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作者丨大君  

導(dǎo)讀： 

先普及個(gè)概念。預(yù)制菜是指以農(nóng)、畜、禽、水產(chǎn)品為原料，配以各種輔料，經(jīng)預(yù)加工（如分切、攪拌、 腌制、滾揉、成型、調(diào)味）而成的成品或半成品。

直接點(diǎn)，就是簡(jiǎn)單加熱或翻炒就能上桌的菜。速凍餃子、速凍蝦滑、真空包裝的小龍蝦，乃至調(diào)料包，都是預(yù)制菜。

預(yù)制菜這股風(fēng)，最早是從速凍米面制品吹起來(lái)的。 

速凍米面里的老大哥——三全，最近日子不好過(guò)。

去年在疫情的催化下，利潤(rùn)創(chuàng)下5.7億元的歷史最好紀(jì)錄后，今年的營(yíng)收增速、利潤(rùn)又開(kāi)始跟不上大哥的氣質(zhì)，股東、機(jī)構(gòu)輪番減持。 

有分析師把三全和新能源小生們放在一起比較后，大呼三全沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力跟技術(shù)壁壘，這波跌得不虧。投資者聽(tīng)得一愣一愣的，忍不住支招，“三全包芯片餃子，您看還有機(jī)會(huì)嗎？”

三全一開(kāi)始包的也不是餃子，而是湯圓。這還要從上個(gè)世紀(jì)90年代說(shuō)起。 

創(chuàng)始人陳澤民在成立三全食品之前，是鄭州市第二人民醫(yī)院副院長(zhǎng)，由于工作不飽和，總想再干點(diǎn)什么。 

1990年，陳副院長(zhǎng)終于逮到一個(gè)做湯圓的機(jī)會(huì)。 

湯圓作為中原地區(qū)元宵節(jié)的特邀嘉賓，通常只有在過(guò)年的時(shí)候才能露一次面。且由于制作環(huán)節(jié)繁瑣，不易保存，市場(chǎng)上銷售湯圓的商家不多。其珍貴程度不比今天的明星限量款差。 

陳澤民沿著把奢侈品做成大眾美食的路線，將湯圓改良成可長(zhǎng)期保存的速凍湯圓。

由于沒(méi)錢打廣告，陳副院長(zhǎng)每天下班后，騎著三輪車，帶著灶爐和鍋碗瓢盆，沿街串巷做速凍湯圓的試吃。去副食品店搞推銷，被拒絕，也是一句“不要錢，先擺您這兒兩盒賣賣試試”，很能放得下身段。 

時(shí)值電視劇《凌湯圓》在中央電視臺(tái)熱播，趁著東風(fēng)，速凍湯圓在鄭州走紅。

區(qū)域市場(chǎng)的打開(kāi)只是起點(diǎn)，陳副院長(zhǎng)有更大膽的目標(biāo)，把三全做成全國(guó)性品牌。 

從根本上來(lái)說(shuō)，速凍食品可以滿足降成本的需求，既有人力成本、房租成本，也包含減少烹飪環(huán)節(jié)的時(shí)間成本，可直接提升出餐效率。  

速凍湯圓是介于即食與全流程烹飪間的中間食品，從冰箱到餐桌只需沸水煮制，是一款距離消費(fèi)者更近的C端產(chǎn)品。

京東曾做過(guò)一次調(diào)研，在五花八門的口味中，黑芝麻湯圓仍是大眾的最愛(ài)。換句話說(shuō)，速凍湯圓是一門C端偏好相對(duì)一致、標(biāo)準(zhǔn)化高、規(guī)模性強(qiáng)的生意。 

而廣告營(yíng)銷、品牌打造正是大眾消費(fèi)品企業(yè)決勝的關(guān)鍵因素。 

90年代，一家人聚在一起看電視，是為數(shù)不多的家庭娛樂(lè)活動(dòng)。彼時(shí)的廣告投放額與其所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益完全成正比。 

