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截止到10月12日，安踏的市值已經(jīng)飆升到了3322億。在今年上半年，安踏以營收228.12億元的傲人戰(zhàn)績輕松完成了對阿迪達斯中國（營收183億元）的超越。實際上，早在去年安踏在凈利潤方面就已經(jīng)反超了阿迪達斯，安踏集團在不經(jīng)意間已經(jīng)成了全球市值第二大的運動品牌。
但值得注意的是，相比安踏年中186.6港元/股，總市值突破5000億港幣的盛況來說，如今的安踏，無論市值還是股價都縮水得厲害。難道安踏的高光時刻，終究只是曇花一現(xiàn)？安踏到底哪里出了問題？
從財報數(shù)據(jù)來看，今年上半年安踏集團營收同比增長55.5%；凈利潤同比增長131.6%，這份成績單可謂是極為亮眼。但風流總被雨打風吹去，如今安踏的市值和股價卻呈現(xiàn)持續(xù)回落的態(tài)勢。
實際上，正如巴菲特的那句名言“當大潮退去，才知道誰在裸泳”，安踏趕上了外部中國體育市場的窗口紅利期，但在市場回潮途中，卻發(fā)現(xiàn)自身根本撐不起超五千億的龐大市值。
從外部市場因素來看，從去年疫情爆發(fā)以來，國民對運動健康的關注度和需求不斷提升，這在更廣泛的層面上催化預熱著中國運動服飾市場。
直到今年三月，新疆棉花事件爆發(fā)。H&M、耐克、阿迪達斯等多家外國服飾品牌被國人拉入了“黑名單”，而以安踏、李寧為代表的國產運動服飾品牌卻因力挺新疆棉而博得了不少國人的支持。
加之近年來，深受Z世代消費主力軍喜愛的國潮新風尚，給安踏、李寧等運動品牌賦予了更多新的故事和生命力，這也讓國產服飾品牌的關注度達到了“空前”的高度。
隨后河南水災，鴻星爾克捐款帶來的野性消費事件，讓市場再次把國產運動服飾品牌推到了“風口浪尖”。接著2020年東京奧運會開幕，安踏為中國體育代表團設計的“冠軍龍服”領獎裝備，給安踏等國產運動服飾品牌的持續(xù)爆發(fā)添上了最后一把火。
市場外部環(huán)境的疊加刺激，提升了國產運動服飾行業(yè)整體的景氣度，各大國產品牌的股價和市值自然也會水漲船高，由此造就了安踏市值超5000億的驚人戰(zhàn)績。
但在互聯(lián)網(wǎng)江湖看來，無論是疫情還是新疆棉事件，這些都只是刺激市場的小環(huán)境，卻不是真正的大氣候，如今安踏市值和股價的回落或許就證明這點。
在市場紅利窗口期，企業(yè)競爭的是“抓機會”的能力，是一種“學得快”、“跑得快”、“膽子大”的能力，更何況國內運動服飾市場的繁榮是在多重外部因素交織作用下硬生生提拔上來的，并非是由行業(yè)自身的核心競爭力帶動起來的。這就意味著“躺贏”出來的市場繁榮，實際上摻雜著數(shù)不清的泡沫，一旦風向或熱度有所變化，企業(yè)就可能會被打回原形。
在當下最火的新能源造車勢力中，不少新生代車企品牌的估值已經(jīng)超過了大眾、豐田等傳統(tǒng)百年企業(yè)，但市值的一時超越，就意味著實力上的全盤超過嗎？實際上，這種超越不過是市場的風口所致，引來資本市場大量熱錢的流入，如今飛得越高，最后又或許會跌得越慘。
事實上，類似的風險，已經(jīng)在國內運動服飾行業(yè)上演過。
2008年北京奧運期間，運動服行業(yè)曾迎來一次前所未有的行業(yè)整體上升，但最后的結果是，整個服飾行業(yè)并未由此起飛，而是集體陷入低谷。正是那次危機讓安踏走上了“買買買”的道路，這也埋下了安踏今天的隱患。
