10月10日，華為在心聲社區(qū)，發(fā)布了任正非在公司內(nèi)部最新講話，這次講話，任正非圍繞著華為專家委的建設(shè)展開，直接指出華為“人才管理機(jī)制落后”、“要制約無能領(lǐng)導(dǎo)”，把矛頭對準(zhǔn)了華為的人力資源和干部管理工作?？梢哉f是要對華為一些管理上的問題下重手了。

其實從外部視角來看，華為在大眾眼中可謂是精英集中地、人才濟(jì)濟(jì)，前不久更是被曝出200w高薪聘請應(yīng)屆生，現(xiàn)在又推動專委會的建設(shè)。

究竟是何原因讓任正非在人才管理與干部管理機(jī)制上下這么一大盤棋？

是華為的人才還不夠多，管理者能力不足？還是其他原因呢？

正在被“官本位”拖垮的中國企業(yè)

中國是一個”官本位“思想盛行的國家，這已經(jīng)成為一種特色中國文化充斥在現(xiàn)代社會的每一個角落，這一點在企業(yè)中表現(xiàn)得更尤為明顯。

在企業(yè)中，很多員工把“升職”作為自己的唯一目標(biāo)，甚至有時候為了“上位”明爭暗斗，簡直是職場版“甄嬛傳”，這也造成一種“灰色”勢力正在摧毀整個企業(yè)的工作氛圍，員工開始把精力放在職位的爭奪上，把職責(zé)和能力拋之腦后。

而管理者則追求掌管企業(yè)更多的人力、財力、物力等多方面的權(quán)利，為了達(dá)到目的，偽造業(yè)績、欺上瞞下等手段自然就是順手拈來。

當(dāng)企業(yè)長期處在這種氛圍下，管理者就會把自己當(dāng)做一個受人追捧的明星，追名逐利；而不是為團(tuán)隊服務(wù)的導(dǎo)演，不懂發(fā)掘員工潛力，忽視員工成長，讓整個企業(yè)處于一種消極墮落的狀態(tài)。

而造成這一切的罪魁禍?zhǔn)撞皇莿e人，就是熊貓TV自己，自360逐漸掌控熊貓TV后，就出現(xiàn)了一系列的內(nèi)斗，高層為了地位開始排除異己，下級為了私利互相爭奪，就這樣，直播行業(yè)三大巨頭之一的熊貓就此瓦解。

被曝第二天，大批員工離職，不到三天，三千職工的世碩僅剩百人。

還要最近鬧得沸沸騰騰的酒桌文化，新員工因不喝領(lǐng)導(dǎo)敬酒被部門主管扇耳光，如此大的官威，更是引發(fā)眾怒。

當(dāng)一個企業(yè)上下形成這種“以官為貴”的官僚主義之風(fēng)，就會讓企業(yè)越走越慢、越走越難，最終倒地不起。熊貓TV、世碩的情況絕不是個例。

如何讓自己的企業(yè)擺脫這種思想困境，完成自我救贖，是每一位管理者應(yīng)該思考的問題，也是必須答好的時代考題。

企業(yè)如何破局？

若說之前的時代，“官本位”只局限于大眾的思想中，那么現(xiàn)在，“官本位”的思想則以暴風(fēng)席卷之勢，在現(xiàn)代人的思想中掀起了一場頭腦風(fēng)暴。

在國企混了多年的任正非深知這個風(fēng)險，為了避免華為走上這條路，所以一直在積極探索新出路。

1) 任正非的試想：垂直循環(huán)＋橫向流動

此次講話中，任正非提到：任何一個組織如果沒有人才隊伍的循環(huán)流動，那就只能走向衰落。

為了避免出現(xiàn)“誰官大誰拍板”的現(xiàn)象，任正非提出了新的試想——“專家的垂直循環(huán)＋橫向流動”模式。

所謂“˙專家橫向流動”就是讓專家去各部門走動，不要停留在理論層面，去戰(zhàn)場上溜一溜是很有必要的，不僅能多豐富點知識，理解目標(biāo)客戶，在實踐中檢驗自己的產(chǎn)品、技術(shù)、理論，便于更好的修改；也能對部門領(lǐng)導(dǎo)形成一定制約，不至于出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋就決策的情況。

同時不同領(lǐng)域、不同部門專家流動能有效推動企業(yè)的創(chuàng)新，畢竟有時候，專家們在一起喝一杯咖啡，就會擦出意想不到的花火。

當(dāng)然，如果流動后不合適，那就早點撈回來，是合理流動而不是加速流動。

而“專家的垂直循環(huán)”就是通過“老帶新”模式，讓資深專家輔導(dǎo)外來專家、天才少年、新進(jìn)博士等“新專家”，一開始就讓他們接收華為最全面的培訓(xùn)，快速了解華為整體架構(gòu)，“在爬樓的過程中就能知道目標(biāo)樓層的架構(gòu)”，這樣才能讓人才快速成長，認(rèn)清自己的處境，找到自己努力的方向。

