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我是何支濤，歐賽斯的創(chuàng)始人。在商戰(zhàn)的三十年歷程中，在服務企業(yè)的十幾年經(jīng)歷里，我見過太多老板陷入 “增長焦慮”—— 業(yè)績一停滯，就想著 “多上幾個產(chǎn)品”“多鋪幾個渠道”“多搞幾場活動”。但真相是：企業(yè)增長的核心矛盾，從來不是 “擁有太少”，而是 “聚焦不夠”；絕大多數(shù)時候，決定增長質量的不是做了多少加法，而是敢不敢做減法。
企業(yè)經(jīng)營者天生具備擴張的基因。“做大做強”是刻在骨子里的目標。于是，我們很容易陷入“加法”的路徑依賴：
1、產(chǎn)品線擴張的誘惑： 看到市場機會就想抓住，不斷推出新品、增加SKU，生怕錯過任何一個細分市場或潛在客戶。結果往往是產(chǎn)品線臃腫，研發(fā)、生產(chǎn)、營銷資源被極大稀釋，主力產(chǎn)品反而得不到足夠的火力支援。
中國企業(yè)最容易犯的錯，是把 “產(chǎn)品數(shù)量” 當成 “增長保障”。我們服務過一家食品企業(yè)，倉庫里堆著 近200 個 SKU，從預制豬肉類、牛肉類、火鍋調理類、面點類樣樣都有，結果每個產(chǎn)品的銷售額都在中游徘徊，只有一個過億的戰(zhàn)略大單品，營銷費用撒下去連個響都聽不見。后來我們做的第一件事，就是砍掉其中一半復購率低于 15% 的低效產(chǎn)品，把所有資源集中在20%高效產(chǎn)品中的20%主力產(chǎn)品之上，并集中力量打造第二大戰(zhàn)略單品及第三大戰(zhàn)略單品。這就是典型的減法思維 ——不是把蛋糕做大再分，而是先找到最容易切開的那塊蛋糕，用盡全力捅下去。
2、業(yè)務多元化的沖動： 在主業(yè)遇到瓶頸或看到其他行業(yè)“風口”時，總想跨界布局，尋求“第二增長曲線”。初心雖好，但多元化往往意味著核心能力的分散、管理復雜度的飆升以及巨大的資源投入風險。沒有戰(zhàn)略協(xié)同的多元化，本質上是把有限的資源投入了多個無底洞。
3、 組織架構的疊床架屋： 隨著規(guī)模擴大，部門越設越多，流程越來越長，審批節(jié)點層層加碼?？此乒芾砀?ldquo;規(guī)范”，實則效率急劇下降，內耗嚴重，對市場變化的反應變得遲鈍。
4、 營銷推廣的攤大餅投放： 預算有限，卻要覆蓋所有渠道，做所有活動，追求“整合營銷”的表面風光，導致預算撒胡椒面，無法在關鍵戰(zhàn)場形成壓倒性優(yōu)勢，錢花了，效果卻平平。
加法思維的本質，是對機會的貪婪和對資源有限的忽視。 它滿足了管理者“掌控感”和“安全感”的幻覺，卻往往將企業(yè)拖入資源分散、精力耗散、主業(yè)模糊的危險境地。
與加法相反，減法需要極大的勇氣和深刻的洞察。它不是保守退縮，而是戰(zhàn)略上的主動聚焦和精準打擊。減法的本質，是資源的重新配置和力量的極度聚焦，目的是在關鍵戰(zhàn)場上形成壓倒性的優(yōu)勢，擊穿增長的閾值。
1、戰(zhàn)略聚焦：砍掉偽需求，聚焦真價值
客戶聚焦： 明確“誰是我的核心客戶”？不是所有人都值得服務。
舍棄低價值、高維護成本的客戶群體，將資源集中投入在最能認同你價值、最能帶來利潤和復購的核心客戶身上。深度理解他們的核心痛點，提供極致的解決方案。
產(chǎn)品/服務聚焦： 狠心砍掉那些貢獻微弱、消耗巨大、或者偏離核心戰(zhàn)略的產(chǎn)品線或服務項目。
每一個存在的產(chǎn)品/服務，都應該是對核心客戶核心需求的有力回應，都能清晰地支撐品牌的核心價值主張。 聚焦打造明星產(chǎn)品、“拳頭產(chǎn)品”，讓它們成為品牌的代名詞和增長的引擎。
歐賽斯服務過的一家母嬰品牌，在砍掉70%的無效SKU后，供應鏈效率提升，營銷資源集中，主力產(chǎn)品銷量和利潤反而實現(xiàn)了153%的增長。