從內部因素來看，自從安踏為了應對2008年的危機，在主品牌下沉之外，對“洋品牌”產生了濃厚興趣，典型的是FILA。
在2009年從百麗手中購入了FILA大中華區(qū)業(yè)務后，安踏將FILA運營到體量超過主品牌。據(jù)2021年中財報顯示，來自FILA的營收占比達到47.46%，安踏主品牌在今年紅利期帶動下的營收占比也僅為46.37%，而FILA高達72.3%的毛利率更是遠超安踏主品牌。
在FILA運營成功之后，安踏走上了“剁手”的道路，開始頻繁收購或合資經(jīng)營的方式把國外知名品牌引入中國。在2016年跟DESCENTE建立合資公司，2017年與KOLON建立合資公司，收購SPRANDI和KINGKOW。2018年則是大手筆拿下AMER SPORTS，其旗下包括ARC'TERYX（始祖鳥）、SALOMON（薩洛蒙）、WILSON（威爾遜）、ATOMIC（阿托米克）等知名品牌。
但是從業(yè)績來看效果并不理想，就像不是所有牛奶都叫特侖蘇一樣，也并不是所有品牌都能像FILA一樣給安踏帶來豐厚回報。
2021年中財報顯示，安踏除了主品牌和FILA，旗下剩余品牌營收僅占6.17%，而且AMER SPORTS的全面虧損總額達3億元，去年同期的虧損更是高達14.20億元。
從安踏的動作來看，它對于主品牌的高端化似乎不抱有太大希望，而是借希望于收購“洋品牌”實現(xiàn)高端，但安踏卻低估了其中的風險。
實際上，靠“買買買”形成的品牌矩陣并非簡單的“1+1”，如何解決收購企業(yè)舊有的各類頑疾，如何調整企業(yè)戰(zhàn)略方向，如何優(yōu)化組織架構，通過新老品牌磨合與重塑，實現(xiàn)品牌重啟，這是一門“起死回生”的藝術。
如今AMER SPORTS連年業(yè)績虧損，收購來的高端運動品牌FILA營收卻超過了安踏的主品牌，這就說明安踏尚未將并購來的一手好牌打出王炸的效果。
消費者在購買產品的時候，一般會綜合考慮兩個價值，一個是產品的物理價值，另一個是產品的精神價值。所謂的品牌價值其實就是產品無形的精神文化價值。
在日趨激烈的同質化競爭中，消費者已經(jīng)很難在物理層面感受到產品之間的不同，真正能夠產生差異的，更多的是在產品的品牌價值層面。
一位高贊知乎用戶認為：“鞋的價格=成本+科技+設計+情懷+品牌價值，有時候品牌價值和情懷遠比產品本身更加重要?！睂嶋H上，運動品牌早已突破產品的局限，精神價值遠超產品價值，對于消費者來說正成為一種精神層面的享受，凡勃倫效應可以說是其中的深刻體現(xiàn)。
凡勃倫效應，即消費者對一種商品需求的程度因其標價較高而不是較低而增加。商品價格定得越高，越能受到消費者的青睞，反而越愿意購買。消費者購買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足。
高端品牌帶來的產品溢價和豐厚的精神價值，是任何一家企業(yè)所極度渴望的。但對于國產運動品牌來說，目前低端品牌的烙印依舊是硬傷。
在2008年的奧運大年后，所有國產運動品牌的統(tǒng)一難題在于錯估市場熱情后的庫存積壓，紛紛通過打折清庫存。但是當庫存清理完畢，品牌卻在巨大的折扣面前自然下沉，國產運動品牌逐漸淪為“低端”“LOW”的代名詞。
李寧當年曾想靠著年輕化轉型和逆勢漲價的做法走出低端怪圈，結果迎來的是市場一次冰冷的回擊，不但失去了80后忠粉，對于90后認知的偏頗更是“冒犯”了消費市場的主力群體。彼時的李寧不僅未能碰到一二線市場的門檻，更丟掉了三四線市場的陣地。2012年，李寧甚至關閉門店超1500家。
