作者：呂鑫燚

編輯：鶴翔

便利店是個(gè)高度成熟且模式相對(duì)確定的行業(yè)，但依然存在“不進(jìn)則退”的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。無論是在特色商品、場(chǎng)景功能等方面厚積薄發(fā)，還是在門店規(guī)模、數(shù)智經(jīng)營(yíng)等層面構(gòu)建屬于自己的護(hù)城河，歸根到底，商家都希望這門生意變得更為穩(wěn)定、更加效率、更能掙錢。

結(jié)合畢馬威與中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)最新發(fā)布的《2024年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》來看，最值得關(guān)注的兩點(diǎn)趨勢(shì)是：其一，行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，2023年全年銷售額達(dá)到4248億元，同比增速達(dá)10.8%，門店規(guī)模突破32.1萬家，同比增長(zhǎng)7.0%；其二，已有近九成便利店企業(yè)開通線上業(yè)務(wù)，尋找新增量。

圖源：《2024年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》

值得注意的是，隨著線上業(yè)務(wù)增速?gòu)?qiáng)勁以及叮咚買菜連續(xù)6個(gè)季度盈利的“實(shí)證”，前置倉(cāng)模式逐步走出“偽命題”之爭(zhēng)的陰霾，開始成為便利店企業(yè)探索經(jīng)營(yíng)提效、銷售增效的新方向。

這其中，不僅有以天福便利店為代表的連鎖便利店品牌試水前置倉(cāng)（外賣倉(cāng)），就連體量稍小但整體規(guī)模大,且如“毛細(xì)血管”式分布存在各省市鄉(xiāng)鎮(zhèn)的社區(qū)便利店（夫妻老婆店），也開始向坪效更高、成本更低、擴(kuò)張更快的前置倉(cāng)要生意增量。

當(dāng)前置倉(cāng)成為便利店玩家的“新標(biāo)配”時(shí)，我們必須客觀思考該模式于便利店業(yè)態(tài)的適配性。進(jìn)一步溯源，從過去討論其存在的“必要性”到如今成為傳統(tǒng)商超、便利店彎道超車的“必選項(xiàng)”，究竟是何種力量在拓寬前置倉(cāng)模式的延展性？

1、便利店“向上走”，前置倉(cāng)“扛旗”

在行業(yè)人士看來，便利店玩家的“進(jìn)階”方向大致可分為以下幾種：選址精益求精、商品開發(fā)持續(xù)創(chuàng)新、區(qū)域覆蓋體量擴(kuò)張，以及技術(shù)迭代帶來的門店端精細(xì)運(yùn)營(yíng)。

但對(duì)于前置倉(cāng)模式的創(chuàng)新應(yīng)用，顯然跳脫出便利店業(yè)態(tài)原有的結(jié)構(gòu)性價(jià)值，最終目的不光是為了提升門店的銷售力和服務(wù)品質(zhì)，更重要的是在“成本、效率、服務(wù)”三大維度中找到平衡點(diǎn)。

尤其在零售業(yè)卷生卷死、跨界玩家半路“打劫”的當(dāng)下，泛便利店業(yè)態(tài)的從業(yè)者們想要在經(jīng)營(yíng)層面更具“韌性”，勢(shì)必要找到商品品類豐富、服務(wù)半徑廣、營(yíng)業(yè)時(shí)長(zhǎng)長(zhǎng)、成本更低的解決方案。

而前置倉(cāng)的某些特性，恰恰成為便利店從業(yè)者渴望快速迭代、創(chuàng)新破局的著眼點(diǎn)。

經(jīng)過兩年多的籌劃后，天福便利店首家前置倉(cāng)（外賣倉(cāng)）業(yè)態(tài)于今年6月正式開業(yè)。該倉(cāng)占地面積超過400㎡，通過24小時(shí)經(jīng)營(yíng)，為消費(fèi)者提供涵蓋日用百貨及快消等品類的4000多個(gè)商品，以及10公里的服務(wù)半徑、30分鐘送達(dá)的外賣服務(wù)。

天福選擇布局前置倉(cāng)的原因很簡(jiǎn)單：品類更多、商品周轉(zhuǎn)更快、綜合成本更低。據(jù)悉，天福“外賣倉(cāng)”上線一個(gè)多月后，平均每日客單量在400單左右，日均銷售額在12000元區(qū)間。

對(duì)于連鎖便利店品牌而言，前置倉(cāng)模式是極具性價(jià)比的擴(kuò)張方式。門店選址不必選擇黃金地段，無論是門店運(yùn)營(yíng)的顯性還是隱形成本都更低。不僅如此，前置倉(cāng)中能容納更多商品，滿足消費(fèi)者多元化的購(gòu)物需求，在“時(shí)間便利”的基礎(chǔ)上提升供給豐富度，以獲取更多生意機(jī)會(huì)。

