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霍尼韋爾前OD負責人:做到總經(jīng)理的HR,都是靠自己干出來的
2022-01-07 15:37:30

很多公司里,老板不重視HR,業(yè)務看不上HR,員工不信任HR……


做了很多卻不被理解,HR或許該從自我反思開始著手:

想讓老板懂我,我懂老板嗎?

在公司重大人事的決策、高管的評價、組織的調(diào)整、戰(zhàn)略的制定等方面,有沒有給到有力的支持呢?


想讓業(yè)務懂我,我懂業(yè)務嗎?

能診斷業(yè)務問題還是能明顯提升業(yè)績?


想讓其他部門的同事理解我;

我和其他部門負責人的溝通多嗎?方法對嗎?


針對以上問題,我們采訪到世界500強,霍尼韋爾亞太區(qū)組織發(fā)展,及領導力開發(fā)前負責人施重凌先生。


施先生有25年OD(組織發(fā)展)研究和實踐經(jīng)驗,目前在霍尼韋爾新成立的一個業(yè)務領域開展業(yè)務工作。


他從公司管理系統(tǒng)到HR,再到業(yè)務,打通了企業(yè)中的各個體系,對HR如何體現(xiàn)自身價值深有感悟。


以下是GHR編輯部Domi與施重凌先生的交流內(nèi)容。


GHR觀察員:現(xiàn)在很多HR覺得自己在公司的地位不高,不夠受尊重,您怎么看這個問題?


我認識很多成功的HR,非常受老板賞識。

有的被升值到總經(jīng)理,外企圈子里有,民企里也有,國企中也有少量的案例。


這個“地位”或“尊重”,說穿了還是靠自己干出來的。


所以我想定一個基調(diào):

每個HR,不管你在哪個體系,只要夠優(yōu)秀,都有機會脫穎而出


——這是我看到的情況。

如果HR要在公司里有一個地位,這三個方面非常重要:


第一個要懂老板;

第二個要懂業(yè)務;

第三個要讓其他部門買你的賬,包括業(yè)務部門和職能部門。



HR如何更懂老板?


GHR觀察員:HR的老板是誰?


HR的老板可能不只一個。

多頭老板在矩陣式結構中比較常見。


比如你是亞太區(qū)的HR負責人,亞太區(qū)上面還有跨多個區(qū)的HR老大,這是你的一個老板;


HR還要匯報給業(yè)務老大,或許不只一個業(yè)務老大,這也是你的老板。


像霍尼韋爾;

有時候HR是一個人當三個人用:


你可能既是某一個工廠的BP,又要兼一個縱向業(yè)務板塊的COE角色,就會有多個老板。


這樣從COE到HRBP,甚至到SSC,可能都是一個HR在做,溝通成本會大幅度降低。


我們最多的情況是1個人要平衡6個老板。

有時候老板之間意見不統(tǒng)一,這對HR本身能力的要求是相當高的。


GHR觀察員:HR如何更懂老板呢?


我自己的體會是,HR要做以下幾點。


1)HR要具備一定的敏感度。


當公司決策層講到公司大的理念、業(yè)務方向的變化時,HR要意識到這是非常關鍵的問題。


這樣當你跟老板溝通的時候,老板就會意識到:

你聽懂了,抓住重點了,你理解我。



這就得到了老板的一份認可,或許下次就帶你一起商量了。

GHR觀察員:那么,如何捕捉和把握公司的理念和方向變化?是不是得靠悟性呢?

“悟性”這個詞不太合適。

悟性好像是不可傳遞、不可學習的。

但敏感度是可以學習的。

最重要的是:你要舍得花時間。

首先,要了解公司所在的行業(yè)基本動態(tài);

其次要對公司的方向性動態(tài)非常了解。

比如你是中國區(qū) 的HR老大。

可能與全球決策層還有一些距離,不能直接參與到?jīng)Q策層會議。


但是,你可以從他們在各種場合的講話中,捕捉到關鍵的信息,也能形成一個相對完整的判斷。

全球層面有哪些動作?國家層面有哪些動作?相互的關聯(lián)是什么?