直到2018年，李寧在“紐約時裝周”靠著“國潮”實現(xiàn)破圈，才漸漸緩過氣來。就算如此，如今的李寧在耐克、阿迪面前依然算不上高端品牌。
安踏沖擊高端的方式就是收購，F(xiàn)ILA就是其打開高端運動市場的鑰匙。但安踏國際化本質上屬于“輸入型國際化”。因為它僅買斷海外品牌在亞洲、中國市場的經(jīng)營和使用權，安踏沒有權限將FILA打造成一個全球性品牌，無法通過FILA做到國際化進軍，也無法去和耐克、阿迪達斯在全球競爭。
即使現(xiàn)在安踏先后在凈利潤和營收方面超越了阿迪達斯，但企業(yè)營收規(guī)模和品牌價值是兩個概念。如今的安踏或許能夠成為一個國民品牌，但想要比肩耐克、阿迪這樣的高端品牌，還有很長的一段路要走。
實際上，安踏也意識到主品牌的重要性，開始對主品牌進行二次創(chuàng)新。在今年7月8日舉行的安踏品牌未來5年戰(zhàn)略目標發(fā)布會上，安踏方面特別強調，當天發(fā)布的所有目標和規(guī)劃都是針對安踏品牌的，不是安踏集團，也不涉及集團其他品牌。
從安踏發(fā)布的戰(zhàn)略看大致有兩個方向：一個是在產品上加大研發(fā)投入，增強產品科技價值；另一個是在營銷方面，通過獨攬奧運贊助商的身份，不斷為安踏主品牌注入奧運文化故事。
耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特曾在自傳《鞋狗》里透露，自己是在長跑產品上擁有了“核心技術”以后才開始出名。據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，目前安踏專利技術申請已經(jīng)達到了1358項。
但值得注意的是，雖然品牌價值的高度很大程度上與產品的好壞有關，但運動鞋之類的產品不像手機等電子產品，消費者實際上很難直觀感知到產品的科技價值，僅憑科技沖擊高端化的希望似乎有些渺茫。因此，安踏要警惕踏入“科技陷阱”。
什么是科技陷阱？就是過于迷信科技的力量，但是卻忽視了人類客觀需求與科技的結合。
科技的力量是強大的，但不能過于專注科技而忽視產品的消費屬性，需要警惕的是，從科技到消費之間的轉化是許多企業(yè)需要面臨的驚險一躍。其中的反面教材有很多，比如VR、AI領域，瘋狂燒錢，但就是落地艱難，讓人看不到希望。
現(xiàn)代營銷學之父科特勒曾言：實驗室只能產生偉大的設計，但是偉大的產品只產生在市場營銷當中。因此安踏想要沖擊高端化運動品牌離不開營銷。
前邊提到，品牌價值就產品的精神文化價值，也就是說品牌本身一定是富有生命力、文化歷史審美、直指人心的世界觀和價值觀融合的產物。相比李寧“體操王子”“奧運冠軍”等文化故事背書，安踏品牌在文化軟實力積累方面有些缺失。
近些年安踏通過簽約體育服裝品類贊助商的方式，不斷與奧運賽事產生勾連，想要借勢奧運體育品牌的制高點，推出“愛運動中國有安踏”的品牌概念贏領奧運營銷，從而完成安踏品牌的高端化進程。
但客觀而言，如今安踏、李寧等品牌與阿迪、耐克等國際品牌之間差距依然存在。或許安踏與奧運捆綁的思路在某種程度上對的，但這需要漫長時間的積累，而且還需要融入更多專屬安踏自身的體育精神和文化故事，不過對安踏來說，這依然是個好的開始。
寫在最后：可口可樂前董事長伍德魯夫有一句名言：“假如我的工廠被大火毀滅，假如遭遇到世界金融風暴，但只要有可口可樂的品牌，第二天我又將重新站起?！逼鋵嵾@就是品牌價值作為無形資產的直接體現(xiàn)。
對安踏而言，當高市值和高股價的浮華被掠去，品牌才能沉淀出真正有價值的東西。
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