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我破格提拔了一位剛畢業(yè)的HR專員王勇，讓他做廣西分公司的HR主管。

當(dāng)時遭到了總公司HR經(jīng)理及行政經(jīng)理的強烈反對。他們的理由很簡單，王勇資歷太淺，而且心智不太成熟，絕對不能勝任。

社會也好，職場也罷，有一個這樣的普遍現(xiàn)象，一代人總認(rèn)為下一代不如自己，擔(dān)心下一代做不來，事實上等到下一代真做了，也沒有真比這一代人差，甚至還能做得更好。

很多主管不愿或不敢給下屬機會，最后下屬離職，在外還是一樣可以謀求一個更高的職位，為什么自己辛苦培養(yǎng)的人才要流失到其他工廠去呢？為什么我們的機會要留給別的工廠的人呢？

我力排眾議，先讓王勇做一個代理主管。暫不對外宣布他的職務(wù)，先讓他負(fù)責(zé)實際管理工作，萬一真做不了，也不至于讓他難堪，有退有進。

我打電話將我的決定告訴王勇，他還有些猶豫，“既然總監(jiān)看得起我，我就盡力而為吧?！?/p>

“盡力而為是沒辦法做好這個主管的，要全力以赴！”我說。

雖然王勇同意了，但我還是感受到了壓力。任命一個管理能力不足，特別是社會經(jīng)驗也不足的人擔(dān)任管理者是需要勇氣的。

01

王勇負(fù)責(zé)廣西HR團隊后，情況變得更糟。

人事被投訴招不到人，甚至廠牌都會寫錯；后勤更是投訴得歡，連全廠A4紙沒有了，都沒有人管。大家打電話追人事、后勤的事情，都被推到王勇身上來。

王勇新官上任，為了顯示自己的能力，來者不拒，到處答應(yīng)別人，就是兌現(xiàn)不了，于是跟催電話一個接一個。王勇忙得不亦樂乎，而他的下屬們一個個輕閑自在。

在投訴王勇的郵件中，也包括有王勇的下屬們。看來王勇真是沙漠中的駱駝，兩頭受燙。

我看在眼里，幾次想出手，還是忍住了——不讓他試錯，他就不知道錯在哪里。

管理不是動動口的想法，只能讓他自己推翻。

終于接到王勇的求救郵件，說自己權(quán)力不夠，沒有人服他。

我問他：“你需要干什么，權(quán)力不夠？”

王勇說：“我想殺人，對那些摸魚打混的人，我準(zhǔn)備炒掉，但是我炒不掉?！?/p>

“好，你可以炒掉任何人，只要有充足的理由?！蔽一氐?。

王勇按自己的想法炒掉了兩個人。

他本以為問題解決了，但事與愿違，問題更嚴(yán)重。

新來的人因為沒有交接好，正常工作都無法開展，而且炒掉的兩個人將廣西分公司告上了勞動仲裁庭。

我的助理都看不下去了，覺得我此時再不出手，估計后面很難收攤了。

我仍在等待。如果此時我不忍住，前面被王勇折騰的這些事就白費了。我要他徹底明白，管理并不是一件簡單的事情。

沒過幾天，終于再次收到王勇的郵件，這次一改往日的口氣，真心地希望我安排人過去幫他，覺得是自己的管理能力不行造成了公司的混亂。

我要求他寫一份反省書過來——我想看看，他是真正認(rèn)識到了自己的管理不足還是只是口頭說說。沒想到，這小子竟然在次日上班前就將反省書發(fā)給了我，反省書寫了上萬字，看得出來，很用心，一個晚上沒有休息。反省書中有事例，剖析得比較客觀，沒有自大與自負(fù)。

