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很多公司里，老板不重視HR，業(yè)務(wù)看不上HR，員工不信任HR……

做了很多卻不被理解，HR或許該從自我反思開(kāi)始著手：

想讓老板懂我，我懂老板嗎？

在公司重大人事的決策、高管的評(píng)價(jià)、組織的調(diào)整、戰(zhàn)略的制定等方面，有沒(méi)有給到有力的支持呢？

想讓業(yè)務(wù)懂我，我懂業(yè)務(wù)嗎？

能診斷業(yè)務(wù)問(wèn)題還是能明顯提升業(yè)績(jī)？

想讓其他部門(mén)的同事理解我；

我和其他部門(mén)負(fù)責(zé)人的溝通多嗎？方法對(duì)嗎？

針對(duì)以上問(wèn)題，我們采訪到世界500強(qiáng)，霍尼韋爾亞太區(qū)組織發(fā)展，及領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)前負(fù)責(zé)人施重凌先生。

施先生有25年OD（組織發(fā)展）研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，目前在霍尼韋爾新成立的一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域開(kāi)展業(yè)務(wù)工作。

他從公司管理系統(tǒng)到HR，再到業(yè)務(wù)，打通了企業(yè)中的各個(gè)體系，對(duì)HR如何體現(xiàn)自身價(jià)值深有感悟。

以下是GHR編輯部Domi與施重凌先生的交流內(nèi)容。

GHR觀察員：現(xiàn)在很多HR覺(jué)得自己在公司的地位不高，不夠受尊重，您怎么看這個(gè)問(wèn)題？

我認(rèn)識(shí)很多成功的HR，非常受老板賞識(shí)。

有的被升值到總經(jīng)理，外企圈子里有，民企里也有，國(guó)企中也有少量的案例。

這個(gè)“地位”或“尊重”，說(shuō)穿了還是靠自己干出來(lái)的。

所以我想定一個(gè)基調(diào)：

每個(gè)HR，不管你在哪個(gè)體系，只要夠優(yōu)秀，都有機(jī)會(huì)脫穎而出

——這是我看到的情況。

如果HR要在公司里有一個(gè)地位，這三個(gè)方面非常重要：

第一個(gè)要懂老板；

第二個(gè)要懂業(yè)務(wù)；

第三個(gè)要讓其他部門(mén)買(mǎi)你的賬，包括業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)。

