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聯(lián)系“鳥哥筆記小喬”
拼多多:狂奔5年后,仍逃不過這個致命陷阱
2022-01-07 14:36:13



10月8日,拼多多成立5周年慶上,董事長黃錚發(fā)表內部講話。
除了特別指出,拼多多要在農業(yè)領域繼續(xù)做大量重投入和深度創(chuàng)新;黃錚還表示,在未來,拼多多全員都要“開啟硬核奮斗模式”。

要知道,拼多多2015年以社交拼團成家,瞄準低端市場尋求新機遇,從此一路高歌猛進。

2018年7月拼多多在美國納斯達克證券交易所正式掛牌上市,市值一度突破千億美元;2019年,拼多多平臺GMV已經(jīng)突破萬億大關;
今年二季度,年度活躍買家數(shù)達到6.83億,和阿里巴巴之間的活躍用戶數(shù)差距進一步縮小。
拼多多超常規(guī)的發(fā)展速度出乎所有人意料,然而在5周年的特殊日子里,拼多多沒有內部慶?;顒?、沒有特殊的紀念儀式,除了黃錚的內部講話和CEO陳磊給合作伙伴的公開信,拼多多對內一如既往。

不得不開啟的“硬核模式”


拼多多這個年輕的電商玩家一早在巨頭們注視不到的地方崛起,然而,越是令人驚嘆的成長和發(fā)展,越是各方危機四伏。

在內部,拼多多高速地增長的同時,“翻車”也在頻頻發(fā)生。


五環(huán)外之光的形象深入人心,提升客戶印象困難重重——與特斯拉關于賣車交付事件的口水戰(zhàn),被茅臺官方否認平臺上在賣的茅臺;疫情期間推出的社區(qū)團購工具「快團團」被斥抄襲;此外,拼多多近幾個月股價持續(xù)降溫,8月更是暴跌16.6%。


這些既顯示著拼多多目前嘗試的方向,也將其短板顯露無疑。

再看外部,針對拼多多的行業(yè)競爭愈演愈烈。
2018年上半年,淘寶推出“淘寶特價版”,被認為是對標拼多多業(yè)務模式的開始;同年,京東也下沉市場,推出“京東拼購”(京喜);2019年,拼多多更遭遇了行業(yè)史上最大的“二選一”,幾乎所有品牌商都被要求強制關閉拼多多的店鋪。

如黃錚在講話中所言,“將來還會更苦”,“硬核奮斗”的背后,是悉知未來的困難只增不減。

企業(yè)發(fā)展壯大,面臨的困難更甚。創(chuàng)業(yè)之初難走的路并沒有一馬平川,反而是羊腸九曲,每踏出一步都更加小心,這是常態(tài)而非個例。


互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有一個“2w人陷阱”的說法——當互聯(lián)網(wǎng)公司到了2w人,基本都已經(jīng)打下來一塊成熟的基業(yè),這時候會面臨更大的管理和競爭發(fā)展問題。

這時,CEO的常見動作寫信發(fā)文,一手抓管理團隊,一手搞整風運動。

華為在01年時候到2w人,任正非發(fā)表《華為的冬天》,抓均衡發(fā)展,推行自我批判,提出“冬天論”;阿里巴巴在2009年到2w人,十八羅漢集體辭職重新應聘合伙人。


大家可能會想,這些都是鳳毛麟角的大公司,而大多數(shù)人都是奮斗在藉藉無名的小企業(yè),云泥之別不說,當真正的危機來臨,大公司都擋不住,小企業(yè)也不過螳臂當車罷了。
實際上,不只是互聯(lián)網(wǎng)公司,不拘于企業(yè)規(guī)模大小,“大公司病”無處不在,不信請看以下三大“病癥”,你有沒有對號入座?

三大“病癥”



1)病癥一:層級眾多,效率低下


公司層級越分越多,人員繁雜,不但信息傳遞緩慢、傳遞信息失真,還很難保證所有人都朝著一致的方向前進。

幾匹馬朝著不同方向拉一輛馬車,效率自然很低。


2)病癥二:過度管理,本末倒置


管理,應該是一個看菜吃飯的事情。

然而,很多公司無視自己有多少“菜”,各種方法論、模型應用、信息化系統(tǒng)忙得不亦樂乎,企業(yè)的效率和成果卻不見增長,這就是過度管理。
我的上家公司很小,就20多人。這么小的規(guī)模老板卻要做人才盤點、能力素質模型、要做全面預算管理……大家每天忙著填各種報表,卻在本職工作上分身乏術,不但公司業(yè)績停滯不前,個人也得不到提升。

