chinesefreesexvideos高潮,欧美极品少妇性运交,久久久国产一区二区三区,99久久婷婷国产综合精品,成人国产一区二区三区

用潮玩IP俘獲Z世代年輕人，掀起全球潮玩風暴，被網(wǎng)友戲稱為“塑料茅臺”，它就是最近大火的泡泡瑪特。

自從2016年進軍潮流玩具后，經(jīng)歷過長時間的運營，泡泡瑪特成為潮流玩具行業(yè)的頭部玩家。根據(jù)其發(fā)布的公告，2024年上半年，泡泡瑪特內(nèi)地業(yè)務實現(xiàn)營收32.1億元，同比增長31.5%；港澳臺及海外業(yè)務營收13.5億元，收入占比提升至29.7%。截止到2024年，泡泡瑪特共計擁有12個自有IP、合作了25個獨家IP和56個非獨家IP。

泡泡瑪特從一個雜貨鋪到擁有千億市值的商業(yè)帝國，其發(fā)展歷程提供了一個極具價值的研究案例，揭示了一家消費品公司在尋找競爭破局點、精準挖掘用戶需求、持續(xù)打造與優(yōu)化經(jīng)營體系，對于打造超極品牌的重要性。

一、“不太性感”的創(chuàng)業(yè)之旅

2010年，二十三歲的王寧，看到日式潮流雜貨店在香港非常流行，而這種業(yè)態(tài)在內(nèi)地還沒有相似的競爭者。敏銳的王寧立馬覺得這是一個好機會，于是他跟朋友在北京中關村，開了一家叫“泡泡瑪特”的小店，主要銷售潮流玩具和文創(chuàng)商品。

雖然泡泡瑪特很快開出了分店，但是他們很快就意識到，賣潮流雜貨的門檻太低了，競爭對手不停冒出來搶占市場，導致泡泡瑪特的營收一直不溫不火。

因此，從本質(zhì)上來說，前期的泡泡瑪特是一家缺乏差異化的零售商，代理著不具獨家優(yōu)勢的品牌，利潤非常單薄。

但是，王寧一直不斷優(yōu)化經(jīng)營，通過梳理分析當時門店的銷售數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)了一個叫做Sonny Angel的玩具銷量很高。進一步調(diào)研后，他發(fā)現(xiàn)，Sonny Angel契合了年輕消費者“收集”的心理需求。這種Artist Toys（藝術家玩具），也稱潮流玩具。這類玩具自帶潮流和藝術的屬性，追求個性化的年輕人喜歡買這些玩具用作收藏與展示。

這就讓王寧重新思考：比起做一大堆的雜牌玩具，專心做潮流玩具會不會才有未來呢？后來王寧發(fā)了一篇微博問消費者：“你們喜歡收集什么潮玩？”在評論區(qū)，大家提到最多的是MOLLY。

于是，王寧帶著團隊直奔香港，找到MOLLY背后的藝術家，簽下了這個IP的獨家授權。從2016年開始，王寧 ALL IN 潮玩，砍掉其他「非核心」品類，發(fā)行了MOLLY星座系列盲盒，開賣當天有200套預售商品，只花了4秒就被掃光。從此，泡泡瑪特的潮玩帝國，正式掀開了序幕。

對一個做了15年品牌戰(zhàn)略咨詢的從業(yè)者來說，我認為王寧最初的經(jīng)營理念與思想對企業(yè)發(fā)展非常重要，因為商業(yè)的本質(zhì)是“過去做對了很多事情才取得了今天的成功”，而“過去做對的很多事情是來自于創(chuàng)始人過去的認知及思考”。

讓我們撥開時間的迷霧，看一看王寧是怎么思考泡泡瑪特這門生意以及泡泡瑪特到底做對了什么才取得今天的成功。

找到競爭破局點

王寧曾說，絕大多數(shù)商業(yè)都可以分為“圍棋生意”和“象棋生意”這兩類。象棋生意是個你死我活的戰(zhàn)場，勝負判斷依據(jù)是將死對方的帥。而圍棋生意更像一場圈地運動，勝負判斷依據(jù)是雙方控制的棋盤上交叉點的數(shù)量。在象棋生意里，最后是贏者通吃。而圍棋類生意是各有各的生態(tài)位。作為泡泡瑪特的領航員，王寧選擇了一條新路，占據(jù)了一個獨特的生態(tài)位。

1、重新選擇市場目標人群

原來潮流玩具目標受眾，主要以男性群體為主體，過去的潮流玩具多數(shù)是以男性審美為主，比如奧特曼、鋼鐵俠、蜘蛛俠等，還有一些看起來挺恐怖的、怪獸類的玩具，都是男性喜歡的類型。

