導讀：
消費領域各賽道是否已經進入紅海期？激烈競爭中，企業(yè)要怎樣脫穎而出？基礎食材品類能否打破魔咒，跑出真正的品牌？供應鏈建設中有哪些坑？消費下半場，品牌如何穿越周期實現長紅？
這些問題不僅投資人關注，創(chuàng)業(yè)者也正在積極尋找答案。在前不久結束的“GROW+中國新品牌2.0時代未來峰會”上，興旺投資創(chuàng)始管理合伙人黎媛菲、小町蛋業(yè)創(chuàng)始人方冰，樂肴居副總裁Steven，新農墾首席營運官盛曉旻就上述問題做了一番精彩的探討，并基于行業(yè)觀察與實踐經驗給出了真誠的回答。
黎媛菲：大家好，我是興旺投資的創(chuàng)始合伙人黎媛菲。今天我們圓桌論壇的主題是近期創(chuàng)業(yè)者和投資人都非常關注的一個問題——新消費下半場，品牌如何穿越周期實現長紅？
今天圓桌的三位嘉賓分別是小町蛋業(yè)創(chuàng)始人方冰、樂肴居副總裁Steven、新農墾首席營運官盛曉明。請三位嘉賓先從企業(yè)產品、品牌定位和發(fā)展情況三個方面為大家做個簡要的企業(yè)介紹。另外也請各位嘉賓為我們大家分享一件今年你們做得最滿意或者最開心的一件事情。
方冰：小町蛋業(yè)是生產可生食鮮雞蛋的企業(yè)，也是目前國內規(guī)模相對較大的可生食雞蛋專業(yè)生產企業(yè)。產品在上架的一年時間內獲得了市場的認可，相繼在盒馬鮮生、盒馬鄰里、X會員店、每日優(yōu)鮮、本來生活等優(yōu)質生鮮渠道，城市超市、綠地超市等精品線下超市等渠道以及天貓、京東進行銷售。
目前，品牌月復購率達到40%，銷量月環(huán)比增長達到25%。品牌成立上線6個月的時候，在未做任何推廣營銷的情況下，每月銷售額就達到500萬以上。
今年最值得開心的一件事情，是我們實現了戰(zhàn)略規(guī)劃第一步的既定目標，同時也得到了消費者的認可，與資本的青睞。未來，我們會繼續(xù)推動生食雞蛋在營養(yǎng)安全與美味方面的進步，成為更多消費者的終身選擇。
Steven：樂肴居主要做的產品是預制食品里的米面制品。目前，國內3000多家五星級酒店、高端酒樓，還有香港上市的一些連鎖餐飲品牌的很多預制食品都是我們在供應。樂肴居的定位是一家提供高端米面制品的企業(yè)。但本質上來講，它更像是一家食品黑科技企業(yè)。
比如現在我們?yōu)檫B鎖餐飲提供的炒飯，只用微波爐叮一下，口感就可以實現現炒還原度的99%以上，有鍋氣。很多連鎖餐飲企業(yè)愿意通過樂肴居的產品來降低人工成本。
今年我們的主要工作之一，就是把原先供應到星級酒店的高端米面制品，工業(yè)化后引入到C端消費者家庭。這一年我們還迭代了電商邏輯，為了讓消費者更快更好地拿到產品，我們通過順豐合作+全國布倉，實現了全國80%主要區(qū)域的次日達，讓消費者在家就能還原星級早餐。
盛曉旻：新農墾是一家食品科技公司，我們現在正在做的一部分事情，是關于農產品主食的品牌化和消費升級。今年五月份開始，我們做了一個to C的品牌，叫做牧禾農場，為1——12歲兒童的三餐兩點定制解決方案，包括早、中、晚三餐以及點心，主打的是安全、健康和好吃。
我覺得今年比較高興的是，品牌從0到1的階段已經基本走完了。產品上市三個月時，我們做到了千萬規(guī)模。目前，核心團隊成員已經發(fā)展到了100人左右，核心崗位的搭建、整個團隊的打磨已經完成，也由此積淀了一些方法論和打法，這對我們下一步的發(fā)展，是一個很好的開始。