同時匹配了相應(yīng)的人才機(jī)制，拒絕論資排輩、整齊劃一的晉升模式，而是在適當(dāng)?shù)妮o助后，再進(jìn)行合理的評價和耐心等待，給“新專家”一定的成長時間，等他們做出了相應(yīng)的成績，晉升到更高一層的崗位去發(fā)揮潛能。

任正非正是想通過“專家的垂直循環(huán)＋橫向流動”機(jī)制打破“官本位”的固有模式，讓企業(yè)內(nèi)部不是誰官大誰拍板，讓“官”難做、甚至讓“官”下到基層服務(wù)，讓員工對“上位”的興趣不是權(quán)利的欲望，而是能力的證明。

2）企業(yè)破局的幾點思路

任正非已經(jīng)在內(nèi)部開始試行這種想法，一些互聯(lián)網(wǎng)大廠也在試求突圍，我們從中總結(jié)了三點，希望能幫大家理清一點思路：

a.營造“人本位”的思想

“官本位”這種根子上的文化觀念，想要改變，不是一朝一夕的事。這種情況一味地打壓會影響企業(yè)整體的運營，企業(yè)可以另辟蹊徑，在企業(yè)內(nèi)部營造一種“人本位”的思想。

這一點，很多互聯(lián)網(wǎng)公司都走在了抵制“官本位”，營造“人本位”思想的前沿:

錘子科技用老師互稱;

360CEO周鴻祎嚴(yán)厲杜絕“總”的稱呼；

騰訊內(nèi)部用英文名代替高管，如Pony馬化騰；

阿里用“花名”、取消內(nèi)部系統(tǒng)的“P”序列職級顯示；

網(wǎng)易去掉“哥”、“姐”、“總”等稱呼，倡導(dǎo)昵稱代替；

……

事實上，現(xiàn)如今哪個企業(yè)更能尊重員工、關(guān)心員工、平等對待員工，更能為員工的全面發(fā)展提供適宜條件，哪個企業(yè)就能引“天才競折腰”，就能更高效的更新、更具競爭力的產(chǎn)品與服務(wù)贏得市場，從而帶動企業(yè)更好更快地實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

所以，想要擺脫“官本位”困境，對人才管理在一定要用心，讓“人本位”思想深入人心。

正像任正非說的：人才不是競爭力，人才管理才是。

b.考核、晉升、扁平化，三管齊下

如果說投資、消費、出口是拉動 GDP的三駕馬車，那企業(yè)的考核機(jī)制、晉升渠道、管理模式就是讓企業(yè)平穩(wěn)運行的三駕馬車。

成熟的人才考核機(jī)制、明確的晉升渠道、扁平化的管理模式三管齊下是打破“誰官大誰拍板”的前提，可以建立以能力、業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人才考核機(jī)制和以崗位績效為核心的分配制度，打造人才價值本位。

清晰的晉升要求，甚至具體到數(shù)據(jù)化，為人才開鑿寬闊的發(fā)展通道，調(diào)動整個企業(yè)的人才發(fā)展積極性，讓企業(yè)做到有人可用，人盡其才，才盡其用，樂盡其能。

當(dāng)然三管齊下只是打破“官本位”的前提，如何徹底擺脫困境，還需要管理者們根據(jù)時代的發(fā)展，結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀去制定相對應(yīng)的管理制度，畢竟沒有最好的管理制度，只有最適合的管理制度。

同時，企業(yè)管理制度是一項持續(xù)修正的工程，就像產(chǎn)品需要不斷更新迭代，管理制度隨著時代的發(fā)展也要不斷優(yōu)化。

C.“走動式管理”，貼近員工

創(chuàng)辦華為33年，任正非一直走在華為的第一線，巴基斯坦爆炸、伊拉克戰(zhàn)亂、冬天的珠峰……這是任正非在提醒華為高管要好好審視自己的管理風(fēng)格：坐在辦公室是聽不到任何聲音的，走出去，深入一線、貼近員工才能聽到“聲音”，做出科學(xué)合理的決策。

這一點，惠普公司創(chuàng)始人開創(chuàng)的“走動式管理”，被各大企業(yè)奉為經(jīng)典。通過高管在基層的走動，既能了解各部門的情況，又能打破企業(yè)階級的壁壘，抵消下級對對上級的畏懼。

像馬化騰、馬云、任正非等都經(jīng)常與一線員工吃食堂、直接與員工對話聽取意見，了解部門的情況與意見，丟掉的只是那些“身居高位”的人眼中的“面子”，得到的卻是集體進(jìn)一步的向心力與凝聚力，格局之大一覽無余。

最后，任正非這次對華為的試想，或許會給這個時代帶來一點新的東西，結(jié)果如何，我們拭目以待。

再次感嘆，這格局，只能說，不愧是華為！不愧是任正非！