HR如何更懂老板？

GHR觀察員：HR的老板是誰(shuí)？

HR的老板可能不只一個(gè)。

多頭老板在矩陣式結(jié)構(gòu)中比較常見(jiàn)。

比如你是亞太區(qū)的HR負(fù)責(zé)人，亞太區(qū)上面還有跨多個(gè)區(qū)的HR老大，這是你的一個(gè)老板；

HR還要匯報(bào)給業(yè)務(wù)老大，或許不只一個(gè)業(yè)務(wù)老大，這也是你的老板。

像霍尼韋爾；

有時(shí)候HR是一個(gè)人當(dāng)三個(gè)人用：

你可能既是某一個(gè)工廠的BP，又要兼一個(gè)縱向業(yè)務(wù)板塊的COE角色，就會(huì)有多個(gè)老板。

這樣從COE到HRBP，甚至到SSC，可能都是一個(gè)HR在做，溝通成本會(huì)大幅度降低。

我們最多的情況是1個(gè)人要平衡6個(gè)老板。

有時(shí)候老板之間意見(jiàn)不統(tǒng)一，這對(duì)HR本身能力的要求是相當(dāng)高的。

GHR觀察員：HR如何更懂老板呢？

我自己的體會(huì)是，HR要做以下幾點(diǎn)。

1）HR要具備一定的敏感度。

當(dāng)公司決策層講到公司大的理念、業(yè)務(wù)方向的變化時(shí)，HR要意識(shí)到這是非常關(guān)鍵的問(wèn)題。

這樣當(dāng)你跟老板溝通的時(shí)候，老板就會(huì)意識(shí)到：

你聽(tīng)懂了，抓住重點(diǎn)了，你理解我。

這就得到了老板的一份認(rèn)可，或許下次就帶你一起商量了。

GHR觀察員：那么，如何捕捉和把握公司的理念和方向變化？是不是得靠悟性呢？

“悟性”這個(gè)詞不太合適。

悟性好像是不可傳遞、不可學(xué)習(xí)的。

但敏感度是可以學(xué)習(xí)的。

最重要的是：你要舍得花時(shí)間。

首先，要了解公司所在的行業(yè)基本動(dòng)態(tài)；

其次要對(duì)公司的方向性動(dòng)態(tài)非常了解。

比如你是中國(guó)區(qū) 的HR老大。

可能與全球決策層還有一些距離，不能直接參與到?jīng)Q策層會(huì)議。

但是，你可以從他們?cè)诟鞣N場(chǎng)合的講話中，捕捉到關(guān)鍵的信息，也能形成一個(gè)相對(duì)完整的判斷。

全球?qū)用嬗心男﹦?dòng)作？國(guó)家層面有哪些動(dòng)作？相互的關(guān)聯(lián)是什么？

然后判斷將來(lái)可能的趨勢(shì)是什么，要應(yīng)對(duì)這樣一個(gè)變化，哪些工作需要我主動(dòng)跨出一步。

其實(shí)并不缺少信息，關(guān)鍵看你關(guān)不關(guān)心，愿不愿意花時(shí)間在這上面。

2）建立“反饋-修正”系統(tǒng)

好的HR老大，會(huì)在業(yè)務(wù)和人才戰(zhàn)略上有一些自己的想法和判斷。

但究竟符不符合業(yè)務(wù)老大的胃口，只有去交流了才能知道。

所以要得到業(yè)務(wù)的及時(shí)反饋，就得建立一個(gè)“反饋-修正”系統(tǒng)，簡(jiǎn)單說(shuō)就是溝通。

HR一定要給自己創(chuàng)造足夠的機(jī)會(huì)，去獲取反饋和修正。

從權(quán)力結(jié)構(gòu)來(lái)看，不同類(lèi)型的企業(yè)，反饋修正的復(fù)雜度不太一樣。

比如一些處于發(fā)展早期的民營(yíng)企業(yè)，很多比較集權(quán)，與創(chuàng)始人本人的反饋修正就尤為重要；

而很多外企是矩陣式結(jié)構(gòu)。

老板的權(quán)利分散到兩三個(gè)人身上。

這時(shí)候反饋修正系統(tǒng)就是一個(gè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，你要管理不同的老板、不同的訴求，難度大一點(diǎn)。

但萬(wàn)變不離其宗。

跟這些人不斷的互動(dòng)修正，既讓他們看到一些差異化的想法，又沒(méi)有本質(zhì)上的不同，這樣 HR就成為他們決策系統(tǒng)里的一部分。

3）管理利益相關(guān)者

我見(jiàn)過(guò)很多人從外企跳到民企或國(guó)企，不太成功，很多三個(gè)月就待不下去。

其中一個(gè)很重要的原因，是干系人沒(méi)搞定：

公司里哪些人更重要，決策流程是什么，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是什么。

有時(shí)候，你全心全意為你的老板服務(wù)，跟著老板一個(gè)人走。

但其實(shí)他在組織里面的話語(yǔ)權(quán)等各方面還沒(méi)到位，可能公司的走向跟你老板的方向也不完全一致。

這種情況就非常考驗(yàn)HR：

從短期來(lái)說(shuō)，當(dāng)然要和直接上級(jí)協(xié)同；

但從長(zhǎng)期來(lái)看，你也需要和公司協(xié)同。

你要幫助上級(jí)更成熟地面對(duì)這些挑戰(zhàn)，把自己的小業(yè)務(wù)和大業(yè)務(wù)調(diào)整一致。

這需要HR做一些非常有智慧、有格局的判斷。

你得搞清楚每個(gè)老板最看重的東西；

否則你忙活半天他也不會(huì)在乎，做得再好也覺(jué)得你的價(jià)值不高。

老板本身的KPI是組織對(duì)他的期待，這可能是他核心利益的一個(gè)方面。

還可以從日常工作里觀察。

他每天花在什么事情上的時(shí)間比例是較高的，通常就是他比較關(guān)注的。

4）選擇適合自己的老板

與老板最深度的信任，是價(jià)值觀的高度一致。

我經(jīng)歷過(guò)不同的老板，有些確實(shí)三觀不太合。

特別是來(lái)自不同國(guó)家的，背景差異很大，兩個(gè)人在判斷、做事上都不太一致。

有些老板什么事都要跟你每天確認(rèn)，管得非常細(xì)。

很可能他對(duì)細(xì)節(jié)根本就不了解，你聽(tīng)了他的，可能就給自己挖了一個(gè)坑。

也有一些老板，一個(gè)月也沒(méi)溝通幾次，但是每次自己做的判斷他都很滿(mǎn)意。

比如我之前有位美籍韓裔老板。

他在中國(guó)待了很多年。

一開(kāi)始我還是把他當(dāng)做普通的領(lǐng)導(dǎo)，很多事情不確定的時(shí)候都去問(wèn)他，給他一些選擇項(xiàng)，讓他來(lái)拍板。