食品飲料類品牌能出現(xiàn)在屏幕上，也就意味著離上餐桌的日子不遠(yuǎn)了。 

三全在廠子建成兩年后，鳥(niǎo)槍換炮。當(dāng)即以400萬(wàn)元的價(jià)格，制作了一個(gè)三口之家演繹的“三全凌湯圓，味美香甜甜”的廣告，投向央視。 

這支廣告一播就是十幾年，硬是把當(dāng)年的標(biāo)王一個(gè)個(gè)給熬走。

品牌知名度火速躥升下，三全食品幾經(jīng)擴(kuò)產(chǎn)，產(chǎn)品仍然供不應(yīng)求。廠子門口，等著拉貨的汽車排了數(shù)公里。三全也逐漸硬氣起來(lái)，來(lái)人必須要現(xiàn)金才能提貨。 

在打開(kāi)全國(guó)家庭餐桌場(chǎng)景后，三全的銷售網(wǎng)絡(luò)也下沉進(jìn)縣級(jí)市的夫妻店，乃至村頭的小賣部等小型終端。 

無(wú)限接近消費(fèi)者，產(chǎn)品放量和品牌宣傳就容易多了三全新品推出的成功率也水漲船高。 

“要想富，先修路”，這句話放在速凍食品行業(yè)同樣適用。要想擴(kuò)張，冷鏈物流體系的建設(shè)必不可少。

速凍食品儲(chǔ)存在-18℃以下，才能在運(yùn)輸中最大程度抑制微生物活性，保持食物的營(yíng)養(yǎng)和口感。也因此存在一個(gè)運(yùn)輸半徑的問(wèn)題，路程越遠(yuǎn)，能耗越大，運(yùn)輸成本越高。 

為了打通走向全國(guó)的任督二脈，三全下血本構(gòu)建“自建+第三方”的冷鏈物流體系，并在核心都市圈建廠。兩相配合，縮短了產(chǎn)品服務(wù)響應(yīng)時(shí)間、單位配送時(shí)間和運(yùn)輸成本。 

好吃不過(guò)餃子，湯圓能火，餃子沒(méi)道理不火。其后，三全食品又憑借餃子、粽子、蒸餃等口味豐富的米面制品進(jìn)軍餐飲，開(kāi)啟搶占空白市場(chǎng)、區(qū)域精耕的產(chǎn)品策略。 

為調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性，推出的新品以給渠道更高的返利為條件，并以同時(shí)捆綁原有產(chǎn)品的營(yíng)銷策略，推進(jìn)銷量提升。

但近些年，隨著同類產(chǎn)品增多，速凍米面市場(chǎng)趨近飽和，三全的營(yíng)收增速呈現(xiàn)放緩的態(tài)勢(shì)。在利潤(rùn)結(jié)構(gòu)方面，主力產(chǎn)品水餃2020年毛利率相較2016年，僅提升4個(gè)百分點(diǎn)。  

沒(méi)有增量，在存量里卷的，只能走下坡路。

目前，三全市值跌得只剩137億元。距離早年喊的千億市值，還有得拼。

與三全形成對(duì)比的則是昔日的小弟，同樣是做速凍米面出身的安井。 

2013年，三全營(yíng)收較安井高出18億左右，接近安井的2倍。到了2020年，安井實(shí)現(xiàn)反超，較三全高出0.39億元。 

反超行業(yè)龍頭有兩種方法： 

要么壓上身家籌碼和大哥正面硬剛，贏了自己做大哥，輸了那可能連小弟都沒(méi)得做；

要么采取曲線救國(guó)策略，利用既有優(yōu)勢(shì)開(kāi)辟新賽道。這個(gè)方法的好處是，就算贏不了，至少退可守。

安井選擇的正是后者。 

2017年以前，安井的主營(yíng)業(yè)務(wù)是速凍米面制品與火鍋料（速凍魚(yú)糜制品、速凍肉制品等），也曾推出過(guò)調(diào)理水產(chǎn)品，但在市場(chǎng)上并未掀起太大的水花。 

轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2018年，安井突然切入速凍菜肴制品領(lǐng)域，推出油炸品類、豆制品類、蛋餃類、 調(diào)理品類，次年又推出新系列“凍品”先生。 