是時候出手了，助理幫我訂了去廣西的機票。

02

廣西是個好地方，至少空氣給人感覺舒服。

看到王勇，我調(diào)侃道：“又要我來幫你擦屁股?！蓖跤虏缓靡馑嫉匦α?。

“說說你的問題吧！”我正色道。

“具體問題我也不知道出在哪兒，好像哪里都有問題。”王勇回答道。

聽了這話真有點火，不過這也是一句大實話，沒有經(jīng)驗的管理者，如無頭蒼蠅，大多很辛苦但是沒有成績，也不曉得問題出在哪里。

“那你和我說說你是怎么做的吧?！蔽艺f。

“我每天第一個來上班，晚上還加班，表現(xiàn)不好的人處理了，表現(xiàn)好的人提報了獎金，工作內(nèi)容根據(jù)大家工作量做了一下調(diào)整?？墒?strong>各單位的人不滿意我們?nèi)耸滦姓墓ぷ?，現(xiàn)在本部門的人不滿意我的管理，真不知道怎么辦。”王勇回答道。

“那是什么原因造成的呢？”我希望王勇自己能多少找點原因出來。

“可能是我太心急，要求有點高，大家接受不了，所以有抵觸情緒?！蓖跤路治龅馈?/p>

“說得好，還有呢？”我再問。

“我自己每天忙個不停，與大家溝通太少?！蓖跤抡f，“還有，他們的工作我有的沒時間檢查，有的沒能力檢查?！?/p>

“你的問題說一千道一萬還是方法問題。我送你十個字，熟悉、觀察、擔(dān)當(dāng)、控制、突破，將這十字悟透了，你的問題就基本解決了。”

“能不能簡單給我說明一下？”王勇的優(yōu)點是從不不懂裝懂。

“好吧，我給你解釋一下。

1）熟悉是初做主管的第一步。

作為管理者不熟悉要管理什么是做不好的。很多初做管理者急于施展自己的管理能力，常常適得其反。要熟悉些什么呢？

首先是熟悉你的管理對象即你的下屬。熟悉他們的工作職責(zé)、工作表現(xiàn)、工作業(yè)績、工作能力等。

其次是熟悉環(huán)境，這個環(huán)境包括工作環(huán)境也包括管理環(huán)境。工作環(huán)境就是公司的硬件設(shè)備，辦公環(huán)境等，而管理環(huán)境則是制度、流程及慣例。

第三要熟悉你的服務(wù)對象。任何一個部門都有服務(wù)的對象部門。任何人也都有服務(wù)的對象，搞清楚服務(wù)對象是誰？要求是什么？喜歡什么樣的溝通方式？服務(wù)對象的服務(wù)對象又是誰？以上是最基本的熟悉內(nèi)容。

2）觀察是主管的必備能力。

觀察不是簡單地看，正如福爾摩斯對助手華生說：‘你是在看，而我是在觀察?！@有很明顯的差別。

觀察不是簡單地通過肉眼去看，而是要用腦子去思考?？吹揭粋€現(xiàn)象就應(yīng)該去思考它的本質(zhì)，看到行為背后的動機，看到事物的聯(lián)系及規(guī)律。

不要停留在問題或現(xiàn)象的表面，而是應(yīng)該去找出問題或現(xiàn)象的根源。抱著凡事皆有因的想法去找出事情的因。

觀察、觀察再觀察，多問幾個為什么，會讓你找到真正的原因。

3）擔(dān)當(dāng)，什么是擔(dān)當(dāng)？‘順境逆境看胸襟，大事難事看擔(dān)當(dāng)?！?/strong>

擔(dān)當(dāng)就是負(fù)責(zé)，作為初任主管，不論此業(yè)務(wù)熟不熟悉，不論是你的錯還是下屬的錯，不論真是你的錯還是別人冤枉你，要有擔(dān)當(dāng)，勇于承擔(dān)責(zé)任。

一個有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚吒矣诔袚?dān)難事、棘手的事、得罪人的事，善于處理各種復(fù)雜的矛盾。擔(dān)當(dāng)是贏得下屬支持與信任的法寶。