而泡泡瑪特通過市場洞察，做了一個船舵式的大調(diào)整，將目標受眾改為以女性群體為主體。

去做女性喜歡的產(chǎn)品，因為他們發(fā)現(xiàn)女性的需求在市場上是一個空白狀態(tài)，是非常有潛力的市場。而且，女性好奇心更強，出于悅已減壓，治愈陪伴，個性表達等需求，女性人群表現(xiàn)出更強的購買力與忠誠度，這也是為何泡泡瑪特推出 MOLLY、PUCKY 等更符合女性審美的IP。

2、發(fā)現(xiàn)藍海，主打小眾IP潮玩

和從動漫、電影、小說等IP衍生出來的周邊玩具不同，比如皮卡丘、奧特曼、白雪公主、哈利波特等，都是先有故事，后有IP，再由此延伸去做玩具或者周邊。但是，這個賽道的競爭已經(jīng)相當激烈，想要占據(jù)一定市場份額極具挑戰(zhàn)性。因此，泡泡瑪特選擇的潮流玩具并沒有立足于作品，而是走了一條獨特之路——選擇了小眾IP潮玩。比如，Molly誕生在2006年，初期并未大火，量產(chǎn)很少，僅在小范圍粉絲圈子內(nèi)流行。

王寧曾說：“不是所有的IP都是資源，而是明星IP才是資源。在布局上，泡泡瑪特不追求潮玩IP的數(shù)量，這個事情跟藝人經(jīng)紀很像，我更希望去簽到更多的周杰倫、王菲。”

因此，泡泡瑪特團隊有著極高的挑選標準，PUCKY的主創(chuàng)者是MOLLY主創(chuàng)的徒弟，也是香港人，在加拿大長大；Labubu的主創(chuàng)是從小在比利時長大的香港人，香港人在潮玩方面有非常多的經(jīng)驗。此外，他們還在韓國、英國、日本等國家和地區(qū)的一流藝術家和IP中尋找合作機會。

總之，泡泡瑪特不僅與潮流藝術家合作開發(fā)自有IP，還組建了內(nèi)部藝術家團隊打造獨家IP，并與多個知名IP進行合作，構(gòu)建了金字塔式的IP矩陣，建立了自己的核心競爭力。

3、Back to Play ：重構(gòu)潮流玩具的價值

王寧曾說：“每個人心中都住著一個孩子。所謂新零售，就是零售娛樂化，把自己從銷售商品，變成銷售情感。”他以一種獨特的視角，重構(gòu)了這些潮流玩具的價值。

泡泡瑪特最厲害的一點，就是弱化了產(chǎn)品的功能價值，最大化情緒價值和社交貨幣的屬性，它可以看作是一個精神產(chǎn)品。比如 LABUBU 以“叛逆感”成為年輕人表達個性的載體。

歐賽斯也做過潮流藝術方面的策略，我們認為，最好的IP是不做人設，做投射。

你把它買回家，放在桌上。你開心時看它，覺得它在笑。難過時看它，覺得它在陪你哭。這在心理學上，叫“投射效應”。

最好的IP是讓每個人去彰顯自己的個性，完成自己的表達。LABUBU 引發(fā)了年輕人的心理共鳴，它亦正亦邪的形象，滿足了年輕人做自己的渴望。Molly 的面無表情，正是年輕人的鏡像，讓年輕人看到了自己的影子。

泡泡瑪特的產(chǎn)品也極其符合歐賽斯的顧客價值模型，即任何一個產(chǎn)品是由功能價值、心理價值及資產(chǎn)價值三個部分組成，而心理價值又由情緒價值與表征價值構(gòu)成。

不過，精神產(chǎn)品也有至關重要的特性：要有稀缺性。沒有稀缺性，產(chǎn)品質(zhì)量再好，價格也會走低，直至成為大路貨。

王寧從LV的經(jīng)營理念中學習到了重要一課“奢侈品在干的事情是創(chuàng)造一個夢想，并幫你保護它”。

那這個夢是什么東西？夢就是一種情感需求，它不是剛需的東西，它就是貨物上面疊加的一種情感，其實品牌的背后，就是通過故事、營銷以及通過把一些情感附著到這個產(chǎn)品上，來獲得消費者的認可。

