從而確定公司的總人數(shù)，在此基礎上再根據(jù)一些特殊部門的特殊情況，

比如：部門的流失率，員工的結構、技能等，對之前確定的人數(shù)進行進一步的調(diào)整。

• 非工業(yè)企業(yè)宏觀定編實操案例

• STEP1:明戰(zhàn)略，定方向

通過對領導人和高管團隊的訪談，明確未來的業(yè)務發(fā)展方向和業(yè)績增長指標。

• STEP2:歷史和對標數(shù)據(jù)搜集

搜集國內(nèi)外行業(yè)的對標數(shù)據(jù)，就人均效能進行分析與對標，

利用標桿對比的方法，結合戰(zhàn)略方向和歷史財務及人員數(shù)據(jù)，

初步敲定公司的人均效能目標。

• STEP3:業(yè)務人員“以效定編”

業(yè)務人員的確定是相對容易也是相對重要的，

確定業(yè)務人員的數(shù)量，需要搜集公司歷史3-5年的營業(yè)利潤和員工總數(shù)，

結合行業(yè)對標企業(yè)的相關數(shù)據(jù)，經(jīng)濟模型法和標桿對比法同時使用，

確定公司理想的人均效能，根據(jù)公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營目標，

在預測經(jīng)營利潤的基礎上，預測業(yè)務人員總人數(shù)。

以下是我在咨詢項目中遇到的某企業(yè)案例，僅供參考。

• STEP4:職能人員“以崗定編”

在業(yè)務人員確定的基礎上，根據(jù)依據(jù)標桿分析法和經(jīng)驗預測法，

考慮企業(yè)現(xiàn)階段信息化的程度，確定職能崗位的員工總數(shù)。

• STEP5:管理人員“以幅定編”

一般非制造業(yè)管理人員的服務比例為1:10，

對于管理幅度低于10的管理人員和團隊會進行評估和適當?shù)恼{(diào)整職責或者匯報關系。

• STEP6:初步確定公司總人數(shù)

在業(yè)務人員、職能人員和管理人員確定后，企業(yè)的總人數(shù)會初步確定。

• STEP7:特殊情況考慮，人員數(shù)再次調(diào)整

人力資源部門結合實際情況，需要考慮一些部門的特殊情況，

比如員工的流失率，未來的業(yè)務拓展，對于預測人數(shù)再次調(diào)整，

然后可以根據(jù)現(xiàn)有的人數(shù)，進行由點帶面的進行開展。

定編要落地，五點要明確

▍1、定編不是絕對的準確，僅是參考。

定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、預測，

以便更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務目標。

由于人的主觀能動性是難以預測，

導致其輸出的績效在很多行業(yè)都是難以精準評估，

所以，在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準確的，只可能是一種參考。

▍2、定編需要階段性調(diào)整。

由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，

在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內(nèi)有意義。

一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，它必須跟著進行再調(diào)整。

▍3、定編業(yè)務部門配合。

定編的目的是以業(yè)務增長為導向，以投入產(chǎn)出比為基準，

人力資源部門是業(yè)務的支撐部門，

真正業(yè)務方式、業(yè)務流程需要業(yè)務部門配合，

如若業(yè)務部門不參與其中，定編就失去了本質(zhì)的意義。

▍4、定編需要所有人自我約束。

定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。

因此，

企業(yè)需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束、自我控制的機制，

而不是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。

▍5、定編不僅僅是裁員。

提到定編，很多人就想到了裁員，

其實定編絕不是簡單的裁減人員、降低成本，

而是隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，管理者對原有崗位和職責的梳理及再分配，

目的是為了配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務目標，

制定合理的崗位設置和人員配置方案，

從而優(yōu)化企業(yè)人力資源結構，提高組織效率。

如互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)在拓展車貸和房貸業(yè)務時，

可以考慮現(xiàn)有消費貸超編或調(diào)整的人員，

這些人員既熟悉行業(yè)知識，又對企業(yè)文化熟知，是一舉兩得的事情。

后續(xù)人才增效措施

▍1、按照人才盤點的結果將人才進行分類，適時淘汰不合適的人員。

在進行定編之前要進行人員的盤點，

將人員按照素質(zhì)和業(yè)績兩個維度，在九宮格中進行定位，

對于公司的超級明星員工定為1類人員，核心骨干人員定為2+，

中間力量定位2，素質(zhì)高業(yè)績低的員工定為3，業(yè)績高素質(zhì)低的員工定為4，

業(yè)績和素質(zhì)都低的人定為5類人員，對于人才盤點結果為4和5的人首先優(yōu)化；

然后對盤點結果為3的人進行梳理優(yōu)化。

▍2、加強特殊期人員的考核。

試用期內(nèi)人員嚴格考核，擇優(yōu)精選；

試用期考評結果為A及以上方可轉正；

合同到期人員加強回顧，非高潛人員不再續(xù)簽。

▍3、預算控制。

下屬部門如果未能完成利潤指標，下屬部門面臨裁減人員、削減人力費用的壓力；

本次人員優(yōu)化費用的10～20%用作下年部門漲薪的依據(jù)。

▍4、內(nèi)部選拔。

崗位空缺優(yōu)先內(nèi)部選拔，保證優(yōu)秀人才的流動，提高人力利用。