黎媛菲：三位嘉賓的企業(yè)所處賽道是基礎食材與預制菜，這都是萬億規(guī)模的大賽道，目前也處在快速發(fā)展的風口上，各路資本、產業(yè)巨頭紛紛重金布局，很快競爭在資本驅動下也越來越激烈。我想請問一下三位嘉賓，是否覺得所處賽道已經進入紅海期了？那么企業(yè)打算憑借怎樣的核心競爭力脫穎而出，或者保持領先、持續(xù)獲得用戶的青睞？方冰：雞蛋是民生產品，每人每天都需要攝取一枚，市場的存量人群非常大。那么為什么過去國內沒有產生能讓大眾熟知的雞蛋品牌呢？我們做了大量的調研和分析后，發(fā)現了一些關鍵原因。首先，讓一枚雞蛋家喻戶曉，成為大家可信賴的品牌，需要實現產品的標準化與可復制，但現在國內的雞蛋多是家禽區(qū)域化養(yǎng)殖下的產物，沒有統(tǒng)一的產出標準。其次，市場沒有形成統(tǒng)一的訴求。消費者有土雞蛋、番茄炒雞蛋此類的認知，但就產品本身并未建立一致的認知，自然沒有形成對應的訴求。我們發(fā)現消費者，尤其是新一代的消費者，他們的餐飲習慣發(fā)生了一些西式化的改變。比如，更多的消費者開始喜歡食用溏心蛋、溫泉蛋。這也產生了大量與雞蛋相關的安全訴求。此外，在互聯網的語境中，媒體、KOL、網紅達人關于高品質雞蛋的分享，也在刺激消費新需求的增長。我們基于市場洞察，將產品的標準超越國家制定的雞蛋可食用標準，滿足消費新需求，取得了快速增長。中國農業(yè)的產業(yè)升級是國家農業(yè)部現在重點打造的，從豬肉到蛋禽的養(yǎng)殖，整個產業(yè)都在升級。供應鏈端升級以后，未來肯定會有更多的企業(yè)參與到這類產品的研發(fā)以及標準制定中，我們可能也會迎來更多的競爭對手。我們在初創(chuàng)期，就做好了應對未來挑戰(zhàn)的準備。生食雞蛋不只是日常的消費品，我們正在賦予它活力，讓它成為一種消費者的互動，感情的鏈接。公司還投入了大量的研發(fā)人員，把雞蛋做成更多成品。比如，做成方便食品中的鹵蛋。消費者曾經熟知的鹵蛋品牌，現在接觸得越來越少，但是這個消費市場是存在的。我們會在原有市場之中，進行產品升級，對口味、營養(yǎng)、健康做出改善，讓消費者更喜歡與這些產品產生鏈接。Steven：整體來看，預制食品是一個特別大的幾千億的市場，但是再往下具體去切的時候，你會發(fā)現，不論是場景、人群、城市級別，其實都切得特別細。有一些細分市場，其實現在競爭已經白熱化了，核心競爭能力不足的企業(yè)面臨出局。行業(yè)內卷中，我們也在加速，提高產品的研發(fā)能力、性價比、迭代能力。比如說，我們沉淀了300多款產品，基本都能保證星級酒店的品質、讓消費者一個月早餐不重樣。市場本身正在分層，三四五線城市和縣級城市還有很多需求并沒有被滿足。我們去年花了大量的時間跑去縣城了解當地人的生活是什么，他們想要什么。進入紅海的市場不見得一定要去死扛，區(qū)域的勝利同樣是勝利。樂肴居的渠道客戶全國分布廣泛，包括下沉市場，再加上供應鏈優(yōu)勢，成本優(yōu)勢和產品迭代迅速，實際上紅海對我們來說影響是比較小的。盛曉旻：從中國的市場體量和參與方來看，食品原材料是非常紅海的市場，但它也有一個特點，就是中國在這個領域的品牌化做得不強。大量的細分市場充斥的是品類或者商品，而不是品牌。消費者往往只對頭部的幾個品牌有少量的認知，但很少有心智和品牌的歸屬性。在我們看來，未來產品化的競爭會越來越激烈，一部分中小玩家出局。在這個過程中，我認為消費者對于品牌所代表的品質會有更深的理解，對品牌的需求會越來越強。從這個角度來講，食品原材料是一個藍海市場，還有很長的路可以去走。面對未來，新農墾的競爭力有三點：第一點，我們在產業(yè)上游會和政府、農戶合作，從原產地把控產品。如果我們細看的話，尤其是和兒童相關的產業(yè)，真正能夠符合標準的產品是非常少的，我們需要自己去從源頭打磨品質，然后拿到一些優(yōu)勢。第二點，在產品的配方和配料表上，我們會有自己的標準，通過和高校合作，建立合資公司、合資實驗室的方式，打造我們自己的產品。第三點，成立互聯網化運營團隊，運營食品行業(yè)。