但是我第一次去問(wèn)他，他就跟我講了一句話，我至今印象很深：

“你就是你自己的老板?！?/p>

他說(shuō)在前線，有些時(shí)候來(lái)不及去問(wèn)，你自己心里覺(jué)得什么是對(duì)的，就按你的想法往前走。

后來(lái)我們的工作就變得非常高效。

自己可以拼命往前沖，釋放出很多潛力，反而績(jī)效會(huì)做得很好；

而且自己也可能成為這個(gè)領(lǐng)域的英雄，得到更多的鼓勵(lì)，形成一個(gè)正向的循環(huán)。

所以?xún)r(jià)值觀非常重要。

職位越高，價(jià)值觀越重要。

HR在選擇老板的時(shí)候要特別注意。

GHR觀察員：懂老板一般要站到公司戰(zhàn)略層面，HR能參與到戰(zhàn)略制定嗎？能在戰(zhàn)略層面提供什么價(jià)值？

我個(gè)人覺(jué)得，人才戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是一家企業(yè)戰(zhàn)略布局中最重要的。

因?yàn)闆](méi)有人的布局，將來(lái)再好再多的想法，都沒(méi)辦法落地。

所以，人才戰(zhàn)略實(shí)際上是戰(zhàn)略的一部分。

如果HR部門(mén)只是作為一個(gè)流程型部門(mén)，每天就按部就班的做一些事兒，就沒(méi)有什么價(jià)值。

但如果HR是與業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)銜接，他動(dòng)你就連著動(dòng)，甚至你比他先動(dòng)，這種價(jià)值就不是一個(gè)等級(jí)的了。

HR如何懂業(yè)務(wù)？

GHR觀察員：前面說(shuō)如何懂老板，其實(shí)已經(jīng)牽涉到業(yè)務(wù)了，站在業(yè)務(wù)角度來(lái)說(shuō)，HR如何才能更懂業(yè)務(wù)？

前面說(shuō)HR要懂老板，但并不是要整天圍著老板個(gè)人轉(zhuǎn)。

老板是業(yè)務(wù)的典型代表人之一，我們的最終目的，還是要一起把業(yè)務(wù)做好。

HR如何懂業(yè)務(wù)，我有幾個(gè)建議。

1）不在一線跑的HR，不是好HR

我看到做得比較好的HR，不是整天坐在辦公室里，而是經(jīng)常在一線跑的。

有些老HR可能非常厲害，有大量的經(jīng)驗(yàn)在，不用跑前線，也對(duì)業(yè)務(wù)有深刻理解。

但現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境變化很快，很多經(jīng)驗(yàn)其實(shí)是不夠用的。

老HR如果躺在經(jīng)驗(yàn)上來(lái)做判斷，也是很危險(xiǎn)的。

前線包括銷(xiāo)售、研發(fā)、生產(chǎn)的人。

他們是跟產(chǎn)品接觸、跟客戶(hù)接觸的。

前線是真正產(chǎn)生價(jià)值的地方。

一個(gè) HR懂不懂業(yè)務(wù)，其實(shí)和他在前線花多少時(shí)間有關(guān)。

GHR觀察員：COE作為HR里的專(zhuān)家，也要去前線嗎？

COE更需要到前線，因?yàn)樗且鉀Q實(shí)際問(wèn)題的。

當(dāng)然他的頻率可能沒(méi)有BP那么高，因?yàn)锽P本來(lái)就是在業(yè)務(wù)中的。

現(xiàn)在的三支柱把 COE從HR團(tuán)隊(duì)里拉出來(lái)。

從它的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上來(lái)看，我認(rèn)為它不適合未來(lái)的商業(yè)社會(huì)和發(fā)展規(guī)律。

