導(dǎo)言

今年，我們深度對話近百位不同行業(yè)的企業(yè)家后發(fā)現(xiàn)，“卷” 不再是個別領(lǐng)域的現(xiàn)象，而是跨行業(yè)的共同底色；“難” 也不只是短期經(jīng)營壓力，而是增長邏輯從 “紅利驅(qū)動型” 轉(zhuǎn)向 “內(nèi)生可持續(xù)型” 的必然陣痛。

2025年的中國商業(yè)市場，早已不是 “短期沖刺就能破局” 的時代，而是進(jìn)入了 “內(nèi)生體系化持續(xù)增長能力決定生存權(quán)” 的新階段。

當(dāng)下，對于企業(yè)家來說，他們最需要的是什么？什么才是最有價值的？歐賽斯認(rèn)為，企業(yè)家真正需要的是一套能夠抵御周期波動、破解超競爭困局、構(gòu)建長期增長能力的系統(tǒng)方法論。

歐賽斯引擎增長戰(zhàn)略，正是基于對當(dāng)前 “超供給、后紅利、碎片化、超內(nèi)卷、逆周期” 五大市場特征的深度洞察，為企業(yè)打造的內(nèi)生可持續(xù)增長體系。本文將從市場現(xiàn)狀、戰(zhàn)略破局點、方法論邏輯到落地路徑，拆解這套戰(zhàn)略如何幫助企業(yè)從 “被動應(yīng)對” 轉(zhuǎn)向 “主動掌控增長”。

一、當(dāng)前中國產(chǎn)業(yè)面臨的五大核心挑戰(zhàn)

01超供給：產(chǎn)能洪水下的窒息競爭

中國很多產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能不僅超過了國內(nèi)市場的需求，是國內(nèi)需求的幾倍，甚至超過了國際市場的總需求，所以現(xiàn)在叫“超供給”時代，絲毫不為過。

（1）光伏產(chǎn)業(yè)：中國年度產(chǎn)能可滿足全球2.15年需求

中國產(chǎn)能：1250GW（全球占比83%）

全球年需求：580GW

中國年需求：150GW

過剩危機(jī)：硅片庫存積壓量達(dá)320GW（相當(dāng)于全球半年用量），引發(fā)價格暴跌至0.1元/W，較2021年下降76%。

（2）鋼鐵行業(yè)：中國年產(chǎn)能達(dá)到全球2/3年需求

中國產(chǎn)能：12億噸（全球占比56%）

全球年需求：18億噸

中國年需求：8億噸

過剩危機(jī)：熱軋卷板噸鋼虧損達(dá)220元，倒逼鋼廠將鋼材熔鑄成“抗震救災(zāi)儲備樁”消化庫存。

（3）新能源汽車：中國年產(chǎn)能超過全球年需求

中國產(chǎn)能：5000萬輛（全球占比65%）

全球年需求：3000萬輛

中國年需求：2000萬輛

過剩危機(jī)：閑置產(chǎn)能可再造1.5個特斯拉全球工廠，動力電池裝車量/產(chǎn)量比跌破0.7。

02后紅利：所有流量紅利都已經(jīng)消失

中國改革開放40年的增長享受了一系列的紅利，如短缺紅利、政策紅利、人口紅利、城鎮(zhèn)化紅利、出口紅利、互聯(lián)網(wǎng)紅利、移動互聯(lián)網(wǎng)紅利等，目前紅利都用完了，低垂的果實都已經(jīng)摘完，流量成本越來越高。

03碎片化：過去做一件事，現(xiàn)在要做一百件事

在過去大媒體主導(dǎo)的傳播時代，品牌營銷相對容易，叫“五個一工程”，即“一句話、一幅畫、一支廣告片、一輪央視傳播、一次招商大會”，五個一工程打完，品牌就起來了，現(xiàn)在的很多大品牌都是那個年代打造出來的，但現(xiàn)在媒體高度碎片化、粉塵化，認(rèn)知聚合的難度是過去的百倍，乃至于千倍。

04超內(nèi)卷：利潤比刀片還要薄

內(nèi)卷就是同質(zhì)化競爭，就是大家用同樣的產(chǎn)品、同樣的定位、同樣的營銷、針對同樣的消費群競爭，必然陷入價格血戰(zhàn)，利潤比刀片還要薄，是一個由外而內(nèi)的競爭，是一個生命消耗的競爭，是一個沒有未來的競爭。

看幾個數(shù)據(jù)：

手機(jī)行業(yè)ASP（平均售價）跌破1800元，較2021年下降27%， 餐飲業(yè)凈利率中位數(shù)僅2.3%，但美團(tuán)抽成比例升至22.7% ，義烏圣誕樹工廠把利潤率壓到0.8%，靠出口退稅和廢料回收維持現(xiàn)金流。