那么，泡泡瑪特是怎么做的？它已經(jīng)形成了一套自成體系的精神文化系統(tǒng)：將潮玩文化作為文化母體，通過舉辦藝術家大會、發(fā)明各種線上玩法，如通過盲盒、隱藏款等方式制造稀缺與驚喜，跳出傳統(tǒng)零售之路，走上了小眾IP產(chǎn)品化之路，為藝術家賦能，為消費者筑夢。

三、成功背后是構(gòu)建了一套完整的體系

王寧曾說：“外界老覺得我們是一家新公司，但我們到今年都成立15年了，LABUBU今年10年，MOLLY已經(jīng)快20年，這是很長的時間，比大家想象的都長”。泡泡瑪特之所以成功，也在于開展了一系列關鍵的戰(zhàn)略動作。

第一，讓潮流玩具走出小眾圈子

王寧曾說：“藝術好比文科生的東西，而設計普遍是很理性的東西，而商業(yè)又是要去計算的東西，結(jié)合在一起就是我們做的事情——用理科的思維，把一些很獨特的東西變得普世化、普遍化，這就是我一直尋找的那個點。”

因此，泡泡瑪特幫助小眾藝術家、幫助這些潮流玩具，進行了工業(yè)化和商品化的改造，改革之后，不管是從品相、還是銷售方式、價格，它就會適合更多的人，它就更標準化，這是把潮流玩具推到更普羅大眾的重要方式。

第二，打造全產(chǎn)業(yè)鏈

2016年，小眾潮玩市場競爭還不激烈，泡泡瑪特作為先行者，有著極大的魄力，從零開始搭建全產(chǎn)業(yè)鏈，從前端入口做潮玩展會、設計開發(fā)、代加工、生產(chǎn)、自營渠道等全由泡泡瑪特自己搭建。當時正值互聯(lián)網(wǎng)風盛行，泡泡瑪特還是堅持開線下自營門店，是非常需要勇氣的，也是需要摸著石頭過河。

例如，2017年，毫無經(jīng)驗的泡泡瑪特舉辦中國第一屆潮流玩具展、邀請全球一線藝術家來參加，這個舉動幫助泡泡瑪特形成消費者認知度、壯大業(yè)內(nèi)影響力，并且最大程度上搶占了上游頭部設計師資源。

這些開疆拓土的工作，奠定了泡泡瑪特在垂直行業(yè)的縱深度，積累了先發(fā)優(yōu)勢，如今行業(yè)的后來者大都是摸著泡泡瑪特過河。

第三，布局強渠道

泡泡瑪特采用了“輕資產(chǎn) + 外包”模式。在設計端，團隊與簽約藝術家協(xié)同合作；在生產(chǎn)端，外包給中國東莞、越南等約20家代工廠；在物流端，既有自建倉儲，又有第三方配送。此外，公司構(gòu)建了全方位的銷售網(wǎng)絡，包括線下門店、線上平臺、機器人商店、小程序抽盒機以及自有的“葩趣”APP，截至2023 年底，會員數(shù)已突破3400萬，多樣化的渠道助力產(chǎn)品快速變現(xiàn)。

王寧在一個節(jié)目中曾說，泡泡瑪特有強大的渠道優(yōu)勢，他們的門店開在一線城市比較好的購物中心，也就是說，能讓各個城市喜歡逛街的KOL，當?shù)刈钅贻p、最潮流的人，快速接觸到潮流文化，并形成傳播效應。相當于是把潮玩亞文化、直接帶到了主流文化的視野中，通過渠道優(yōu)勢，實現(xiàn)一次次文化傳播。

第四，營銷破圈

泡泡瑪特還通過IP聯(lián)名成功破圈，從小圈子走進更大的圈子。例如2018年攜手綜藝《明日之子》推出 Molly 明日之子限定款，與電視劇《我只喜歡你》推出 Molly 婚禮款；2019年授權伊利使用 Molly 推廣調(diào)味乳飲品，推出了限量系列的 Molly 味可滋牛奶飲品，不斷擴大消費人群。

泡泡瑪特把門店開在上海南京路、北京王府井等頂級商圈，與LV等知名品牌做鄰居，而且全球門店全直營，確保視覺統(tǒng)一：黑白色調(diào)、透明櫥窗陳列盲盒墻；在上海太古里店，打造巨型MOLLY雕塑，成為網(wǎng)紅打卡點，這些都形成強烈的品牌符號，實現(xiàn)廣泛傳播。

泡泡瑪特產(chǎn)品的原點人群其實是一二線城市潮玩愛好者、藝術家粉絲，泡泡瑪特通過小紅書、抖音種草，觸達時尚潮人、明星（如 Lisa、Rihanna 攜帶 LABUBU）；