然后判斷將來可能的趨勢是什么,要應對這樣一個變化,哪些工作需要我主動跨出一步。

其實并不缺少信息,關鍵看你關不關心,愿不愿意花時間在這上面。

2)建立“反饋-修正”系統(tǒng)

好的HR老大,會在業(yè)務和人才戰(zhàn)略上有一些自己的想法和判斷。

但究竟符不符合業(yè)務老大的胃口,只有去交流了才能知道。

所以要得到業(yè)務的及時反饋,就得建立一個“反饋-修正”系統(tǒng),簡單說就是溝通。

HR一定要給自己創(chuàng)造足夠的機會,去獲取反饋和修正。

從權力結構來看,不同類型的企業(yè),反饋修正的復雜度不太一樣。

比如一些處于發(fā)展早期的民營企業(yè),很多比較集權,與創(chuàng)始人本人的反饋修正就尤為重要;

而很多外企是矩陣式結構。

老板的權利分散到兩三個人身上。


這時候反饋修正系統(tǒng)就是一個網(wǎng)狀結構,你要管理不同的老板、不同的訴求,難度大一點。

但萬變不離其宗。


跟這些人不斷的互動修正,既讓他們看到一些差異化的想法,又沒有本質(zhì)上的不同,這樣 HR就成為他們決策系統(tǒng)里的一部分。

3)管理利益相關者

我見過很多人從外企跳到民企或國企,不太成功,很多三個月就待不下去。

其中一個很重要的原因,是干系人沒搞定:

公司里哪些人更重要,決策流程是什么,網(wǎng)絡結構是什么。

有時候,你全心全意為你的老板服務,跟著老板一個人走。


但其實他在組織里面的話語權等各方面還沒到位,可能公司的走向跟你老板的方向也不完全一致。

這種情況就非??简濰R:

從短期來說,當然要和直接上級協(xié)同;

但從長期來看,你也需要和公司協(xié)同。


你要幫助上級更成熟地面對這些挑戰(zhàn),把自己的小業(yè)務和大業(yè)務調(diào)整一致。

這需要HR做一些非常有智慧、有格局的判斷。

你得搞清楚每個老板最看重的東西;

否則你忙活半天他也不會在乎,做得再好也覺得你的價值不高。

老板本身的KPI是組織對他的期待,這可能是他核心利益的一個方面。

還可以從日常工作里觀察。

他每天花在什么事情上的時間比例是較高的,通常就是他比較關注的。

4)選擇適合自己的老板

與老板最深度的信任,是價值觀的高度一致。

我經(jīng)歷過不同的老板,有些確實三觀不太合。

特別是來自不同國家的,背景差異很大,兩個人在判斷、做事上都不太一致。

有些老板什么事都要跟你每天確認,管得非常細。


很可能他對細節(jié)根本就不了解,你聽了他的,可能就給自己挖了一個坑。

也有一些老板,一個月也沒溝通幾次,但是每次自己做的判斷他都很滿意。

比如我之前有位美籍韓裔老板。

他在中國待了很多年。


一開始我還是把他當做普通的領導,很多事情不確定的時候都去問他,給他一些選擇項,讓他來拍板。

但是我第一次去問他,他就跟我講了一句話,我至今印象很深:

“你就是你自己的老板?!?/p>

他說在前線,有些時候來不及去問,你自己心里覺得什么是對的,就按你的想法往前走。

后來我們的工作就變得非常高效。


自己可以拼命往前沖,釋放出很多潛力,反而績效會做得很好;

而且自己也可能成為這個領域的英雄,得到更多的鼓勵,形成一個正向的循環(huán)。

所以價值觀非常重要。

職位越高,價值觀越重要。

HR在選擇老板的時候要特別注意。

GHR觀察員:懂老板一般要站到公司戰(zhàn)略層面,HR能參與到戰(zhàn)略制定嗎?能在戰(zhàn)略層面提供什么價值?

我個人覺得,人才戰(zhàn)略永遠是一家企業(yè)戰(zhàn)略布局中最重要的。

因為沒有人的布局,將來再好再多的想法,都沒辦法落地。

所以,人才戰(zhàn)略實際上是戰(zhàn)略的一部分。

如果HR部門只是作為一個流程型部門,每天就按部就班的做一些事兒,就沒有什么價值。

但如果HR是與業(yè)務動態(tài)銜接,他動你就連著動,甚至你比他先動,這種價值就不是一個等級的了。

HR如何懂業(yè)務?

GHR觀察員:前面說如何懂老板,其實已經(jīng)牽涉到業(yè)務了,站在業(yè)務角度來說,HR如何才能更懂業(yè)務?