黎媛菲：2021的618和雙11，很多新消費品牌都處于增長乏力的狀態(tài)，甚至出現了嚴重的業(yè)績下滑。這種現象形成的原因，大家都說是流量成本太昂貴了，投入效果不盡人意。但是背后更深層的原因，可能是這些企業(yè)的產品沒有差異化，或者說沒有競爭力。沒有產品力支撐的品牌是很難持續(xù)的。那么產品力又離不開什么呢？離不開供應鏈建設。
三位嘉賓的企業(yè)在供應鏈方面都是比較有經驗的。樂肴居、新農墾都是從一開始就非常注重供應鏈的建設，不僅在2C端打造出自己獨特的品牌優(yōu)勢，在2B端他們也和頭部新零售平臺和餐飲巨頭建立了深度合作。小町蛋業(yè)憑借供應鏈優(yōu)勢，成為盒馬日日鮮供應商，也是很有經驗的。
三位嘉賓能否給我們分享一些供應鏈建設和產品迭代方面的經驗，以及要避開哪些坑？
方冰：我們在供應鏈建設上，采用了數字化的管理方式。從上游的養(yǎng)殖、下蛋，到中游的清洗、包裝，再到下游各個渠道的鏈路，全程都是有監(jiān)控的，可以進行數字化的管理。目前我們是一個偏上游養(yǎng)殖端的企業(yè)，可能會面臨一些疫情風險、養(yǎng)殖風險；物流配送過程中，一些產品可能遭遇破損；跟消費者溝通時，我們也可能會遇到一些新挑戰(zhàn)。在這個過程中，我們盡量通過管理數字化工具，去解決這些問題。Steven：在生產端，我們基本上和小町蛋業(yè)一樣，通過數字化的方式實現產業(yè)全鏈路的隨時監(jiān)控和可控。但在產業(yè)上游，我們不像小町蛋業(yè)那樣自己有原材料，基本上都是依靠全球500強企業(yè)提供，他們的生產標準比較高，可以保證產品質量的穩(wěn)定。另外，我們的酒店客戶和連鎖餐飲客戶也通過他們的一系列的機制，推進我們產品體系和供應鏈品控的完善。如果說在供應鏈上要避開坑的話，我覺得要多考慮產品的新定義和開發(fā)方向，是自己臆想出來的，還是基于消費者需求真是存在的。消費者在特定場景下，有特定的需求。當品牌和產品不見得是他需求上的最優(yōu)解時，他在抖音上看到了，在小紅書上種草了，會產生“打卡型消費”，買了之后覺得還不錯，但是難會有高頻復購，問題也許出現在，相比能解決同樣需求的品類，在價格帶上不占優(yōu)勢，很難成為大眾生活中的高頻使用產品。這就形成了有流量紅利就上去，沒有流量紅利很快就下來的結局。
盛曉旻：首先，我們會在原產地上建立一些壁壘。比如說，崇明是我們的大米生產基地，對于崇明，我們都很清楚，它是上海一個沒有工業(yè)化的生態(tài)島，那里鉛的檢出含量在整個中國是最低的。同樣的，像在江蘇的興化、黑龍江，我們也會建立自己的大米、小麥生產基地。其次，在種植標準上，我們會跟農戶簽約，標準化生產。這樣產出的品質比起直接在市場上去購買現成的產品，更可控。再次，在銷售端，我們會選擇與樂肴居這樣的公司合作，包括一些深度的戰(zhàn)略綁定。關于避坑，我覺得這是一個很有意思的話題。有時候，我們產品部門和研發(fā)部門開發(fā)出來的產品，一開始我們看起來并不是很好，它也不一定上市，但多次打磨以后，它就能夠達到消費者心坎里面，或者能夠完全超出消費者預期。