短期內(nèi)，業(yè)績(jī)?cè)跀?shù)量級(jí)上有了極大地提升。2020 年，安井的菜肴制品收入達(dá)6.73 億元，營(yíng)收占比9.67%，較2019年同比增長(zhǎng)23.26%。 

速凍菜肴制品能有如此好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，原因不難推導(dǎo)：

一方面，速凍食品下游業(yè)務(wù)可以分為餐飲端與零售端兩個(gè)層面。根據(jù)立鼎產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，速凍食品銷售額約36%發(fā)生在零售端，64%發(fā)生在餐飲端。 

與速凍米面的主食類產(chǎn)品相比，速凍菜肴制品更依賴B端渠道，采購(gòu)決策多元，口味、性價(jià)比、配送服務(wù)等都可能成為影響因素，經(jīng)營(yíng)門檻更高。  

安井本身是從餐飲端起家，以魚(yú)丸大單品完成了全國(guó)化的渠道建設(shè)后，推出契合B端渠道的菜肴品類，采取的是先富帶后富的策略，以此驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。 

另一方面，速凍菜肴制品行業(yè)向陽(yáng)。 

從供給端來(lái)看： 

速凍菜肴制品行業(yè)上游農(nóng)、畜、禽、水產(chǎn)品生產(chǎn)效率提高，推動(dòng)原料產(chǎn)量更具規(guī)模、更加穩(wěn)定； 

中游食品加工以及速凍工藝改善，可同時(shí)滿足保質(zhì)期延長(zhǎng)、產(chǎn)品口感穩(wěn)定、風(fēng)味多樣等條件； 

下游渠道多元化，全國(guó)冷鏈物流體系建設(shè)進(jìn)入新階段，銷售、配送效率大幅提升。 

從需求端來(lái)看：

外賣興起、B 端連鎖化加速擴(kuò)張，餐飲店降本、增效、推新需求迫切，標(biāo)準(zhǔn)化半成品可謂解決這些問(wèn)題的良方；

“懶人經(jīng)濟(jì)”興起、女性進(jìn)入職場(chǎng)比例上升、生活節(jié)奏加快、工作壓力大，導(dǎo)致家庭烹飪成本上升、習(xí)慣改變；

疫情催化，推動(dòng)速凍菜肴市場(chǎng)規(guī)模上漲。 

風(fēng)口之下，遍地是大王。

根據(jù)光大證券調(diào)研數(shù)據(jù)，目前市場(chǎng)上有2萬(wàn)家預(yù)制菜生產(chǎn)廠商，平均營(yíng)收在1000-1500萬(wàn)左右，整個(gè)預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)約有2000-3000億的市場(chǎng)規(guī)模。 

混戰(zhàn)之下，各家皆想分一杯羹，我們梳理了以下幾個(gè)不同背景的典型選手： 

味知香，預(yù)制菜賽道中的專業(yè)型選手，2016-2020年?duì)I收CAGR達(dá)20.91%。 

味知香起家于華北地區(qū)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，憑借品類豐富的高性價(jià)比肉禽產(chǎn)品、合作錢大媽等經(jīng)銷渠道

實(shí)現(xiàn)了對(duì) C 端零售消費(fèi)者的滲透。 

在C端塑造了品牌優(yōu)勢(shì)后，味知香繼而成立“饌玉”品牌主攻B端市場(chǎng)，開(kāi)啟BC雙端滲透策略。 

由于B端渠道拓展較晚，目前其B：C渠道銷售額占比在3:7左右，和預(yù)制菜行業(yè)B、C消費(fèi)渠道占比大相徑庭。 

蜀海，海底撈下屬的餐飲食材B2B公司，集銷售、研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、品保、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、信息、金融為一體，屬食材供應(yīng)鏈派選手。 

蜀海背靠海底撈，在產(chǎn)品打磨、供應(yīng)鏈服務(wù)上相對(duì)成熟，可實(shí)現(xiàn)規(guī)?；少?gòu)后，通過(guò)中央廚房對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行加工，再以自有B2B平臺(tái)、冷鏈物流體系完成最終的銷售與配送。 