特別是在將來(lái)追求速度的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中。

如果COE、BP是分開(kāi)的部門(mén)，下面又有很多的子部門(mén)，里面還有很多匯報(bào)線。

復(fù)雜度極高，效率就跟不上。

而且，BP的專(zhuān)業(yè)度、深度可能還不夠。

他把問(wèn)題傳遞給COE，COE沒(méi)有前線的具體信息，給出的解決方案很可能是隔靴搔癢。

其實(shí)，業(yè)務(wù)不管你是COE還是BP，他只知道你是HR，你只要把事情搞定就行了。

GHR觀察員：SSC要去前線嗎？

SSC是專(zhuān)業(yè)服務(wù)模塊。

價(jià)值在于流程化、規(guī)?；?、電子化；

底線是不出錯(cuò)。

從這個(gè)意義上講，他們不需要去前線。

GHR觀察員：有人說(shuō)隨著AI技術(shù)的發(fā)展，SSC可能會(huì)被替代了。

是的，甚至 AI可能會(huì)把SSC里面的一部分工作，做到更加高端的層面，與COE的工作融合了。

比如，判斷一些關(guān)鍵人才的離職風(fēng)險(xiǎn)有多高。

之前是靠那些HR道聽(tīng)途說(shuō)，說(shuō)這個(gè)人可能要走了。

霍尼韋爾有一個(gè)部門(mén)，通過(guò)大數(shù)據(jù)和AI技術(shù)，用20個(gè)左右的影響因素來(lái)預(yù)測(cè)人才離職，準(zhǔn)確率非常高。

有一次，AI預(yù)測(cè)某個(gè)人在半年里面會(huì)走；

但是相關(guān)的HRBP認(rèn)為這不可能。

結(jié)果，三個(gè)月后這個(gè)人就提出了離職。

GHR觀察員：HR怎么做才算是到一線了？

HR要到兩個(gè)前線場(chǎng)景：業(yè)務(wù)一線和客戶(hù)一線。

①業(yè)務(wù)一線

比如你在例會(huì)上聽(tīng)到高層說(shuō)了一句：

三個(gè)月以后要增加一個(gè)新的產(chǎn)線。

會(huì)后也沒(méi)有人找你提需求。

等產(chǎn)線快進(jìn)來(lái)了，他提前幾天通知你要XX類(lèi)的人才。

你這時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，這類(lèi)新技術(shù)需要的人才在市場(chǎng)上并不多，可能又過(guò)了三個(gè)月，人還沒(méi)招齊。

這個(gè)業(yè)務(wù)老大就會(huì)覺(jué)得，你這個(gè)HR沒(méi)做好，招幾個(gè)人都招不了。

如果HR每天都扎根在業(yè)務(wù)里面，聽(tīng)到這個(gè)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，就主動(dòng)和業(yè)務(wù)老大溝通，做一些準(zhǔn)備工作，他就會(huì)很認(rèn)可你。

②客戶(hù)一線

我們很提倡HR跟著銷(xiāo)售拜訪客戶(hù)，讓他們?nèi)ダ斫饪蛻?hù)。

我們把這叫做“影子陪伴”。

HR要跟著業(yè)務(wù)一天，要做很多記錄，要問(wèn)很多問(wèn)題；

了解業(yè)務(wù)人員每天的工作排程，了解他們的挑戰(zhàn)、他們的抱怨等。

HR要知道公司的客戶(hù)是什么樣的；

知道我們的業(yè)務(wù)人員每天在客戶(hù)那邊做什么。

然后這個(gè)HR就會(huì)更理解這些崗位需要什么樣的員工，績(jī)效考核該怎么考。

這樣HR也會(huì)理解，為什么公司很多貌似公平的規(guī)則，總是受到員工的抱怨了，就知道了改善的方向。

2）HR要了解管理系統(tǒng)

績(jī)效來(lái)源于人和流程的疊加。

如果你只了解人，可能只了解到50%。

HR還要了解公司的一些管理系統(tǒng)。

比如銷(xiāo)售有一套管理系統(tǒng)；

生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)也有一套；

研發(fā)也有一套。

了解在流程體系里面，他們是怎么運(yùn)作的，才知道怎么和他們互動(dòng)，怎么達(dá)到最好的績(jī)效。

3）HR也要去讀一讀MBA，開(kāi)拓眼界

雖然MBA學(xué)的東西可能深度不夠，但是它有廣度，有超越你自己公司的案例，至少能讓HR跳出現(xiàn)在的深井，看到一個(gè)更廣闊的天。

4）HR可以找業(yè)務(wù)“拜師學(xué)藝”

