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傳統(tǒng)人才招聘的視角與方法

好用嗎？

1、只關(guān)注招聘的“效率”類工作

一提到招聘，很多HR的腦海里就會(huì)出現(xiàn)崗位需求明確、渠道開(kāi)發(fā)、測(cè)評(píng)工具選擇、線下面試流程、背調(diào)商對(duì)接等內(nèi)容，均為招聘流程中的幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，自然也影響著招聘成果的達(dá)成情況。

但是這個(gè)“成果”又具有什么樣的特征？

展開(kāi)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，所謂的“成果”更多指的是效率類指標(biāo)；

而且這些效率類指標(biāo)也清晰的反映出，HR是以專業(yè)職能的視角在設(shè)計(jì)、落地與評(píng)估招聘工作。

原則上來(lái)說(shuō)，應(yīng)用上述視角與方法進(jìn)行人才招聘并無(wú)不可，畢竟絕大多數(shù)HR就是這樣實(shí)踐的。

但在現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景中，許多HR在交付招聘成果后，依然遭受到業(yè)務(wù)條線和經(jīng)營(yíng)決策層的抱怨：招聘速度過(guò)慢、人才不好用等等。

正是因?yàn)镠R過(guò)于“專注”自身的專業(yè)職能工作，導(dǎo)致交付的結(jié)果既無(wú)法滿足業(yè)務(wù)場(chǎng)景下的人力資源需求與痛點(diǎn)，又沒(méi)能對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成起到支撐性作用。

筆者以“效能價(jià)值”為衡量標(biāo)準(zhǔn)將招聘工作分為3大類：

效率類工作、效力類工作和效能類工作。

假設(shè)HR將人效目標(biāo)的達(dá)成作為衡量招聘工作的最終依據(jù)，那么很顯然，效力類工作和效能類工作才是更具價(jià)值的。

并不是說(shuō)效率類工作完全沒(méi)有價(jià)值，只是這類工作的結(jié)果交付與業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之間并不是“強(qiáng)相關(guān)”，如下圖所示。

2、沒(méi)有樹(shù)立招聘流程的全景視角

整體的招聘流程，實(shí)際并未真正得到HR的重視。

很多HR關(guān)注線上測(cè)評(píng)工具、宣講與面試平臺(tái)、HR數(shù)字化系統(tǒng)等方面的內(nèi)容，期望這些線上工具可以提升效率，節(jié)省人力成本；

這種視角與方法并沒(méi)有錯(cuò)，但精簡(jiǎn)、高效的招聘流程與恰到好處的線上工具相結(jié)合，才能通過(guò)人力成本的投入和人才的精準(zhǔn)配置，最終對(duì)效能目標(biāo)產(chǎn)生正向影響。

在傳統(tǒng)的招聘流程中，HR習(xí)慣使用招聘漏斗模型，并設(shè)計(jì)出每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)上的關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)。

但這個(gè)招聘漏斗存在不足之處，比如缺少“入職”之后和“簡(jiǎn)歷投遞”之前2個(gè)方向上的流程節(jié)點(diǎn)。

越是存在招聘流程節(jié)點(diǎn)上的“斷點(diǎn)”，越有可能導(dǎo)致投入的人力成本變成無(wú)效成本，整體人效水平走低就在所難免。

3、忽視新員工“入職后”的關(guān)鍵工作

舉個(gè)例子，當(dāng)HR忽略了“入職”之后的關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)，對(duì)于新員工在適應(yīng)新環(huán)境、融入新團(tuán)隊(duì)、快速完成角色的轉(zhuǎn)變等方面的支持與賦能不足，導(dǎo)致了新員工提前離職；