市場區(qū)域聚焦： 與其在多個市場蜻蜓點水，不如集中兵力，在選定的核心區(qū)域市場做到絕對第一，建立穩(wěn)固的根據(jù)地，形成強大的品牌勢能和運營效率優(yōu)勢，再圖擴張。
很多老板害怕減法，覺得 “砍掉產(chǎn)品就是丟掉市場”。但事實是，模糊的定位才會真正失去市場。
減法不是收縮市場，而是通過精準定位擴大有效市場。
2、運營提效：精簡流程，拒絕內耗
組織簡化： 審視組織架構，合并重疊職能，減少不必要的管理層級。打造精干、敏捷、能快速響應前線的“戰(zhàn)斗單元”。讓聽得見炮火的人呼喚炮火，并擁有足夠的決策權。復雜的組織結構是效率的天敵。
流程優(yōu)化： 砍掉那些繁文縟節(jié)、不增值的審批環(huán)節(jié)和流程步驟。建立以客戶價值和效率為核心的流程體系。減法思維要求我們不斷問：這個流程/環(huán)節(jié)/會議是否絕對必要？去掉它行不行？能不能更簡單？
3、營銷穿透：集中火力，飽和攻擊
渠道聚焦： 識別并All in最核心的、最高效的、最能觸達核心客戶的12個核心渠道。將有限的預算和團隊精力集中于此，打透打穿，形成規(guī)模效應和心智占領。而不是每個平臺都開個賬號，淺嘗輒止。
信息聚焦： 摒棄面面俱到的產(chǎn)品說明書式傳播。提煉出最核心的品牌價值和產(chǎn)品賣點，用最簡潔、最有力、最打動核心客戶的語言和視覺，在核心渠道進行飽和攻擊，反復傳遞，直至占領心智。少即是多，穿透力來自于聚焦的信息和重復的力量。
知道減法重要，但執(zhí)行起來阻力重重。阻力來自人性（貪多求全的本能）、來自組織慣性（既有利益格局）、來自外部壓力（股東、投資人期待多元化增長的故事）。如何破局？
1、領導者必須擁有“戰(zhàn)略定力”和“舍的智慧”： 這是減法成功的前提。
領導者要深刻理解企業(yè)的核心能力和真正的競爭壁壘，敢于拒絕誘惑，敢于向短期業(yè)績壓力說“不”，頂住壓力做出取舍的決策。
2、基于數(shù)據(jù)和洞察的“冷酷”決策： 減法不是憑感覺的盲目砍削。需要建立清晰的評估標準（如：客戶價值貢獻度、利潤貢獻度、戰(zhàn)略協(xié)同度、資源消耗度等），通過嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)分析，識別出哪些是“雞肋”，哪些是“毒瘤”，哪些是未來的種子但當前需要戰(zhàn)略性放棄。讓數(shù)據(jù)說話，讓事實支撐決策。
3、上下共識與堅定執(zhí)行： 減法是痛苦的，尤其是涉及到人員和業(yè)務的裁撤。需要充分的內部溝通，明確做減法的戰(zhàn)略意義和緊迫性，爭取核心團隊的理解和支持。執(zhí)行過程既要果斷，也要盡可能人性化。共識是執(zhí)行力的保障。
4、建立“動態(tài)聚焦”的機制： 減法不是一勞永逸。市場在變，客戶在變，自身能力也在變。企業(yè)需要建立定期審視的戰(zhàn)略復盤機制，不斷評估聚焦的有效性，動態(tài)調整聚焦的方向和范圍。今天的聚焦點，明天可能需要重新定義。
企業(yè)做戰(zhàn)略大單品，本質就是 “挖深井”—— 通過砍掉非核心業(yè)務，把研發(fā)、營銷、渠道的資源集中起來，在一個點上形成壓倒性優(yōu)勢。這種優(yōu)勢一旦建立，競爭對手再想追趕就要付出數(shù)倍代價。就像全棉時代的棉柔巾，通過聚焦 “全棉材質” 這一個核心賣點，不僅做成了百億單品，更筑起了 “健康護理” 的品牌護城河，這才是減法帶來的長期價值。
企業(yè)增長的邏輯永遠是：先通過減法找到精準支點，再用聚焦產(chǎn)生的勢能帶動整體增長。就像我們常說的，不是所有加法都能帶來增長，只有建立在精準減法基礎上的加法，才能讓企業(yè)在超競爭時代走得更穩(wěn)、更遠。
在大多數(shù)時候，企業(yè)增長的答案不在 “做什么” 里，而在 “不做什么” 里。
敢于做減法，才能讓增長從偶然變成必然。
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