很多優(yōu)秀的HR會(huì)尋找一個(gè)業(yè)務(wù)伙伴，作為他們的“師父”，每隔兩周或一個(gè)月談一次，以此理解業(yè)務(wù)。

其實(shí)有很多業(yè)務(wù)老大很愿意去做，HR可以主動(dòng)去尋求這樣的機(jī)會(huì)。

霍尼韋爾也有這種“拜師”機(jī)制。

如果你在人才庫(kù)里面，公司會(huì)給你搭這種關(guān)系，讓你選擇合適的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，做你幾個(gè)月的師父。

很多人覺(jué)得這個(gè)過(guò)程蠻開(kāi)眼界的。

5）HR可以直接做業(yè)務(wù)（某個(gè)項(xiàng)目）

一些HR領(lǐng)導(dǎo)會(huì)去做業(yè)務(wù)項(xiàng)目，而且是純業(yè)務(wù)項(xiàng)目。

比如有一些內(nèi)部創(chuàng)新項(xiàng)目，HR和研發(fā)、市場(chǎng)等部門(mén)的人一起去做。

很多被升任總經(jīng)理的HR都是做過(guò)業(yè)務(wù)的，這讓他們有了業(yè)務(wù)敏感度。

6）HR要做一個(gè)教練或引導(dǎo)者

HR所謂的懂業(yè)務(wù)，未必是懂業(yè)務(wù)的內(nèi)容，因?yàn)槟悴豢赡苷娴某蔀闃I(yè)務(wù)專(zhuān)家。

但是HR有個(gè)能力——

把這些不同部門(mén)、不同專(zhuān)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的人融合在一起，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，達(dá)成一個(gè)共識(shí)，然后大家能更好地做業(yè)務(wù)。

這應(yīng)該是HR的強(qiáng)項(xiàng)，把個(gè)人的智慧轉(zhuǎn)化成集體的智慧。

7）好的HR要對(duì)組織問(wèn)題有洞見(jiàn)

好的HR實(shí)際上是組織能力專(zhuān)家。

所以從OD的角度說(shuō)，HR應(yīng)該對(duì)組織的問(wèn)題形成一些洞見(jiàn)。

總經(jīng)理一般對(duì)業(yè)務(wù)如數(shù)家珍，但是講到組織可能只能講文化。

組織層面的具體問(wèn)題，可能他心里知道，但是他講不清楚。

如果HR能非常精準(zhǔn)地表述組織問(wèn)題，幫他形成一些分析和洞見(jiàn)，然后給他一些解決方案，他會(huì)非常欣賞你，這就體現(xiàn)來(lái)你的價(jià)值。

讓其他部門(mén)更懂HR

GHR觀察員：其他部門(mén)的負(fù)責(zé)人不理解HR的價(jià)值，HR該如何做？

1）HR要先理解其他部門(mén)的關(guān)鍵流程

比如財(cái)務(wù)部門(mén)，它里面的大流程是什么？

跟整個(gè)業(yè)務(wù)流程有什么關(guān)聯(lián)？

流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是什么？

他們的KPI是什么？

……

2）讓其他部門(mén)了解HR的關(guān)鍵流程

比如說(shuō)HR的核心流程：

績(jī)效管理、人才發(fā)展、繼任者計(jì)劃。

這些運(yùn)作流程、關(guān)鍵理念和方法工具，HR要有足夠的時(shí)間幫助其他部門(mén)負(fù)責(zé)人去理解。

你可以做一場(chǎng)培訓(xùn)。

最好是問(wèn)答互動(dòng)形式，因?yàn)樗麄冇袑?shí)際的問(wèn)題；

也可以做實(shí)際的場(chǎng)景演練；

甚至開(kāi)展一場(chǎng)討論，來(lái)幫他們尋找解決方案。

3）HR要做好戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同

戰(zhàn)略不能是一個(gè)人拍腦袋，要決策層一起研討。

在制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)候，HR就要做一個(gè)引導(dǎo)者，把不同想法的人聚到一起，通過(guò)流程和機(jī)制，讓大家的目標(biāo)方向達(dá)成一致。

HR可以作為提出關(guān)鍵問(wèn)題的人，引發(fā)大家去思考。

這也是HR的核心價(jià)值。

4）幫其他部門(mén)解決團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題

有些部門(mén)的負(fù)責(zé)人，他本身的管理水平可能有所欠缺。

比如有時(shí)候團(tuán)隊(duì)士氣不高，或者離職率高，或者有個(gè)別刺兒頭不太好管。

這時(shí)候HR來(lái)幫他改善他的日常管理，這個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人就會(huì)非常感謝這個(gè)HR，就認(rèn)識(shí)到HR的價(jià)值了。

-END-