那么，企業(yè)在該員工身上投入的各種顯性與隱性人力成本都被浪費(fèi)掉，無(wú)形之中，企業(yè)的整體人效水平就被拉低了。

在筆者負(fù)責(zé)的招聘賦能咨詢項(xiàng)目中，有超過(guò)60%的甲方公司存在上述現(xiàn)象；

具體的表現(xiàn)形式為：新員工入職體驗(yàn)差、入職培訓(xùn)“走過(guò)場(chǎng)”、忽視針對(duì)組織文化共識(shí)方面的塑造、缺少對(duì)新員工融入與適應(yīng)的支持、對(duì)新員工保留與激勵(lì)的關(guān)注度不足等。

筆者將完整的招聘流程分為9個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并將9個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按照“人才選拔前準(zhǔn)備”、“人才選拔過(guò)程實(shí)施”和“人才入職后管理”3個(gè)維度進(jìn)行劃分，如下圖所示。

如果將效能指標(biāo)作為衡量招聘結(jié)果的最終標(biāo)準(zhǔn)，上述3個(gè)維度中，維度3才是HR最應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。

并不是說(shuō)前2個(gè)維度不重要，它們都是為了達(dá)成“精準(zhǔn)選拔與配置人才”這一結(jié)果所必需的工作，但此時(shí)HR真正的目標(biāo)應(yīng)該是通過(guò)招聘工作驅(qū)動(dòng)效能目標(biāo)的達(dá)成（是HR站在經(jīng)營(yíng)視角下思考、落地招聘工作的必然要求）；

而只有在這些新員工正式入職后，HR對(duì)其進(jìn)行賦能、激勵(lì)、保留及關(guān)注新員工的體驗(yàn)等，確保新員工的留存率與轉(zhuǎn)正率，這樣才能使“員工的精準(zhǔn)配置”結(jié)果能夠?qū)崿F(xiàn)。

人才作為一種資源，被配置到正確的、適合的位置上，自然能夠產(chǎn)生價(jià)值，效能目標(biāo)的達(dá)成也就有了保障。

如下圖所示，HR在人才入職后管理中，一定要關(guān)注3類人力資源政策的設(shè)計(jì)與落地，其對(duì)于新員工的保留與轉(zhuǎn)正有著不可替代的作用，為后續(xù)“人才的精準(zhǔn)配置”提供了前置性的幫助。

人才供應(yīng)鏈視角下的

招聘落地與評(píng)估

既然傳統(tǒng)視角的招聘工作無(wú)法驅(qū)動(dòng)效能目標(biāo)的達(dá)成，那么HR就需要轉(zhuǎn)換視角和方法去重新思考。

筆者嘗試應(yīng)用人才供應(yīng)鏈的視角與方法，重新設(shè)計(jì)招聘工作體系，并以該體系的邏輯路徑為依據(jù)，重新提取關(guān)鍵招聘指標(biāo)，建立人才招聘的評(píng)估儀表盤。

應(yīng)用人才供應(yīng)鏈視角打造招聘體系的具體特征如下：

1.以人效目標(biāo)作為評(píng)估招聘工作結(jié)果的最終標(biāo)準(zhǔn)，將人才招聘與企業(yè)經(jīng)營(yíng)之間建立因果鏈接；

2.以全景視角梳理招聘全景流程，避免關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)存在“缺失”或“冗余”，聚焦關(guān)鍵工作，減少了沉沒(méi)成本、無(wú)效成本的投入；

3.針對(duì)每一個(gè)招聘流程節(jié)點(diǎn)，提取“效力”與“效能”指標(biāo)，專注于最有價(jià)值的工作內(nèi)容；

4.聚焦新員工入職之后，其在“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“結(jié)構(gòu)”3個(gè)維度下的表現(xiàn)，用以檢驗(yàn)HR在“人才入職后管理”方面的三大人力資源政策是否正確、有用；

5.應(yīng)用HR數(shù)據(jù)分析在招聘全景流程、人才精準(zhǔn)配置和人效目標(biāo)三個(gè)層面上建立明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，既強(qiáng)調(diào)“招聘過(guò)程”的評(píng)估，又聚焦于“人效目標(biāo)”的實(shí)現(xiàn)，使招聘工作驅(qū)動(dòng)人效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