05逆周期：企業(yè)需要成為周期穿越者

康波周期是一種為期 50 - 60 年的經(jīng)濟(jì)長周期，由俄國經(jīng)濟(jì)學(xué)家康德拉季耶夫于 1926 年提出。該周期包括經(jīng)濟(jì)繁榮、衰退、蕭條、增長四個階段。

在康波周期的上升階段，經(jīng)濟(jì)增長迅速，技術(shù)創(chuàng)新活躍，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷升級。而在下降階段，經(jīng)濟(jì)增長放緩，市場需求萎縮，企業(yè)面臨著巨大的生存壓力。

厲害的企業(yè)家，都需要有3~5年的銷售視角、8~10年產(chǎn)業(yè)視角、10~20年技術(shù)視角及50~60年的康波視角，企業(yè)家要成為規(guī)律的掌握者，這樣才能成為真正的周期穿越者。

二、破局關(guān)鍵：從 “短期增長” 到 “內(nèi)生體系化持續(xù)增長”

深處產(chǎn)業(yè)一線，我深刻感受到：今天企業(yè)家最核心的需求，早已不是 “今年賣貨”，而是層層遞進(jìn)的增長需求。

第一層：增長，擺脫業(yè)績停滯的焦慮；

第二層：持續(xù)增長，拒絕 “曇花一現(xiàn)”，追求經(jīng)營穩(wěn)定性；

第三層：內(nèi)生持續(xù)增長，跳出 “依賴外部紅利” 的被動，掌握自主增長能力；

終極層：內(nèi)生體系化持續(xù)增長，用系統(tǒng)化能力抵御風(fēng)險，實現(xiàn)長期發(fā)展。

歐賽斯引擎增長戰(zhàn)略，正是從戰(zhàn)略、品牌、營銷等核心維度出發(fā)，系統(tǒng)性解決企業(yè)的增長需求，幫助企業(yè)搭建 “自主造血” 的增長體系。

三、找到 “四點合一” 戰(zhàn)略破局點，一擊刺穿競爭對手

要增長，每一家企業(yè)都需要找到一個戰(zhàn)略破局點，就是邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中所說的“找到一個點，在這個點上戰(zhàn)勝所有的競爭對手！”

最佳的戰(zhàn)略破局點要做到四點合一，即：

1、 最佳增長點

2、 競爭空隙點

3、 客戶需求點

4、 自身優(yōu)勢點

四點合一的力量是非常強大的，也極具穿透力。

四點合一如何找到，就需要通過歐賽斯的“行、敵、我、客”四情去找到需求點、空隙點、優(yōu)勢點、增長點。

四點合一，就是企業(yè)的戰(zhàn)略破局點，戰(zhàn)略破局點就是企業(yè)最大的增長機(jī)會。

想要突破增長桎梏，首先要找到生意上的戰(zhàn)略破局點，再把這個戰(zhàn)略破局點進(jìn)行 “翻譯”，去提煉成品牌上的核心價值點。

四、 歐賽斯方法論：破解企業(yè)增長難題的核心路徑

企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)增長，關(guān)鍵在于找到一套適配的經(jīng)營方法論。歐賽斯方法論的底層邏輯聚焦 “先戰(zhàn)略，后品牌”， 以戰(zhàn)略明確企業(yè)發(fā)展的核心方向，以品牌沉淀戰(zhàn)略落地的最終成果。在這一邏輯框架下，企業(yè)所有經(jīng)營動作的落腳點都應(yīng)指向品牌資產(chǎn)的積累，因為品牌本身就是企業(yè)長期經(jīng)營的最大核心成果。?

從戰(zhàn)略破局點到品牌核心價值點的轉(zhuǎn)化，歐賽斯構(gòu)建了一套品牌核心價值推導(dǎo)法則。通過這套法則提煉出品牌核心價值點后，企業(yè)便能精準(zhǔn)占領(lǐng)目標(biāo)客戶心智，這一心智對象既可能是 C 端消費者，也可能是 B 端合作客戶。更重要的是，這套推導(dǎo)法則讓歐賽斯整個方法體系具備了關(guān)鍵優(yōu)勢：可實現(xiàn)對 USP 理論、定位理論及品牌形象論的兼容。

回溯百年營銷史，三大經(jīng)典理論的誕生均與特定時代背景緊密關(guān)聯(lián)：上世紀(jì) 50 年代，美國處于產(chǎn)品主導(dǎo)時代，達(dá)彼斯廣告公司的羅瑟?瑞夫斯（Rosser Reeves）提出 USP 理論，此時市場更關(guān)注產(chǎn)品的功能價值；到了 60 年代，奧美公司的大衛(wèi)?奧格威（David Ogilvy）提出品牌形象論，標(biāo)志著產(chǎn)品價值從單一功能層面，延伸至滿足消費者心理需求的維度；進(jìn)入 70 年代，市場進(jìn)入產(chǎn)品過剩階段，消費者注意力成為稀缺資源，營銷專家艾?里斯（Al Ries）與杰克?特勞特（Jack Trout）提出定位論，將 “占領(lǐng)客戶心智” 確立為品牌經(jīng)營的首要目標(biāo)。?

