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“HR很容易跟著外面的節(jié)奏走，比如很多新名詞HRBP、OD、HR三支柱等，容易讓我們圍繞HR部門自嗨?！?/p>

在浙江德清，我們拜訪了2005年就已上市、產(chǎn)品銷往全球6大洲的家具裝飾行業(yè)“隱形領(lǐng)先者”德華兔寶寶，與其商學(xué)院院長(zhǎng)兼人力資源負(fù)責(zé)人沈紅進(jìn)行了深入交流。

德華兔寶寶公司的人力資源部和商學(xué)院兩駕馬車并驅(qū)，以不到50人的團(tuán)隊(duì)，支撐起公司從幾百人到近萬(wàn)人，從10億到100億的發(fā)展。

而這段時(shí)間，也是沈紅從培訓(xùn)專員晉升為公司人力資源負(fù)責(zé)人兼商學(xué)院院長(zhǎng)的過程。

特別是自2017年起，公司保持30-40%的年增長(zhǎng)速度，沈紅也得到快速成長(zhǎng)，從培訓(xùn)經(jīng)理到副院長(zhǎng)，再到院長(zhǎng)和HR負(fù)責(zé)人，可謂是厚積薄發(fā)。

HR在企業(yè)中的價(jià)值感普遍很弱，關(guān)于HR怎么做好工作、怎么體現(xiàn)價(jià)值，沈紅給出了直擊本質(zhì)的回答：

“老板不聽你說(shuō)得怎么樣，他看你做得怎么樣，看你解決了什么問題，看你的東西怎么落地?！?/strong>

具體怎么做呢？

沈紅分享了自己在兔寶寶一路走來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，這些案例、方法背后，其實(shí)是對(duì)人性的理解和把握，值得我們每個(gè)人借鑒。

業(yè)務(wù)部門與HR，一定是相互成就的

沈紅認(rèn)為，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑的組織，是很難盤活的。

有更多的坑才能種下更多蘿卜——公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了，才會(huì)有更多的崗位需求，有崗位需求就能更好地盤活人才——這也是HR工作的重點(diǎn)。

反過來(lái)，HR把人才盤活了，就有更多的人才推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

所以，業(yè)務(wù)與HR是相互促進(jìn)、相互成就的，形成良性循環(huán)。

雖然今年有疫情影響，但公司在培訓(xùn)方面的投入不低于往年，這是老板對(duì)人才的重視，也是對(duì)商學(xué)院的一種認(rèn)可。

HR要體現(xiàn)價(jià)值，能解決問題才是實(shí)在的。

一定要圍繞業(yè)務(wù)做賦能工作，真正成為業(yè)務(wù)的合作伙伴。

在公司業(yè)務(wù)快速發(fā)展期間，需要很多將領(lǐng)去打仗，那HR最重要的任務(wù)是滿足公司的人才需求。

沈紅表示，兔寶寶最有特色的是做到了人才標(biāo)準(zhǔn)化，能快速?gòu)?fù)制人才。

這得益于他們“業(yè)培訓(xùn)”相融合的模式。

業(yè)：圍繞業(yè)務(wù)

培：課程培訓(xùn)

訓(xùn)：實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練

所有培訓(xùn)都要圍繞業(yè)務(wù)展開，最終都要經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練。

人才培育要從“娃娃”抓起

兔寶寶提出“3年社區(qū)萬(wàn)店”的目標(biāo)，需要大量人才的引入和培育，而其中最重要、最緊缺的是設(shè)計(jì)師。

針對(duì)設(shè)計(jì)師人才的需求，兔寶寶除了采用社招、獵頭的方式之外，還有一個(gè)重要的人才引入方式——校企合作。

校企合作也用了“業(yè)培訓(xùn)”相融合的模式，做到了設(shè)計(jì)師的人才標(biāo)準(zhǔn)化，定向培養(yǎng)，畢業(yè)后直接到門店上崗。

在學(xué)校里，學(xué)校老師教的是畫圖、測(cè)量等專業(yè)技能，公司商學(xué)院的老師則教他們?yōu)榭蛻籼峁┓桨傅哪芰?，包括營(yíng)銷、報(bào)價(jià)、溝通、用材、交付等。

在畢業(yè)的前幾個(gè)月，學(xué)生們要到門店對(duì)接業(yè)務(wù)，進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練。

到門店上崗也是有要求的，實(shí)訓(xùn)期間接單轉(zhuǎn)化率達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)才能轉(zhuǎn)正。一般60%的生源可以直接上崗，40%可能要參加復(fù)訓(xùn)或調(diào)動(dòng)。