招聘工作體系的邏輯路徑如下圖所示：

HR在上述招聘工作體系建設(shè)的過(guò)程中，需要關(guān)注多個(gè)關(guān)鍵維度的內(nèi)容：

理念與招聘戰(zhàn)略的澄清、招聘資源池的建設(shè)、招聘流程體系的打造、數(shù)據(jù)指標(biāo)庫(kù)的建立和培養(yǎng)HR精準(zhǔn)選拔人才的專業(yè)能力等。

筆者對(duì)其中的關(guān)鍵招聘任務(wù)進(jìn)行了重新編碼與梳理，并提取出通用性、代表性較強(qiáng)的評(píng)估指標(biāo)，形成了新的招聘評(píng)估儀表盤，如下圖所示。

需要注意的一點(diǎn)是：為了便于精準(zhǔn)的在“招聘全景流程”層面上提取“效力”與“效能”指標(biāo)，筆者將全景視角下的9個(gè)流程節(jié)點(diǎn)合并成6個(gè)，并對(duì)各個(gè)層面的指標(biāo)進(jìn)行跟蹤測(cè)量，建立多元線性回歸方程，通過(guò)計(jì)算擬合優(yōu)度的大小最終確定該評(píng)估儀表盤成立。

招聘資源池同樣不能少

在招聘實(shí)踐中，還有一個(gè)很重要的因素，會(huì)決定招聘工作在落地之后是否能支撐人效目標(biāo)的達(dá)成——招聘資源池，也可稱為招聘支持體系。

在這里，招聘資源池的概念并不像HR所理解的，類似于激勵(lì)資源池或人才儲(chǔ)備池等“資源池”的概念；

而是對(duì)影響招聘結(jié)果達(dá)成的內(nèi)部關(guān)鍵要素進(jìn)行梳理與編碼，以系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的視角將所有要素進(jìn)行分類與組合，最終以“平臺(tái)”和“HR個(gè)人”2大層面進(jìn)行呈現(xiàn)并搭建的體系。

因這些內(nèi)部關(guān)鍵要素是招聘落地與結(jié)果達(dá)成的必備條件與支持，所以HR不能忽視該體系的打造。

筆者以“畫布”的形式對(duì)資源池進(jìn)行系統(tǒng)呈現(xiàn)，如下圖所示。

通過(guò)整個(gè)招聘資源池的結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)，可以看出其對(duì)于招聘工作的高效落地和效能目標(biāo)的達(dá)成有著重要的價(jià)值：

1.在HR實(shí)操層面，通過(guò)HR自身的專業(yè)知識(shí)與技能建立各種必備的資源，對(duì)于提升招聘效率，節(jié)省顯性與隱性的人力成本，精準(zhǔn)定位、識(shí)別和配置人才，促進(jìn)人效水平增長(zhǎng)具有明顯的效果；

2.在平臺(tái)建設(shè)層面，HR可以借力組織的力量建立更具規(guī)模和實(shí)力的資源，此時(shí)在HR層面的基礎(chǔ)上，招聘資源池會(huì)形成集約化優(yōu)勢(shì)，更好的為招聘的高效執(zhí)行提供保障，為人效目標(biāo)的達(dá)成奠定基礎(chǔ)；

3.在兩個(gè)層面上，HR都要關(guān)注各資源建設(shè)的時(shí)間排期（畫布中從左到右的順序），因建設(shè)資源池并非一日之功，專業(yè)難度也有較大差異，需要HR結(jié)合企業(yè)客觀情況，在不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)關(guān)注不同的關(guān)鍵資源，既能節(jié)省建設(shè)的成本，又能保障關(guān)鍵資源對(duì)招聘結(jié)果的支撐。

寫在最后

在VUCA時(shí)代，傳統(tǒng)的人才招聘視角與方法已經(jīng)不能滿足組織與經(jīng)營(yíng)決策層的需求，亟待HR從業(yè)者以新的視角與方法設(shè)計(jì)、落地招聘工作。畢竟，站在老板的視角下，創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)價(jià)值才是硬道理！