而中國市場兼具極大規(guī)模與高度多樣性，不同發(fā)展階段的企業(yè)呈現(xiàn)出差異化需求：小型企業(yè)急需能驅(qū)動銷售的獨特價值主張，成長到一定規(guī)模的企業(yè)需通過定位占領(lǐng)客戶心智，高端品牌則需構(gòu)建專屬品牌形象，這就造就了復(fù)雜多變的市場環(huán)境。同時，每一種經(jīng)典營銷理論都有其應(yīng)用邊界。?

因此，品牌咨詢行業(yè)迫切需要一個方法論：一是能兼容 USP 理論、品牌形象論與定位論的體系，二是能同時適配 B2B 工業(yè)品業(yè)務(wù)與 B2C 消費品業(yè)務(wù)的框架。尤其值得關(guān)注的是，中國工業(yè)品產(chǎn)值規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)強大，在此背景下，工業(yè)品企業(yè)建立品牌的需求，比全球任何一個市場都更為迫切。?

此前，行業(yè)內(nèi)尚無一個方法論能同時滿足上述 “兩大兼容” 需求，而歐賽斯方法論成功突破了這一局限：既能實現(xiàn) ToB 與 ToC 業(yè)務(wù)的適配，也能兼容 USP 理論、品牌形象論與定位論，這種雙重兼容特性在行業(yè)內(nèi)極具獨特性。從這個維度而言，歐賽斯可能是國內(nèi)唯一的一個集大成者。

總之，能兼容的根本原因在于，歐賽斯方法論是從生意的整體框架及底層邏輯角度去構(gòu)建體系，出發(fā)的原點是邁克爾·波特的企業(yè)戰(zhàn)略定位，而不是從里斯以及特勞特的心智定位，心智定位是企業(yè)戰(zhàn)略定位的下一級，品牌戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略體系中只是一個職能戰(zhàn)略。

四、戰(zhàn)略先行，運營配稱

現(xiàn)在各行業(yè)企業(yè)深陷競爭紅海，想要突圍，可以類比為 “穿越叢林”：若想活著走出一片廣袤的叢林，第一步必然是明確走出叢林的方向、規(guī)劃大致可行的路徑，再動身出發(fā)，這便是戰(zhàn)略的核心價值。反之，若方向未明便盲目行動，最終只會在偌大的叢林中迷失，企業(yè)增長亦會陷入停滯。

在成功服務(wù)眾多企業(yè)客戶之后，歐賽斯提出的引擎增長方法論的核心目標(biāo)，是以品牌為中心，為企業(yè)打造一套能實現(xiàn)長期內(nèi)生、體系化、持續(xù)增長的系統(tǒng)。進(jìn)一步推演，企業(yè)若想突破發(fā)展，首要任務(wù)是找到 “戰(zhàn)略破局點”：唯有確定破局點，才能進(jìn)一步推導(dǎo)并構(gòu)建完整的企業(yè)戰(zhàn)略。

這里還需要厘清戰(zhàn)略與運營的本質(zhì)差異：戰(zhàn)略的目的是 “確保贏下整場戰(zhàn)爭”，核心是鎖定正確的行進(jìn)方向，讓后續(xù)行動具備 “贏” 的基礎(chǔ)；而運營的目的是 “比對手更快、更高效地執(zhí)行”，但前提是方向正確，高效執(zhí)行與勤奮努力才能轉(zhuǎn)化為實際增長，否則只會 “南轅北轍”。企業(yè)既需要戰(zhàn)略定位，也需要高效運營。

當(dāng)企業(yè)明確戰(zhàn)略破局點后，便能順著這一核心推導(dǎo)提煉出 “品牌核心價值點”，進(jìn)而構(gòu)建完整的品牌戰(zhàn)略；基于品牌戰(zhàn)略，可進(jìn)一步實現(xiàn)戰(zhàn)略可視化，建立品牌 “符咒雙線”，最終形成品牌的 “視覺霸權(quán)” 與 “語言霸權(quán)”。如果說戰(zhàn)略就是能戰(zhàn)勝所有競爭對手的商業(yè)深度，那么視覺就是能戰(zhàn)勝所有競爭對手的表現(xiàn)銳度！?