而學(xué)生們也有多種選擇：

• 如果有學(xué)生達(dá)不到一線城市門店的要求，可以到全國(guó)各地的其它門店去；
  

• 如果想創(chuàng)業(yè)，也可以加盟門店，成為經(jīng)銷商門店的合伙人；
  

• 還有兼職模式，可以接不同門店的單子；

• 甚至可以去其它公司，因?yàn)樗麄儗W(xué)習(xí)的80%是行業(yè)知識(shí)，為行業(yè)輸送人才也在兔寶寶商學(xué)院的價(jià)值定位之內(nèi)。

學(xué)員們的上崗合格率，就是衡量培訓(xùn)效果的標(biāo)準(zhǔn)。

如何打造一個(gè)支撐公司從10億到100億的培養(yǎng)體系？

沈紅表示，兔寶寶80%的干部是內(nèi)部培養(yǎng)，20%是外部引進(jìn)。

他們內(nèi)部的人才是如何培養(yǎng)和復(fù)制的呢？

首先要進(jìn)行分層、分類，他們有四大培養(yǎng)計(jì)劃：

• 基楊計(jì)劃：高管班

• 業(yè)柏計(jì)劃：針對(duì)中高層，高潛后備

• 長(zhǎng)松計(jì)劃：針對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)

• 青桐計(jì)劃：引進(jìn)新鮮血液

沈紅通過一些實(shí)際案例，分享了他們“業(yè)培訓(xùn)”相融合的運(yùn)作。

本文將其總結(jié)出5個(gè)核心要素：

1）讓員工愿意學(xué)

以長(zhǎng)松計(jì)劃為例，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展，以前賣的是單一的實(shí)物商品，現(xiàn)在要賣的是服務(wù)，是整體解決方案，這對(duì)銷售人員的能力需求有非常大的變化。

如何通過培訓(xùn)讓這批營(yíng)銷人員轉(zhuǎn)變思路？

沈紅表示，他們之前做過單純的培訓(xùn)，但培訓(xùn)后沒有什么效果。

單純的培訓(xùn)不能戳痛他們。后來(lái)就加入了考核，“考培”相結(jié)合。

但加了考核之后，員工又想，不及格又怎樣？慢慢地也不在意了。

于是，把考試和職級(jí)職等掛鉤，比如銷售分為5個(gè)職級(jí)，考試不合格的會(huì)降級(jí)。

與個(gè)人利益掛上鉤，他們就認(rèn)真學(xué)了。

而且，所有的考試都是業(yè)務(wù)老大現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)，視頻監(jiān)控，在空間很大的食堂考試，而且采用AB卷，難以作弊。

這個(gè)模式在一個(gè)地方成功后，全國(guó)的分公司總經(jīng)理都主動(dòng)要做，于是就復(fù)制到全公司了。

在高層培訓(xùn)中，有些人會(huì)比較隨意，經(jīng)常以業(yè)務(wù)忙為由不參加，培訓(xùn)效果就會(huì)大打折扣。

沈紅的做法是，在年初就定好學(xué)習(xí)計(jì)劃，讓大家提前安排好時(shí)間，一年不來(lái)上課2次就清退，再進(jìn)班需要向老板申請(qǐng)。

被踢出這個(gè)班，還有很多儲(chǔ)備人才等著進(jìn)來(lái)，就有被公司拋棄的感覺，這樣他們就非常重視了。

2）讓培訓(xùn)有效果

考得好不一定能做得好，還需要實(shí)際業(yè)務(wù)中的“訓(xùn)”。

沈紅說(shuō)，他們所有的培訓(xùn)內(nèi)容，都會(huì)以“留作業(yè)”的形式，讓員工在真實(shí)業(yè)務(wù)中完成。

大家肯定是有些抗拒的，平時(shí)的工作已經(jīng)很累了，還要寫作業(yè)？

但老板是很樂意實(shí)行的，因?yàn)檫@是朝著老板要的戰(zhàn)略方向走的；分公司的總經(jīng)理也是愿意推行的，因?yàn)檫@也是他們業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要的。

有了董事長(zhǎng)和分公司總經(jīng)理的拍板，推行過程就很順暢了——學(xué)員們心里可能不太樂意，但實(shí)際執(zhí)行中都很賣力。

另外還有機(jī)制的保障，比如：

作業(yè)跟個(gè)人KPI掛鉤，用獎(jiǎng)金利益來(lái)牽引；

作業(yè)完成情況，每個(gè)月交給業(yè)務(wù)總經(jīng)理審批，讓他們有很直接的壓力；

沒有完成培訓(xùn)任務(wù)的，還會(huì)用5why追問法，問到你的靈魂深處；

……

不逼他們一下，就不會(huì)激發(fā)他們的潛力。

過程很痛苦，但結(jié)果很美好?；乜催@3年時(shí)間，多數(shù)學(xué)員已經(jīng)升了3-4級(jí)。

這些業(yè)務(wù)人員的成果，也是HR培訓(xùn)效果的展現(xiàn)。

3）讓老師愿意教

在針對(duì)中高層的培訓(xùn)中，不僅有講師，還有導(dǎo)師。

講師教方法，輔導(dǎo)員工按照教的方式去做；

導(dǎo)師帶方向，跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，防止導(dǎo)師產(chǎn)生“教會(huì)徒弟餓死師傅”的心理負(fù)擔(dān)。