在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)彭建真看來，中國(guó)便利店需要探索適合中國(guó)消費(fèi)者的發(fā)展模式。而作為第一批試水前置倉(cāng)的連鎖便利店品牌，天福便利店已經(jīng)展現(xiàn)出區(qū)別于外資便利店品牌的探索實(shí)力。

以加盟模式（倉(cāng)店、純倉(cāng)店）為主的京東便利店，同樣吃到了前置倉(cāng)的紅利。

數(shù)據(jù)顯示，京東便利店今年新開的倉(cāng)店數(shù)量在一千家左右，到年底有希望再開六七百家。一二線城市的倉(cāng)店每月銷售額差不多30萬左右，每天有兩三百單。目前，京東便利店正逐漸將前置倉(cāng)模式作為發(fā)展重點(diǎn)。

除卻大型連鎖品牌外，夫妻老婆店也在探索前置倉(cāng)的轉(zhuǎn)型模式。

“佳美樂購(gòu)”就是一個(gè)典型案例，創(chuàng)始人桂安強(qiáng)的父母于2005年在北京開了一家名為“華欣超市”的傳統(tǒng)便利店。從小幫父母打理生意的桂安強(qiáng)，深諳小店的經(jīng)營(yíng)模式。2017年他開始將外賣業(yè)務(wù)引入門店，并于2019年經(jīng)營(yíng)了華欣亞運(yùn)村店，單月外賣訂單超過了一萬單。

通過外賣業(yè)務(wù)，桂安強(qiáng)幫父母的華欣超市實(shí)現(xiàn)了“兩條腿走路”。此后，桂安強(qiáng)再次加碼線上業(yè)務(wù)。

2020年8月，他開出了第一家佳美樂購(gòu)便利店，該店是以服務(wù)外賣用戶為主的新型便利店，開業(yè)35天后，收獲月外賣訂單過萬的佳績(jī)，同年年底，佳美樂購(gòu)又在北京新增了四家類似門店。截至目前，佳美樂購(gòu)已在美團(tuán)平臺(tái)上上線了20多家主打前置倉(cāng)模式的新型便利店。

2、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企“栽樹”

往前追溯，前置倉(cāng)經(jīng)歷了一場(chǎng)由互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企“播種”，基于自營(yíng)需求探索并建立成熟運(yùn)營(yíng)模式后，再由傳統(tǒng)零售企業(yè)入局助推前置倉(cāng)成為“標(biāo)配”的過程。得益于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企的“栽樹”，才使得如今以便利店為代表的零售業(yè)態(tài)，獲得轉(zhuǎn)型的“乘涼”機(jī)遇。

萌芽期發(fā)生于2015年前后，彼時(shí)生鮮電商玩家暴露出冷鏈費(fèi)用過高、消費(fèi)者體驗(yàn)不佳等諸多痛點(diǎn)。為此，他們開始思索新的運(yùn)作模式，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，縮短物流配送環(huán)節(jié)，降低冷鏈運(yùn)輸成本的同時(shí)，以更強(qiáng)的履約能力提升用戶體驗(yàn)，“前置倉(cāng)模式”應(yīng)運(yùn)而生。

作為生鮮電商前置倉(cāng)模式的先行者，從2014年成立開始，每日優(yōu)鮮和它所代表的前置倉(cāng)模式一直頗受關(guān)注。彼時(shí)，在其創(chuàng)始人徐正看來，讓一個(gè)用戶高頻在你這兒買，你就得送貨快，品質(zhì)好，而要快，只有貨離得近才能快，最好的辦法就是在他旁邊建一個(gè)倉(cāng)。

以當(dāng)下視角來看，每日優(yōu)鮮的理念沒有大方向錯(cuò)誤。不過，由于前置倉(cāng)和物流協(xié)同環(huán)節(jié)過于割裂，獨(dú)立的運(yùn)作系統(tǒng)導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)倉(cāng)配一體化，時(shí)效只能停留在次日達(dá)，而非小時(shí)達(dá)，進(jìn)而使得前置倉(cāng)運(yùn)作模式不夠清晰，也沒能釋放出其核心價(jià)值。

圖：每日優(yōu)鮮模式

雖然生鮮電商平臺(tái)此前對(duì)前置倉(cāng)的探索略顯片面，但不可否認(rèn)該模式的獨(dú)創(chuàng)性?；诖?，眾多勢(shì)力開始入局，前置倉(cāng)進(jìn)入創(chuàng)新期。這一階段的核心，是行業(yè)已經(jīng)對(duì)前置倉(cāng)達(dá)成普遍共識(shí)，錨定其將成為主流。

