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某企業(yè)內(nèi)部會議上，一位負責人才發(fā)展的HR匯報了她們做的人才梯隊項目，言語中露出些許自豪；
HR講完后，一位業(yè)務老大馬上給了一刀：
你們是做了很多工作，但這不是“人才梯隊”，而是“人頭梯隊”——人員質(zhì)量不夠，人才結(jié)構也有斷層，只有人頭數(shù)量夠了。
會議上大家哄堂大笑，HR尷尬地低下了頭……
很多公司在做人才梯隊建設，但一些關鍵崗位并沒有能替代的人，核心員工一走，工作就無法正常進行。
而辛辛苦苦培養(yǎng)出幾個人，還沒怎么用，就面臨流失的危險——被挖墻腳或主動跳槽。
老板嘆氣，HR叫苦……
對此，華為的幾個做法，或許能給你一些啟發(fā)。
隔級培養(yǎng)
就是培養(yǎng)下屬的下屬。
任正非喜歡正視人性，他承認人性的自私——公司里的主管、經(jīng)理，其實都很擔心直屬下級超過自己。
誰會樂意讓出自己的位子，主動革自己的命呢？
所以華為就要求：干部要培養(yǎng)下屬的下屬，保證有人能隨時接替你的下屬的工作，你才能升遷。
這樣從正面角度來想，是幫公司培養(yǎng)了人才；
從不太正面的角度來想，不僅沒有威脅到自己的位子，反而是對直屬下級的“反制”，培養(yǎng)人的心理負擔就沒有了，盡心盡力。
除此之外，華為在公司角度還有對人才的“分級”，針對某個崗位，把下面的所有人才分為三個梯隊：
第一梯隊是準備完全，可以隨時升職上任的；
第二梯隊是稍有欠缺，但在短期內(nèi)提升一下就能勝任的；
第三梯隊是欠缺較大，要兩年或更長時間才能勝任的。
所以，華為各層級的干部，都叫“后備干部”，在任的干部就是上一級的后備干部。
這樣的人才梯隊，你有沒有羨慕？
戰(zhàn)略預備隊
華為的戰(zhàn)略預備隊，是一個跨部門、跨層級，培養(yǎng)各級專家、職員、干部的地方。
通過賦能訓戰(zhàn)，實現(xiàn)員工的能力轉(zhuǎn)換，促進人才流動的同時，為各部門儲備了大量人才。
但戰(zhàn)略預備隊建立之初，華為的員工都在想：“這是被淘汰的人回爐重造的吧！”大家都不愿意去。
后來任正非提出一個口號：升官發(fā)財請來戰(zhàn)略預備隊。
并提出標準：“每年排在前25%優(yōu)秀的人員，才能進戰(zhàn)略預備隊。”
這樣一來，優(yōu)秀人才紛紛申請加入。
戰(zhàn)略預備隊不是給大家上課培訓，是訓戰(zhàn)結(jié)合，并不要求以打贏多少戰(zhàn)役來證明，重點是參加各種項目，在訓戰(zhàn)過程中的能力提升。
對戰(zhàn)略預備隊的考核，與華為大學一樣，首先看華為公司的人均貢獻、投資收益率是否有提升，定位上是支持業(yè)務的發(fā)展。
導師制
一些公司也嘗試了“師傅帶徒弟”的模式，但都會遇到這樣的問題：
導師的知識能力和經(jīng)驗，不一定能獲得被輔導人的信服和認可；
導師不一定愿意帶，“教會徒弟餓死師傅”，怎么考核激勵是個難題。
華為的導師制怎么做的？
“要想當將軍，必須從一兵一卒帶起?！?/strong>
華為對管理者上崗的評選，有一條是“有導師經(jīng)歷者優(yōu)先”，這就解決了師傅的意愿問題。
要想成為導師，也沒那么容易。
對于新員工導師，華為要求必須是部門骨干、工作滿一年，參加導師培訓并考核合格，才有資格去申請成為導師。
這種嚴格要求下，導師的能力是有保障的，不會出現(xiàn)新人不服的問題。
新員工導師負責幫助新人在思想上和業(yè)務水平上達到預定的目標，包括：
1）定期與培養(yǎng)對象溝通，幫助解決思想上的疑惑；
2）針對培養(yǎng)對象的弱點，共同制定發(fā)展目標、培養(yǎng)計劃，并在日常工作中進行業(yè)務指導和經(jīng)驗傳授；
3）創(chuàng)造和提供機會讓培養(yǎng)對象參加各種培訓；
4）維護培養(yǎng)手冊
對于老員工，華為也有后備干部的導師制。
這個主要由各業(yè)務部門負責，培養(yǎng)期分為兩個階段，共6個月。
第一個階段，導師首先要與培養(yǎng)對象進行一次全面的溝通，針對培養(yǎng)對象特點，目前工作現(xiàn)狀，結(jié)合任職資格要求和培養(yǎng)目的，制定培養(yǎng)改進計劃，為期3個月；
第一階段完成后，再制定第二個階段的培養(yǎng)改進計劃。
這期間，導師與培養(yǎng)對象每月正式溝通至少一次，每個環(huán)節(jié)要給HR寫報備和總結(jié)。
賽馬機制，能上能下
當年杰克韋爾奇培養(yǎng)接班人，提前八年準備，最后3強逐鹿選出杰夫·伊梅爾特，一直在任16年；
而3強中的其它兩人，落選后轉(zhuǎn)身就跳槽了，在其它公司做得非常優(yōu)秀。
通用是培養(yǎng)出了優(yōu)秀的人才，但換個角度來想，為什么不留下這些人才繼續(xù)使用呢？
但這些候選人知道，通用CEO的任期很長（韋爾奇在任20年），如果落選，今后十幾年都沒有機會再向上晉升了。
人才梯隊建設不得不考慮這個因素，讓下級看到上升的機會，他們內(nèi)心才會有希望，才會留下來奮斗。
所以華為提出了賽馬機制，讓干部“能上能下”。
2020年1月3日，華為輪值董事長徐直軍在新年賀詞中說：“華為干部隊伍要保持10%的淘汰率”，還引起一陣熱議。
其實華為已實行這個政策多年，不僅激發(fā)了組織活力，也循環(huán)鍛煉了一批批的干部人才。
很多公司做不到“能上能下”，其實重點不是沒人才；
最關鍵的是領導的決心，敢不敢這樣做。
華為在1996年和2007年，兩次干部大離職，高層帶頭離職重新競聘上崗，解決”老功臣“能者上、庸者下的問題。
有了高層帶頭，這種文化風氣就形成了。
以上是華為搭建人才梯隊中的幾個特色之處，并不系統(tǒng)全面，但也值得拿來借鑒學習一下。
最后，人才梯隊建設，目的是導向業(yè)務，精髓是抓住人性。
業(yè)務發(fā)展了，才有更多的職位和機會給到人才；
抓住了人性，就是抓住了牛鼻子，才能牽引和激發(fā)人的能量。
- End-
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5. 不實信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構或個人存在關聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶；
2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
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