沈紅說(shuō)，他們還有“拜師儀式”，被稱一聲老師或?qū)熀?，就?huì)不自覺地產(chǎn)生一種責(zé)任感。

而且商學(xué)院還會(huì)頒發(fā)“最佳講師”、“最佳導(dǎo)師”獎(jiǎng)。

一位分公司總經(jīng)理，辦公室什么獎(jiǎng)牌都不放，就放了一個(gè)導(dǎo)師獎(jiǎng)。

他說(shuō)，培養(yǎng)了很多總經(jīng)理并不自豪，自己的業(yè)績(jī)提升也不自豪，但作為導(dǎo)師，把一屆一屆的學(xué)員培養(yǎng)出來(lái)，真的很自豪。

4）讓班級(jí)結(jié)成同盟

管理層的培訓(xùn)是班級(jí)制，每年的課程在更新，但班級(jí)人員基本不變，他們就有了一些情義在。

而且，班里的同學(xué)來(lái)自不同部門，彼此之間不存在崗位競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，他們之間形成了一種同盟，會(huì)自發(fā)地相互幫扶。

比如有人發(fā)展地慢，職級(jí)低了，其它同學(xué)就會(huì)想幫他一把。因?yàn)樘幱谕粚蛹?jí)，就能在工作中更好地相互幫助，協(xié)調(diào)溝通也更高效。

這些學(xué)員們還要為公司的發(fā)展獻(xiàn)出“錦囊妙計(jì)”，提出問題、給出方案，給到總經(jīng)理和老板。

為了鼓勵(lì)大家勇于建言，采用了不署名的方式。

真的有幾個(gè)方案被公司采納、實(shí)施成功了。這讓學(xué)員自己也很有成就感。

5）讓課程質(zhì)量好

首先是對(duì)講師的把關(guān)，沈紅認(rèn)為：

只有真正的業(yè)務(wù)專家和管理者，才能成為公司的內(nèi)訓(xùn)師。

要讓這些業(yè)務(wù)老大當(dāng)老師，還要讓他們把課程講好，這談何容易？

沈紅的策略是先搞定老板。

她對(duì)老板說(shuō)：

我們要提倡“管理者人人為師”，管理者本身有“傳道授業(yè)解惑”的職能；所以需要老板你在開會(huì)講話的時(shí)候，多講講怎么做一個(gè)合格的區(qū)域經(jīng)理、總經(jīng)理，也是給我們授課了。

通過一番鼓動(dòng)，老板真的給大家講了兩堂課。

老板親自帶頭了，誰(shuí)還會(huì)拒絕——你工作忙，難道比老板還忙嗎？

于是就有了業(yè)務(wù)專家組、培訓(xùn)專家組。

后來(lái)發(fā)現(xiàn)有了一些課程，但不夠?qū)嵱?，他們講什么大家聽什么，很被動(dòng)。

后來(lái)實(shí)行3位一體的審課機(jī)制，必須針對(duì)實(shí)際中的業(yè)務(wù)問題、業(yè)務(wù)場(chǎng)景來(lái)設(shè)計(jì)課程大綱，由培訓(xùn)需求方、業(yè)務(wù)老大、商學(xué)院的培訓(xùn)專家3方審核，才能通過。

還有一點(diǎn)需要特別提醒：

要想培訓(xùn)有質(zhì)量，千萬(wàn)不能亂接培訓(xùn)需求。

HR/商學(xué)院可以參與分析需求，只能解決知識(shí)和技能的問題，文化、機(jī)制的問題無(wú)法通過培訓(xùn)解決。

比如有部門說(shuō)要培訓(xùn)溝通技能，問了緣由后發(fā)現(xiàn)，實(shí)際是管理者的個(gè)人管理問題。

比如團(tuán)隊(duì)管理中，氛圍打造不是HR和商學(xué)院幫你打造的，是業(yè)務(wù)經(jīng)理自己打造的。

這樣課程的質(zhì)量就能保證。

結(jié)語(yǔ)

以上是支撐兔寶寶從10億到100億的人才培養(yǎng)體系的幾個(gè)特點(diǎn)。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，如果HR的工作能支持公司從10億到100億，自然體現(xiàn)出了價(jià)值。其它模塊的HR也是如此。

從個(gè)人來(lái)說(shuō)，沈紅認(rèn)為，HR的價(jià)值本質(zhì)上就是兩點(diǎn)：

一是對(duì)人心、人性的分析；

二是對(duì)業(yè)務(wù)的了解。

其實(shí)不論是人才的培養(yǎng)、任用，還是其它的管理工作，都需要對(duì)人性的把握。

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