盒馬，新零售派選手。入局原因在于，以預(yù)制菜為代表的速食產(chǎn)品需求上漲，倒逼其向預(yù)制菜偏移。 

盒馬的預(yù)制菜品類包括半成品菜、熟食產(chǎn)品和面點(diǎn)。菜品中，70%全國(guó)統(tǒng)一，30%為各地本土化菜品，以此培養(yǎng)消費(fèi)者習(xí)慣。 

在營(yíng)銷上，聯(lián)名新消費(fèi)品牌，推出網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品，諸如盒馬x喜茶青團(tuán)等，實(shí)現(xiàn)心智差異化，與品牌影響力的提升，并以流量扶持等為條件向B端市場(chǎng)擴(kuò)展。

西貝，餐飲派選手，利用供應(yīng)鏈基礎(chǔ)及流量?jī)?yōu)勢(shì)，推出預(yù)制菜品牌——“賈國(guó)龍功夫菜”。 

菜品涉及八大菜系，30多個(gè)SKU，由中央廚房集中烹制。

目前以堂食為主，門店沒(méi)有廚師、廚房，店員把半成品食盒加熱后直接上桌，位于預(yù)制菜行業(yè)終端，其毛利率水平相對(duì)較高。 

但C 端預(yù)制菜消費(fèi)者教育仍處初期階段，市場(chǎng)不乏“高價(jià)吃盒飯”的聲音。

美日預(yù)制菜市場(chǎng)的滲透率均在60%以上，并培養(yǎng)出了兩個(gè)位于食物鏈頂端的哥斯拉。 

一個(gè)是美企SYSCO，目前市場(chǎng)占有率達(dá)16%，營(yíng)銷和物流網(wǎng)絡(luò)已實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，服務(wù)客戶數(shù)超過(guò)62.5萬(wàn)； 

另一個(gè)是日企神戶物產(chǎn)，自營(yíng)品牌達(dá)360余種，在全球擁有350多家合作工廠。 

美日相對(duì)成熟的主要原因在于，菜品種類較少，烹飪方式簡(jiǎn)單，且冷鏈物流體系完善。 

行業(yè)基礎(chǔ)也決定了渠道效率高、規(guī)模大的企業(yè)更具優(yōu)勢(shì)，能夠在更短的時(shí)間將觸角伸進(jìn)全國(guó)。 

國(guó)內(nèi)預(yù)制菜行業(yè)整體處于發(fā)展初期，并無(wú)絕對(duì)龍頭。 

但中國(guó)作為全球最大單一消費(fèi)市場(chǎng)，且菜品種類豐富，未來(lái)隨著物流體系完善，“最后一公里”搭建完成，發(fā)展前景并不遜色，能成就的企業(yè)也將更多。 

擁有產(chǎn)能、產(chǎn)品力、品牌力和渠道力的企業(yè)都有入局的資格。 

道理很明白。需要注意的是，由于地域?qū)傩酝怀雠c重資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)模式，預(yù)制菜行業(yè)能直通天堂，也能打開(kāi)資本家們向下的通道。 

因持續(xù)優(yōu)化配送模式與供應(yīng)鏈，導(dǎo)致資金鏈斷裂的青年菜君； 

“中央廚房+冷鏈物流”重模式運(yùn)營(yíng)下，因高層動(dòng)蕩而失敗的我廚；

因高客單價(jià)、低復(fù)購(gòu)率出局的鮮菜來(lái)了； 

被物流成本耗死的卡卡鮮……把握不住的新貴可并不少。

參考資料： 

[1]三全速凍水餃的發(fā)跡史，全商網(wǎng) 

[2]預(yù)制菜新秀，順?biāo)狠p舟，光大證券 

[3]三全Vs思念：交替稱霸的冷戰(zhàn)，商界評(píng)論

[4]好風(fēng)憑借力，速凍老兵迎戰(zhàn)新征程，華安證券

[5]預(yù)制菜行業(yè)深度研究報(bào)告：預(yù)制風(fēng)起，華創(chuàng)證券 

[6]預(yù)制菜火爆，但這四家企業(yè)倒在黎明前，值得深思，獵云網(wǎng) 

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