4）控制，不是指要控制別人，而是要控制自己。

首要控制自己的情緒。發(fā)怒只會影響你的判斷，沖動最終一定會受到懲罰，控制不了自己，就談不上控制別人。

其次要控制自己的言語。不要隨便發(fā)令，不要隨便許諾，不要隨便批評別人，當(dāng)然，也不要隨便發(fā)表自己的觀點。

最后是控制你的行為。要以身作則，帶頭執(zhí)行，不要有特權(quán)思想，不要有不公正的行為，更不要有不檢點的行為，注意細(xì)節(jié)。

5）最后是突破，什么叫突破呢？就是要利用機會樹立自己的權(quán)威，行使自己的職權(quán)。

一只病貓一樣的領(lǐng)導(dǎo)，沒有魄力的主管同樣得不到下屬的尊重與認(rèn)同。

但是，如果沒有考慮清楚就行動，只是盲目地行動，最終導(dǎo)致行動失敗，從而讓自己威信掃地。

在行動前，要仔細(xì)調(diào)查，分析可能出現(xiàn)的問題，提前想出預(yù)防對策，確保成功，當(dāng)然，也要講究策略，先易后難地處理問題，慢慢樹立自己的威信?！?/p>

“你要是早點告訴我不就行了，現(xiàn)在我的威信已經(jīng)沒有了?！蓖跤掠悬c怪我。

“早點告訴你，你就會認(rèn)為這十個詞只是‘官字兩個口’說出來的，你也不會理解每個詞的含義。最后還是沒有效果?！?/strong>我回答道。

王勇聽了我的話，改變了他的管理方式。下面的人員也開始穩(wěn)定下來，他對各模塊的業(yè)務(wù)也熟悉了很多，與各單位的互動也好了很多。

作為一名初任管理者，急于立功，急于求成的想法可以理解，但卻得不到好的效果。如果一名管理者新來公司，豪言壯語宣稱要改變公司或部門，則一定會失敗。

新來的人員應(yīng)該先了解公司、學(xué)習(xí)公司、融入公司才有可能最后改變公司。

改變是一件困難的事情，我們與其將自己的目標(biāo)定為要改變什么，不如定位為改善。改變的最終結(jié)果也許就是改善，但是提改善就比改變要讓人容易接受，而且也容易實現(xiàn)。

人的天性害怕改變與抵制改變，管理者要通人性。

03

廣西分公司的HR團隊問題，總結(jié)起來不外乎三點。

一是專業(yè)度不夠。

對HR的理解、對管理與服務(wù)的認(rèn)識、行政技能都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

二是心態(tài)不好。

事情不追求完美，不追求改善，總覺得這樣就可以了，這樣已經(jīng)不錯了。

三是團隊精神差。

部門氣氛凝固，爭吵時常有之，更不要說互相幫助，誰也不服誰，對著干，互相拆臺。

1）專業(yè)度不夠最好解決，培訓(xùn)與訓(xùn)練就行了。

我每周給他們所有人培訓(xùn)一次，反復(fù)地講HR的工作職責(zé)、性質(zhì)、角色、定位，并請來一些同行，和他們分享其他公司做HR的經(jīng)驗、心得與體悟。

這種培訓(xùn)的效果很好，大家完全改變了自己只是一名打雜、受氣員的思想，以更高的層次去看待與行使HR的工作職責(zé)。

我也經(jīng)常檢驗大家的培訓(xùn)效果，對于培訓(xùn)后沒有多大改變的人員，反復(fù)做思想工作，實在不能勝任的，作部門調(diào)整。兩個月后，HR團隊的專業(yè)水平有了很大的提升。

2）至于心態(tài)與團隊精神，需要慢慢地培養(yǎng)。

一個部門你長期鼓勵一種風(fēng)氣，就會讓大家朝那個方向走。對于事情的對錯，先不追究，追究心態(tài)與出發(fā)點，追究是不是于團隊有益，慢慢大家就會朝部門想要的方向走。