這中間其實是有一個從產品端到消費端，然后再循環(huán)回來的爆品的錘煉邏輯。像我們現在可能會拿20個左右的產品，初期去看有沒有做大的潛力，然后再去看消費者的轉化率、復購率以及消費者的好評內容，再思考賣點還能否打磨得更好？如果在這個過程中，如果發(fā)現了產品的一些瑕疵，我們會反推回產品端和供應端，去做升級和改善。等產品水平能達到標行業(yè)標準的1.5倍，或者說平均值以上，那我們會再往下一步釋放流量、做推廣。而不是一開始就把流量沖上去。黎媛菲：復購率只有百分之五，是無法成為品牌，也無法形成競爭壁壘的。盛總的說法，我非常認同，供應鏈的建設是一個動態(tài)的過程，要隨時去觀察市場對產品的需求，同時也需要整合供應鏈建設。
黎媛菲：新消費過去兩年是資本的新寵，直到21年上半年還是一個熱得發(fā)燙的階段，但下半年資本明顯降溫，投資趨于理性，估值也回調非常明顯。三位嘉賓作為拿到了融資或者正在融資的新消費創(chuàng)業(yè)者，對于品牌如何穿越周期實現長紅有何見解？關于下半場的機遇和挑戰(zhàn)方面，能否給其他創(chuàng)業(yè)者一些建議？
方冰：關于這個問題，我們是這樣理解的，作為一個基礎的生鮮產品企業(yè)，未來要基于我們自己的企業(yè)定位——賦予一顆雞蛋活力，不管是消費者在變，還是渠道在變，我們都應該給消費者創(chuàng)造源源不斷的價值，把一顆生食雞蛋，做成各種延伸品，然后把能夠接觸到消費者的渠道打通，跟消費者進行情感鏈接，建立品牌，形成最終的護城河。Steven：第一點，我覺得企業(yè)對于復購率的重視程度要高于對GMV的重視程度。大量資本的錢涌進來，所有的資源和消費者的注意力卻有限，流量成本增高是必然的。核心的話，還是看誰的LTV能拉得更長，能把用戶運營做好。這些說起來簡單，實際上真能做起來的話，形成的壁壘超級高。第二點，如果說現在到了資本退潮期或者是下半場，那么對于我們來說是好事。因為，只要產品能力好，覆蓋能力好，拉新的流量成本又下來了，這樣的情況下，是能夠控制好節(jié)奏的，加大步伐去拉新，風險要小很多。隨著資本市場冷與熱的起伏，練的就是我們的內功和拉新能力。食品領域的升級是一場馬拉松，不要把它當成百米沖刺跑，那么所有的問題就都解開了。盛曉旻：我覺得挑戰(zhàn)還是非常明顯的。原來是藍海市場，但進入的企業(yè)多了，用的還都是同一套打法，那么藍海也要變紅海，這里面所有企業(yè)的效率都要被拉低。這個時候只靠一條腿走路，或者曾經一飛沖天的品牌都不可避免地碰到問題，或者陷入困境。比如說，同樣的資源投入，營收只能達到過去的一半或三分之一。就機遇來說，以前是超級巨頭、央視品牌主宰的時代，但現在已經有越來越多的新品牌涌現，有了新渠道、新打法。我覺得活在其中要永遠清楚，今天企業(yè)的邊界和效率在哪里，然后就把資源往高效的地方持續(xù)去做投資。也有可能像Steven說的，他是一個馬拉松的消費品，那每年即便只有百分之十的投入，也可以滾雪球一樣不停地穩(wěn)定增長。這也是能夠跨越周期的，這類品牌不會因為成本的變化而發(fā)生銷售額的巨變。黎媛菲：確實，創(chuàng)業(yè)是一場馬拉松，品牌需要長時間的建設和積累，創(chuàng)業(yè)者更需要快速迭代做到十項全能。所以不管周期如何變化，市場如何冷暖，自己的發(fā)展步驟一定要走得非常扎實。也祝愿所有新消費品牌的創(chuàng)業(yè)者們都能夠穿越周期，實現品牌長紅。
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