歐賽斯所有設(shè)計工作，都遵循 “帶著戰(zhàn)略做設(shè)計” 的原則 ，即在設(shè)計中始終植入商業(yè)取勝的核心要點。例如，若企業(yè)戰(zhàn)勝對手的破局點是 “0 添加”，便會在設(shè)計中反復(fù)強化 “0 添加” 元素；又如歐賽斯服務(wù)的 “根力多”，其戰(zhàn)略破局點是 “菌碳”，便將 “菌碳” 元素可視化并在設(shè)計中持續(xù)突出。這種 “戰(zhàn)略先行的設(shè)計”，能讓設(shè)計出場的同時，戰(zhàn)略也同步落地，品牌資產(chǎn)隨之不斷積累，與無戰(zhàn)略支撐的設(shè)計形成本質(zhì)區(qū)別。?

而創(chuàng)意的本質(zhì)，正是 “戰(zhàn)略的戲劇化表達(dá)”，優(yōu)質(zhì)創(chuàng)意能大幅提升品牌的傳播力與穿透力。

也正因這套完整的方法論體系，歐賽斯得以支撐跨類型、跨行業(yè)的客戶服務(wù)：無論是央企、國企、民企，還是工業(yè)企業(yè)、消費品企業(yè)；無論是國民性品牌、生活方式品牌，還是高端品牌，都能在歐賽斯的專業(yè)體系下獲得適配服務(wù)。最終，歐賽斯在行業(yè)內(nèi)形成了獨一無二的優(yōu)勢，其服務(wù)的行業(yè)跨度與客戶類型廣度，遠(yuǎn)超同行水平。

五、兩大核心圖拆解：破“市場之天”，建戰(zhàn)略壁壘

歐賽斯引擎增長戰(zhàn)略的核心邏輯，可通過兩張關(guān)鍵圖表清晰呈現(xiàn)，二者共同支撐企業(yè)破局市場、建立長期競爭優(yōu)勢。

第一張是引擎增長戰(zhàn)略模型圖。

在超競爭市場，企業(yè)如果需要一個一針捅破天的戰(zhàn)略突破體系，這個體系就是引擎增長戰(zhàn)略！

我們將 “市場” 比作 “天”，所有企業(yè)均在這方 “天” 下開展經(jīng)營。

市場之天，擁有自身的運行規(guī)律（如底層規(guī)律、供需變化、周期波動），兼具包容性（孕育機(jī)會）與無常性（充滿風(fēng)險），既滋養(yǎng)萬物（成就商業(yè)價值），也會 “優(yōu)勝劣汰”（淘汰不適者）。

現(xiàn)在市場這片天越來越厚，云層密布，雷電交加，甚至還有雨，向市場中的企業(yè)壓了下來，這就是目前超競爭市場環(huán)境的真實寫照。

這個時候，企業(yè)家要找到能戰(zhàn)勝所有競爭對手的針尖般大的點，鍛造一根戰(zhàn)略之針，創(chuàng)意品牌之尖，打造單品之刃，反向建立起貨盤飛輪、價盤飛輪、渠道飛輪及營銷飛輪，將公司的經(jīng)營活動引擎化，撕開市場之天的缺口，刺穿消費者心智，從而在競爭中取勝。

這是超競爭時代企業(yè)唯一的突圍路徑，也是歐賽斯引擎增長戰(zhàn)略的核心目標(biāo)。

另一張是引擎增長戰(zhàn)略地圖，聚焦企業(yè) “建立戰(zhàn)略壁壘” 的邏輯閉環(huán)。

引擎增長戰(zhàn)略地圖的邏輯原點是 “客戶價值”，最終目標(biāo)是 “占領(lǐng)心智”，企業(yè)所有經(jīng)營動作都需圍繞客戶價值展開，唯有如此，才能最終建立起專屬的 “心智產(chǎn)權(quán)”。

那么企業(yè)增長的邏輯鏈條是什么？增長的起點，在于構(gòu)建 “差異化競爭優(yōu)勢”：必須找到與競爭對手的核心差異點，形成 “人無我有、人有我優(yōu)” 的獨特競爭力；而增長的終點，是建立 “戰(zhàn)略級競爭壁壘”。?

那么，競爭壁壘如何構(gòu)建？關(guān)鍵在于企業(yè)打造一組 “獨一無二、環(huán)環(huán)相扣、相得益彰” 的經(jīng)營活動。當(dāng)企業(yè)鎖定戰(zhàn)略級競爭位置后，需將這一戰(zhàn)略全面配稱到經(jīng)營體系中 ，競爭對手或許能復(fù)制某個單點動作，卻無法復(fù)刻整套體系。

由此，企業(yè)能逐步建立長期內(nèi)生的體系化增長能力，最終擁有不可替代的核心競爭力。