雖然，這樣可能短期會影響一些效率甚至帶來一些損失，但是，有得就有失。一時之失，得來的是部門人員的良好心態(tài)及團隊精神，這是大得。

隨著大家心態(tài)及部門氛圍的改變，大家對王勇的工作也從不情愿變得主動配合起來。

04

比如，操場的環(huán)境衛(wèi)生，我說操場上很臟，你安排人清潔一下，當(dāng)時，他會安排人清潔，可是過了兩天，操場上仍然很臟。他自己安排的工作也是，要么沒有了下文，要么吼一吼，動一動。

我將王勇叫到辦公室。“如果連衛(wèi)生這樣的小事情都需要我一而再、再而三地和你說的話，我很難相信，其他的事情你會把他做好?！?/p>

“我安排人過去了，當(dāng)時確實也掃了，可是我如果沒天天去看，就不會天天掃。有時他們會說自己很忙之類的?！蓖跤抡f道。

“你及你的團隊都存在這樣的問題，下面我告訴你如何對待上司交代工作，我希望你記下來，然后交待你的每一個團隊成員，讓他們貫徹執(zhí)行?！?/p>

“上司交代的工作，請放在最重要與優(yōu)先的順序來完成。

當(dāng)然，并不是說上司有什么了不起，而是上司是你的直接考核人。如果上司安排你的工作，你都說我很忙沒有時間，我很難相信，其他人有什么需要你處理，你能第一時間幫人處理。如果上司安排你的工作，你都做得馬馬虎虎，我也很難相信你會認(rèn)真地完成其他工作?！?/p>

“完成上司交代的工作，有三個要點，請記住。

第一，上司交代的工作馬上去做。

不論是上司征詢你意見還是命令你，你不要有任何借口。我打電話給下屬安排工作喜歡用征詢的口氣，再重要的問題找他，我都會問，你現(xiàn)在有時間嗎？如果你回答你很忙，我當(dāng)然也不會叫你馬上過來，但我會想，你還有什么事情比上司安排的工作更重要呢？

當(dāng)然，也有，比如你正在處理員工糾紛，你可以簡單地將事情說一下，然后說‘我會以最快的速度趕過來’，這樣，比回答一句很忙要好得多。

也許，我可能是找你加薪或升職，或安排一個重要的工作給你，可能因為你一句‘很忙’，我最后改變主意，不再找你了。

第二，上司交代的工作全力以赴去做好。

簡單的問題當(dāng)然沒有問題，復(fù)雜的問題也許是對你的考驗，也許是對你的信任。如果你只能完成簡單的問題，那么上司找你的機會會越來越少。

當(dāng)你在上司的心目中越來越不重要的時候，你可以想一想你的處境。全力以赴就是要有結(jié)果，要有好的結(jié)果。

不要說沒辦法，搞不定，而要提出更多的方案給上司選擇或參考。

公司要安裝一臺大功率機器，我叫一個電工評估一下負(fù)荷，他回復(fù)我是不行，線帶不動。而另一個電工，則告訴我如果這臺機器夜班用或重新拿一條線就可以。前面的人，沒有全力以赴，雖然他可能真的去測了，也仔細(xì)評估了，但我不想聽到一句話，‘不行’，我希望聽到的是，要達(dá)到你的目標(biāo)，有哪幾種方式可以實現(xiàn)。因為我找你大多是決定要做的事，我想知道的是要怎樣才能達(dá)成，而不是這件事可不可以做。

第三，上司交代的工作徹底或堅持去做好。

我交代你的工作，你做了，而沒有徹底做好，或者，我今天交代你掃地，你掃了，你明天又沒掃，需要我天天提醒你。

上司交代一件事，我就要想，如何杜絕這種事情再出現(xiàn)？見招拆招只是臨時方案，長期方案是什么？你要提供出來。如果上司告訴我操場很臟，‘馬上安排清潔工掃’是臨時方案，長期方案是‘安排清潔工定時打掃，并指派另一個人經(jīng)常檢查并將結(jié)果告知于你’。長期的方案才是上司要的最終結(jié)果，也才是管理者的價值之所在?！?/p>

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