管理過頭,比沒有管理更危險。


3)病癥三:缺乏判斷,盲目擴張


中旺食品推出的五谷道場方便面,曾一度受到消費者的喜愛。眼看銷售額不斷攀升,創(chuàng)始人王中旺決定擴大生產(chǎn)規(guī)模,在短時間內投入18億元,擴建了38條生產(chǎn)線。


不幸的是,消費者消費的速度趕不上擴張的速度。2007年初,五谷道場陷入資金鏈短缺的困境,不得不轉手給中糧,而后被克明面業(yè)收購。
打一口深井勝過挖十個坑。

但是從來不乏決策者判斷失誤,禁受不住誘惑——只挖坑,不打井;出力不少,效益卻少的可憐。


這些病癥并不是每一個公司都有所察覺。于是乎,企業(yè)不斷發(fā)展壯大,這些癥結也“風生水起”,不知不覺從時而添亂的“小野貓”變成阻滯企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的“攔路虎”。

此時已是病入膏肓,無從下手了。


防患于未然


為避免患上這種使企業(yè)逐步走向倒退甚至衰敗的慢性綜合病癥,企業(yè)發(fā)展中的各個時期都要有意識地去預防。其中首當其沖的,就是管理上的簡化。
1)簡化管理
很多時候我們沒有發(fā)揮管理的效能,是因為管理者把管理做得太復雜。想要去掉“脂肪”,成功瘦身,我們需從兩方面下手:
(1)簡化組織
在這方面,我們已經(jīng)看到了許多大廠的動作。
阿里巴巴取消P序列職級,避免官僚主義,讓大家的注意力更多的聚焦在市場和服務上。
字節(jié)跳動一直崇尚「扁平式管理」,避免信息傳遞耗時、失真等情況;同時將部分決策權下放給基層員工,更快更準確地響應市場變化。

還有前面勢如破竹的拼多多,內部甚至都沒有職級,每個人的頭銜都是某某負責人。
可見,簡化組織是大勢所趨,順勢而為才會事半功倍。
(2)簡化體制
分享一個管理故事。
一個生產(chǎn)肥皂的流水線經(jīng)常因為經(jīng)常有忘記裝肥皂的空肥皂盒下線銷售,而被客戶投訴。后來企業(yè)請了技術專家投了大量設備場地搞了紅外線識別來把肥皂空盒子自動踢走,而一個生產(chǎn)工人看到后直接放上一個大功率風扇,空肥皂盒就被吹走了。
解決問題時不一定要迷信新的工具方法論。如果能夠用簡單的方法最快速高效低成本的解決當下的問題,那么他就是最佳的方案,而不必去建立復雜的體系。
2)提高決策力
美國蘭德公司分析家認為,世界每1000家倒閉的大企業(yè)中,就有85%是因為經(jīng)營者決策不慎造成的。這個數(shù)據(jù)似乎是“企業(yè)的天花板是CEO”這一說法的佐證。

前兩天蘋果12上市又登頂微博熱搜,誰也不能否認蘋果公司行業(yè)龍頭的地位。但輝煌背后,也曾因決策力歷經(jīng)起落。
上世紀90年代,沒有了喬布斯的蘋果面臨發(fā)展困難;1997年王者歸來,喬布斯二次進入蘋果,主導創(chuàng)新變革、開放操作系統(tǒng)。iTunes軟件、iPod、iPhone、iPad平板,一系列顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品改變了一個時代,也成就了蘋果公司。


人的能力、眼界、見識都可以依賴后天培養(yǎng)。但不得不說,確實存在天花板或者說是階段性的天花板。
要提高決策能力,就要反省和權衡,讓企業(yè)走的更穩(wěn)。決策時要反復確定下面幾個問題:
①明確決策的目的;
②明確是否已經(jīng)掌握了足夠的信息和必要的事實;
③預判決策執(zhí)行過程中各相關領域的反應;
④什么時候執(zhí)行決策最適宜。
一定要清晰地認識到企業(yè)生存和發(fā)展的根基是什么;
了解企業(yè)過去的發(fā)展歷程、用戶的的真實需求以及整個行業(yè)未來的發(fā)展需求。

摒棄盲目追逐“風口”的行為!
最后,附上兩句黃錚的講話:“雖然經(jīng)歷了飛速發(fā)展,當前拼多多還依然處在多實惠的初級階段”,“在這樣的一個大環(huán)境里,開啟硬核奮斗模式不是一句空話”。

保持清醒,保持奮斗,共勉。

-END-


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    3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
    4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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二、違規(guī)處罰
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