創(chuàng)新期中，主要玩家包括以叮咚買菜、樸樸超市為代表的生鮮電商，和以盒馬、山姆會(huì)員店為代表的新零售企業(yè)。

彼時(shí)，生鮮電商玩家開始注重配送效率和前置倉(cāng)的擴(kuò)張節(jié)奏。以叮咚買菜為例，通過提高端到端的效率，對(duì)供應(yīng)鏈路效率的合理調(diào)優(yōu)與精益化運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)。今年第一季度，叮咚買菜前置倉(cāng)倉(cāng)均日均訂單量同比提升了16.0%，且叮咚買菜整體已實(shí)現(xiàn)連續(xù)六季度盈利。

不過，對(duì)于生鮮電商而言，前置倉(cāng)承載的只是倉(cāng)儲(chǔ)功能，即利用城市閑置物業(yè)資源打造單一履約功能的前置倉(cāng)，沒有現(xiàn)場(chǎng)銷售功能。時(shí)至今日，線下零售企業(yè)已經(jīng)坐上牌桌，演變出“店倉(cāng)合一”模型，既有線下交易，又以前置倉(cāng)模式履約線上訂單。

隨著線下零售企業(yè)的加入，疊加即時(shí)零售需求的爆發(fā)，前置倉(cāng)徹底邁入成熟期。履約配送系統(tǒng)愈發(fā)完善，需求側(cè)呈井噴式增加。

這一時(shí)期最明顯的變化是：先行者已嘗到勝利的果實(shí)，叮咚買菜拓寬品類、發(fā)力自有品牌；樸樸超市也定下了2024盈利目標(biāo)；而持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈、深耕商品力的山姆會(huì)員店更受益于前置倉(cāng)——極速達(dá)大大提高了會(huì)員購(gòu)物頻次，提高了會(huì)員銷售額貢獻(xiàn)值。

從主力軍來看，目前，永輝超市以現(xiàn)有門店網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，推動(dòng)“店倉(cāng)一體”建設(shè)，線上銷售占比已達(dá)到20.5%。山姆會(huì)員店布局近500個(gè)前置倉(cāng)，單倉(cāng)日均訂單約1000單，客單價(jià)約230元。2023年實(shí)現(xiàn)銷售800億元左右，線上銷售占比47%，基本和線下持平。

無論是永輝、沃爾瑪、物美、天福等連鎖商超便利，還是借助美團(tuán)、京東等平臺(tái)開起前置倉(cāng)形態(tài)便利店的社區(qū)超市、便利店從業(yè)者，都在以不同方式加速前置倉(cāng)的布局，形成“線下售賣+前置倉(cāng)模式”的雙輪驅(qū)動(dòng)。

整體來看，前置倉(cāng)的背后是時(shí)代發(fā)展的必然趨勢(shì)，再細(xì)化分析后，不難發(fā)現(xiàn)其離不開互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，更為后來者點(diǎn)起一盞明燈。

3、便利店未來的必答題

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企先行探索前置倉(cāng)時(shí)，其背后還埋藏另一條主線：自營(yíng)先行。

前置倉(cāng)作為時(shí)代產(chǎn)物，發(fā)展早期勢(shì)必需要投入大量成本。畢竟，彼時(shí)需求側(cè)的購(gòu)物習(xí)慣尚未養(yǎng)成，先行者既要打磨經(jīng)營(yíng)模式，又要承擔(dān)培育市場(chǎng)的職責(zé)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)雖然難以通過平臺(tái)模式入局，但可以通過自營(yíng)前置倉(cāng)模式試水，探清線上和線下供需環(huán)節(jié)的差異，跑通前置倉(cāng)全流程，進(jìn)而帶動(dòng)本地零售企業(yè)探索增量市場(chǎng)。

通過自營(yíng)模式開路，完善商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施后，才能吸引更多商超進(jìn)入，豐富商業(yè)生態(tài)。

首先，互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)自營(yíng)模式，已經(jīng)積累了用戶行為和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建并完善了倉(cāng)儲(chǔ)、物流、算法等基礎(chǔ)設(shè)施。其次，在自營(yíng)模式探索、平臺(tái)模式擴(kuò)寬的過程中，也無形激活了本地消費(fèi)需求，擴(kuò)大本地供給，挖掘出本地零售的增量空間。

前置倉(cāng)挖掘了多少本地零售增量？商務(wù)部流通產(chǎn)業(yè)促進(jìn)中心數(shù)據(jù)顯示，2023年即時(shí)零售銷售額增速為52.2%，比網(wǎng)上實(shí)物零售額增速高41.2個(gè)百分點(diǎn)。其中2022年和2023年前置倉(cāng)模式市場(chǎng)規(guī)模的年均增速超過50%，前置倉(cāng)數(shù)量的年均增速超過100%。