前面說HR要懂老板,但并不是要整天圍著老板個人轉。

老板是業(yè)務的典型代表人之一,我們的最終目的,還是要一起把業(yè)務做好。

HR如何懂業(yè)務,我有幾個建議。

1)不在一線跑的HR,不是好HR

我看到做得比較好的HR,不是整天坐在辦公室里,而是經(jīng)常在一線跑的。

有些老HR可能非常厲害,有大量的經(jīng)驗在,不用跑前線,也對業(yè)務有深刻理解。

但現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境變化很快,很多經(jīng)驗其實是不夠用的。

老HR如果躺在經(jīng)驗上來做判斷,也是很危險的。

前線包括銷售、研發(fā)、生產(chǎn)的人。

他們是跟產(chǎn)品接觸、跟客戶接觸的。

前線是真正產(chǎn)生價值的地方。

一個 HR懂不懂業(yè)務,其實和他在前線花多少時間有關。

GHR觀察員:COE作為HR里的專家,也要去前線嗎?

COE更需要到前線,因為他是要解決實際問題的。

當然他的頻率可能沒有BP那么高,因為BP本來就是在業(yè)務中的。

現(xiàn)在的三支柱把 COE從HR團隊里拉出來。

從它的結構設計上來看,我認為它不適合未來的商業(yè)社會和發(fā)展規(guī)律。

特別是在將來追求速度的商業(yè)競爭當中。

如果COE、BP是分開的部門,下面又有很多的子部門,里面還有很多匯報線。

復雜度極高,效率就跟不上。

而且,BP的專業(yè)度、深度可能還不夠。

他把問題傳遞給COE,COE沒有前線的具體信息,給出的解決方案很可能是隔靴搔癢。

其實,業(yè)務不管你是COE還是BP,他只知道你是HR,你只要把事情搞定就行了。

GHR觀察員:SSC要去前線嗎?

SSC是專業(yè)服務模塊。

價值在于流程化、規(guī)模化、電子化;

底線是不出錯。

從這個意義上講,他們不需要去前線。

GHR觀察員:有人說隨著AI技術的發(fā)展,SSC可能會被替代了。

是的,甚至 AI可能會把SSC里面的一部分工作,做到更加高端的層面,與COE的工作融合了。

比如,判斷一些關鍵人才的離職風險有多高。

之前是靠那些HR道聽途說,說這個人可能要走了。

霍尼韋爾有一個部門,通過大數(shù)據(jù)和AI技術,用20個左右的影響因素來預測人才離職,準確率非常高。

有一次,AI預測某個人在半年里面會走;

但是相關的HRBP認為這不可能。

結果,三個月后這個人就提出了離職。

GHR觀察員:HR怎么做才算是到一線了?

HR要到兩個前線場景:業(yè)務一線和客戶一線。

①業(yè)務一線

比如你在例會上聽到高層說了一句:

三個月以后要增加一個新的產(chǎn)線。

會后也沒有人找你提需求。

等產(chǎn)線快進來了,他提前幾天通知你要XX類的人才。


你這時候才發(fā)現(xiàn),這類新技術需要的人才在市場上并不多,可能又過了三個月,人還沒招齊。

這個業(yè)務老大就會覺得,你這個HR沒做好,招幾個人都招不了。

如果HR每天都扎根在業(yè)務里面,聽到這個新業(yè)務的時候,就主動和業(yè)務老大溝通,做一些準備工作,他就會很認可你。

②客戶一線

我們很提倡HR跟著銷售拜訪客戶,讓他們?nèi)ダ斫饪蛻簟?/p>

我們把這叫做“影子陪伴”。

HR要跟著業(yè)務一天,要做很多記錄,要問很多問題;


了解業(yè)務人員每天的工作排程,了解他們的挑戰(zhàn)、他們的抱怨等。

HR要知道公司的客戶是什么樣的;

知道我們的業(yè)務人員每天在客戶那邊做什么。


然后這個HR就會更理解這些崗位需要什么樣的員工,績效考核該怎么考。

這樣HR也會理解,為什么公司很多貌似公平的規(guī)則,總是受到員工的抱怨了,就知道了改善的方向。

2)HR要了解管理系統(tǒng)

績效來源于人和流程的疊加。

如果你只了解人,可能只了解到50%。

HR還要了解公司的一些管理系統(tǒng)。

比如銷售有一套管理系統(tǒng);

生產(chǎn)運營也有一套;

研發(fā)也有一套。

了解在流程體系里面,他們是怎么運作的,才知道怎么和他們互動,怎么達到最好的績效。

3)HR也要去讀一讀MBA,開拓眼界

雖然MBA學的東西可能深度不夠,但是它有廣度,有超越你自己公司的案例,至少能讓HR跳出現(xiàn)在的深井,看到一個更廣闊的天。

4)HR可以找業(yè)務“拜師學藝”