又通過盲盒社交、收藏文化滲透普通消費者，比如上班族用盲盒裝飾桌面，成功實現(xiàn)從 KOL 到大眾的漣漪式滲透。

四、王寧的商業(yè)哲學：要做樹一樣的企業(yè)

第一，要做樹一樣的企業(yè)

王寧把公司分成了三類，花、草、樹。像草一樣的公司，指的是那些初期生長得快，但長期價值較低的公司。比如，很多一夜爆紅的小游戲，好像一夜之間全國人都開始玩，但很快，大家又都不玩了。

像花一樣的公司，在一段時間內(nèi)長得很快，但是一旦遇到瓶頸很難突破。跟“草”比，“花”有一定的價值，但是生命周期很短，會被像樹一樣的公司收購。

什么是“樹”一樣的公司？王寧說，樹的特點是向兩端同時生長。向下是根，向上是枝葉。根指的是，從用戶需求出發(fā)，源源不斷地汲取養(yǎng)分。枝葉指的是，緊密捕捉市場風向的變化，汲取更多的光照和空間資源。而泡泡瑪特要做樹一樣的企業(yè)，尊重生長規(guī)律。

王寧認為，99%沒存活下來的公司，很重要的一個原因是“不尊重時間”。比如，該十年做成的事，創(chuàng)始人想兩三年速成，企業(yè)原本應該用10年、發(fā)展到1000人規(guī)模，但因為融了一大筆錢，兩年就招到了1000人。據(jù)說，“尊重時間、尊重經(jīng)營”，這八個大字一直貼在泡泡瑪特公司的墻上。

第二，應對新環(huán)境，只吃七分飽

面對一個新市場，不要一上來就飽和攻擊，而是按照小步快跑的節(jié)奏一點點提速。比如，一套IP系列，假如市場部預期的需求是10萬套，那就只做7萬套。有的S級系列產(chǎn)品，計劃生產(chǎn)10萬套，那么先生產(chǎn)6萬套，再按2萬、1萬、1萬的節(jié)奏追加訂單。

再比如，在品牌合作方面，王寧經(jīng)常講一個故事，一位富豪帶孩子度假，他精心挑選最好的餐廳，點了一桌最好的海鮮，想讓孩子體驗最豪華的享受。結(jié)果孩子只吃了一碗蛋炒飯。

王寧認為，泡泡瑪特就是那盤蛋炒飯。不搶著當主角，而是成為那個任何宴席都離不開的配角。

再比如，泡泡瑪特的IP合作方式也比較靈活，客戶有很大的發(fā)揮空間。假如出海，那么泡泡瑪特會把大量的設計工作，交給當?shù)氐乃囆g家。借用王寧的話說就是，“與其搶著說話，不如備好話筒，請別人說話”。

王寧曾說：“我們始終秉持著慢公司的理念。我們堅持長期主義，抵御了許多誘惑，始終堅持做我們認為對的事情。”

總之，樹一樣的企業(yè)、只吃七分飽，這些內(nèi)容的核心是：要占領一個獨特的生態(tài)位、注重核心競爭力、維持稀缺性。

這個背后有一個根本的思想，就是始終做“正確的事情”，把對正確事情的選擇放在最重要的位置上，對事情的本質(zhì)有深刻的思考。

結(jié) 語

用王寧說的一句話來總結(jié)，“很多事情的成功，何嘗不是一連串動作的疊加？”泡泡瑪特的每一步，看似偶然，實則是戰(zhàn)略眼光和執(zhí)行力的完美結(jié)合。

對此筆者的理解是，‌企業(yè)的成功不僅僅依賴于設定目標，更重要的是建立系統(tǒng)。

目標關注的是結(jié)果，而結(jié)果是「在正確的方向上」「選擇做的正確的事」及「對這些正確事情的組織保障」，從而實現(xiàn)「一系列的持續(xù)運營形成一致強力行動」所帶來的，這就是系統(tǒng)。

用最簡單的話來表達，系統(tǒng)就是正確事情的集合。

目標是未來要達成的；系統(tǒng)是每天要堅持運營的。

大多數(shù)人關注未來要達成的，而并不關注每天要做的。

而每天要做的事情，才是成功背后的真因。

要讓企業(yè)邁向成功，最最重要的，就是選擇做正確事情的集合，然后每天去做TA。

泡泡瑪特看上去是一家橫空出世的公司。

但背后的本質(zhì)，恰恰是在正確戰(zhàn)略方向上，長期主義的系統(tǒng)化運作。