對(duì)于紛紛布局前置倉(cāng)、倉(cāng)店合一的傳統(tǒng)商超們來說，它們面對(duì)的是消費(fèi)習(xí)慣、商品偏好完全不同于線下的更年輕消費(fèi)者們。從一人份的小包裝，到出差所用的便攜品，這些消費(fèi)者所需的商品種類和消費(fèi)場(chǎng)景不同于線下門店的采購(gòu)需求。

這種線上線下需求的差異，使得自營(yíng)前置倉(cāng)可以在供給和場(chǎng)景方面挖掘本地消費(fèi)增量。

供給方面，前置倉(cāng)的庫(kù)存根據(jù)消費(fèi)者線上訂單而定，主要滿足消費(fèi)者應(yīng)急、禮贈(zèng)、聚會(huì)等即時(shí)需求，而門店的庫(kù)存一般依據(jù)消費(fèi)者線下購(gòu)買需求而定，主要滿足消費(fèi)者的囤貨、體驗(yàn)等需求，即時(shí)需求為輔。普通的線下門店很難提供小眾商品，而具備租金成本優(yōu)勢(shì)的前置倉(cāng)，可以根據(jù)即時(shí)需求布貨，擁有更多商品品類和結(jié)構(gòu)。

場(chǎng)景方面，當(dāng)前消費(fèi)者午后喚活、晚間夜宵、加班充能等需求越來越多，過去這類需求往往需要走進(jìn)多個(gè)線下實(shí)體零售門店來實(shí)現(xiàn)，因?yàn)橄M(fèi)者“沒有時(shí)間”或“懶得出門”等客觀原因，這種即時(shí)需求可能一閃而過，未滿足即消失。前置倉(cāng)挖掘關(guān)于酒水、蛋糕、果切等有關(guān)的消費(fèi)新場(chǎng)景，消費(fèi)者足不出戶即刻一站式滿足需求。

這種篩選、履約成本的降低，重新喚醒了消費(fèi)者的即時(shí)需求，創(chuàng)造了本地增量訂單。由此可見，商超或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自營(yíng)的前置倉(cāng)，實(shí)際上是對(duì)門店線下經(jīng)營(yíng)的補(bǔ)充，是在線上即時(shí)需求爆發(fā)的背景下，彌補(bǔ)本地線上供給的不足。

因此，前置倉(cāng)并非是搶走了實(shí)體門店的訂單，而是作為一種新型實(shí)體零售業(yè)態(tài)，創(chuàng)造了第二條營(yíng)收曲線。

回溯過去，新的零售模式大多通過“先自營(yíng)探索，再開放平臺(tái)”的路徑成熟。過往幾年，零售行業(yè)也興起過主打“線上線下融合”的新零售、倉(cāng)店一體、前置倉(cāng)模式等業(yè)態(tài)。新業(yè)態(tài)出現(xiàn)時(shí)，無一例外都是“先自營(yíng)、再平臺(tái)”的推進(jìn)節(jié)奏。以盒馬為例，也在早年自營(yíng)探索了多種店型和模式，近日才重點(diǎn)選出了盒馬NB品牌開放加盟。

至此，留給便利店的是一套成熟且可復(fù)制的方法論。尤其在“萬物皆可即時(shí)零售”的消費(fèi)趨勢(shì)下，前置倉(cāng)已經(jīng)成為便利店未來發(fā)展的必答題。

隨著消費(fèi)者需求日益多元化，本地零售企業(yè)正面臨供給能力不足，供給跟不上需求的經(jīng)營(yíng)矛盾。提升供給力的核心在于，打通供給新渠道、擴(kuò)寬品類。

此外，于本地零售企業(yè)而言，其長(zhǎng)效發(fā)展的核心，并不在于一味地追求業(yè)績(jī)銷量，而是提升利潤(rùn)空間。只有成本更低、效率更高的經(jīng)營(yíng)模式，才能增強(qiáng)本地零售企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

基于平臺(tái)探索后，實(shí)體門店可以更敏銳地洞察市場(chǎng)，滿足附近消費(fèi)者多樣化的需求。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、傳統(tǒng)商超的自營(yíng)前置倉(cāng)，既可以全方位補(bǔ)齊本地零售的供給短板，在供給方面掌握主動(dòng)權(quán)，又能為后入局的實(shí)體門店帶來更成熟的經(jīng)營(yíng)方法論，增厚利潤(rùn)空間。

由此可見，前置倉(cāng)和便利店的融合還將持續(xù)掀起本地零售業(yè)變革的新浪潮。放眼未來，誰能立足線下向前置倉(cāng)要生意增量，誰就能穿越周期，立于潮頭。