很多優(yōu)秀的HR會尋找一個業(yè)務伙伴,作為他們的“師父”,每隔兩周或一個月談一次,以此理解業(yè)務。

其實有很多業(yè)務老大很愿意去做,HR可以主動去尋求這樣的機會。

霍尼韋爾也有這種“拜師”機制。

如果你在人才庫里面,公司會給你搭這種關系,讓你選擇合適的業(yè)務領導,做你幾個月的師父。


很多人覺得這個過程蠻開眼界的。

5)HR可以直接做業(yè)務(某個項目)

一些HR領導會去做業(yè)務項目,而且是純業(yè)務項目。

比如有一些內(nèi)部創(chuàng)新項目,HR和研發(fā)、市場等部門的人一起去做。

很多被升任總經(jīng)理的HR都是做過業(yè)務的,這讓他們有了業(yè)務敏感度。

6)HR要做一個教練或引導者

HR所謂的懂業(yè)務,未必是懂業(yè)務的內(nèi)容,因為你不可能真的成為業(yè)務專家。

但是HR有個能力——


把這些不同部門、不同專業(yè)、不同業(yè)務的人融合在一起,形成一個團隊,達成一個共識,然后大家能更好地做業(yè)務。

這應該是HR的強項,把個人的智慧轉化成集體的智慧。

7)好的HR要對組織問題有洞見

好的HR實際上是組織能力專家。

所以從OD的角度說,HR應該對組織的問題形成一些洞見。

總經(jīng)理一般對業(yè)務如數(shù)家珍,但是講到組織可能只能講文化。

組織層面的具體問題,可能他心里知道,但是他講不清楚。

如果HR能非常精準地表述組織問題,幫他形成一些分析和洞見,然后給他一些解決方案,他會非常欣賞你,這就體現(xiàn)來你的價值。

讓其他部門更懂HR


GHR觀察員:其他部門的負責人不理解HR的價值,HR該如何做?

1)HR要先理解其他部門的關鍵流程



比如財務部門,它里面的大流程是什么?

跟整個業(yè)務流程有什么關聯(lián)?


流程中的關鍵節(jié)點是什么?

他們的KPI是什么?

……


2)讓其他部門了解HR的關鍵流程


比如說HR的核心流程:

績效管理、人才發(fā)展、繼任者計劃。


這些運作流程、關鍵理念和方法工具,HR要有足夠的時間幫助其他部門負責人去理解。


你可以做一場培訓。

最好是問答互動形式,因為他們有實際的問題;


也可以做實際的場景演練;

甚至開展一場討論,來幫他們尋找解決方案。


3)HR要做好戰(zhàn)略目標的協(xié)同


戰(zhàn)略不能是一個人拍腦袋,要決策層一起研討。


在制定業(yè)務戰(zhàn)略的時候,HR就要做一個引導者,把不同想法的人聚到一起,通過流程和機制,讓大家的目標方向達成一致。


HR可以作為提出關鍵問題的人,引發(fā)大家去思考。

這也是HR的核心價值。


4)幫其他部門解決團隊管理問題


有些部門的負責人,他本身的管理水平可能有所欠缺。


比如有時候團隊士氣不高,或者離職率高,或者有個別刺兒頭不太好管。


這時候HR來幫他改善他的日常管理,這個部門負責人就會非常感謝這個HR,就認識到HR的價值了。

-END-

  



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    7)宣揚低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。


5. 不實信息,主要表現(xiàn)為:
    1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容;
    2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導他人的內(nèi)容;
    3)偽造身份、冒充他人,通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份,或與特定機構或個人存在關聯(lián)。


6. 傳播封建迷信,主要表現(xiàn)為:
    1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??;
    2)求推薦算命看相大師;
    3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢;
    4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失,包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢,東西寵物丟了能不能找回、取名改名等;


7. 文章標題黨,主要表現(xiàn)為:
    1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶;
    2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲;
    3)使用夸張標題,內(nèi)容與標題嚴重不符的。


8.「飯圈」亂象行為,主要表現(xiàn)為:
    1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
    2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
    3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
    4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
    5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論,影響傳播秩序


9. 其他危害行為或內(nèi)容,主要表現(xiàn)為:
    1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的;
    2)不當評述自然災害、重大事故等災難的;
    3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的;
    4)法律、行政法規(guī)禁止,或可能對網(wǎng)絡生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。


二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時,本網(wǎng)站將依據(jù)相關用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度,對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號,或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時,本網(wǎng)站將加重處罰。


三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富,本網(wǎng)站出于維護本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的,將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議,可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進行反饋。
(規(guī)則的最終解釋權歸屬本網(wǎng)站所有)

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