作者：李夢冉 

編輯：呂鑫燚

出品：零售商業(yè)財經(jīng)

傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營模式單一與消費者需求復(fù)雜且多元之間的矛盾日益凸顯。

一方面，需求側(cè)呈愈發(fā)“刁鉆”的發(fā)展態(tài)勢。“更快、更全”的渠道特征成為吸引消費者即刻下單的首選因素，在此背景下，即時零售因“萬物到家”特性迎來爆發(fā)式增長。

另一方面，傳統(tǒng)零售企業(yè)，尤其是中小商家駛?cè)朕D(zhuǎn)型“深水區(qū)”，原本單點突破、“哪疼醫(yī)哪”的改造路徑逐步失效，想要同時實現(xiàn)降本、增效、提質(zhì)，依舊困難重重。

轉(zhuǎn)型雖有難點，但并非無路可走。

更早嗅到時代機遇的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企平臺，成為數(shù)智技術(shù)革新、前置倉模式創(chuàng)新的先行者，而伴隨著“萬物即時”帶動前置倉井噴，越來越多的零售商也從中窺見了一條適配自身業(yè)務(wù)發(fā)展的可行方案。

頭部企業(yè)中，以永輝超市為代表的商超業(yè)態(tài)、以天福為代表的便利店業(yè)態(tài)和以山姆為代表的會員店業(yè)態(tài)不斷加大前置倉的布局。而部分中小零售商家也開始嘗試從“線上+線下”經(jīng)營轉(zhuǎn)向線上，聚焦并服務(wù)好線上客群以最大化節(jié)約線下成本，實現(xiàn)良性循環(huán)。

當(dāng)然，想要“取火”，就得有趁手的工具。在這個過程中，越來越多的零售商開始接入以餓了么翱象、美團牽?；榇淼臄?shù)字化中臺SaaS系統(tǒng)。一方面，商家借助平臺與系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)智化經(jīng)營管理，獲得生意增長的機會；另一方面，商家繁榮也反哺平臺生態(tài)，進(jìn)一步加強供給側(cè)與需求側(cè)的紐帶鏈接，由此形成平臺、用戶、商家多方共贏的利好局面。

「零售商業(yè)財經(jīng)」認(rèn)為，站在“前置倉”的新風(fēng)口上，傳統(tǒng)零售企業(yè)只有全面擁抱，方有破局之機。

1、“前置倉”為創(chuàng)新視角，考驗流量和高效供給

零售企業(yè)想要滿足當(dāng)下年輕客群即看、即點、即買、即得的消費需求，勢必要朝更極致方向進(jìn)化——更齊全的商品、更快的經(jīng)營效率。

于傳統(tǒng)商超大賣場而言，較大的經(jīng)營面積使其在貨品齊全、貨源充足方面更具優(yōu)勢，但對于采用精選SKU策略的便利店等小型零售業(yè)態(tài)而言，“精選”往往讓步于“貨全”，但便利優(yōu)勢又是其他業(yè)態(tài)所不能媲美的。

雖然各業(yè)態(tài)長短板不一，但隨著現(xiàn)代社會新型商業(yè)模式、基礎(chǔ)設(shè)施和城市配送服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的快速完善，以小時達(dá)、分鐘達(dá)為特征的即時零售，不僅將實體商超、便利店、連鎖店等多種零售形式整合到一起，還能極大滿足消費者對更全、更快、更好、更近、更穩(wěn)定的需求。

現(xiàn)階段，即時零售是一片值得開墾的沃土。根據(jù)沙利文報告統(tǒng)計，2023年中國即配行業(yè)訂單規(guī)模達(dá)到約408.8億單，同比增長22.8%。預(yù)計到2028年，即配市場規(guī)模將達(dá)到813.1億單，未來5年保持年均14.7%的兩位數(shù)增長。

當(dāng)即時零售成為大勢所趨時，零售企業(yè)該以何種方式快速布局？

連鎖便利店品牌“天福”給出了一種解題思路。

經(jīng)過兩年多的籌劃后，天福便利店首家前置倉（外賣倉）業(yè)態(tài)于2023年6月正式開業(yè)。該倉占地面積超過400㎡，通過24小時經(jīng)營，為消費者提供涵蓋日用百貨及快消等品類的4000多個商品，以及10公里的服務(wù)半徑、30分鐘送達(dá)的外賣服務(wù)。

天福選擇布局前置倉的原因很簡單：品類更多、商品周轉(zhuǎn)更快、綜合成本更低。此舉本質(zhì)上是便利店業(yè)態(tài)對前置倉模式的一種創(chuàng)新探索，當(dāng)然，效果也是顯著的，在布局外賣倉后，天福即時零售銷售額同比增長了230%。

對于連鎖便利店品牌而言，前置倉模式是極具性價比的擴張方式，不僅能實現(xiàn)業(yè)績增長，還能得到經(jīng)營效率“質(zhì)”的飛躍，在“時間便利”的基礎(chǔ)上提升供給豐富度，以獲取更多生意機會。

在行業(yè)人士看來，當(dāng)下的即時零售競爭，已經(jīng)從流量階段邁入“留量”階段，后者考驗的是誰能高效解決供給。

倉儲連鎖超市“快客達(dá)”雖成立不到3年，卻通過與餓了么平臺的合作成為即時零售領(lǐng)域的全國頭部品牌，其經(jīng)營核心——專注做即時零售，值得深入探究。

據(jù)了解，快客達(dá)目前已擁有覆蓋江蘇、浙江、上海、安徽等五省的50多家門店，年營收超3億元。快客達(dá)通過即時零售的方式觸達(dá)商圈、CBD附近的高凈值人群，但其門店又無需設(shè)立在高人流量的黃金地段，只需在附近建一個前置倉，便可以實現(xiàn)對該區(qū)域人群的覆蓋。

在快客達(dá)的身上，我們可以看到以餓了么為代表的即時電商平臺對其資產(chǎn)價值的擴容和放大。當(dāng)然，如何幫助品牌商家進(jìn)行精細(xì)化運營，如何整合中小和垂類商家門店，對于即時電商提升平臺“留量”供給，也是尤為重要的課題。

2、工具賦能，傳統(tǒng)零售“進(jìn)階”

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）與畢馬威中國聯(lián)合發(fā)布的《2024年中國便利店發(fā)展報告》顯示：便利店企業(yè)正積極通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升組織效能和運營效率，探求發(fā)展增量。

前置倉，雖然成為便利店企業(yè)解決服務(wù)半徑、經(jīng)營品類、經(jīng)營時間、運營成本等方面的痛點提供了新模式，但“新模式”也需要“好工具”來適配。

對線上經(jīng)營管理存在盲區(qū)和缺乏專業(yè)能力的商家來說，餓了么翱象系統(tǒng)、美團牽牛花系統(tǒng)的優(yōu)勢在于，深入即時零售經(jīng)營全鏈條，從開店選址、商品管理、包裝物料到品牌店鋪裝修、用戶營銷、數(shù)據(jù)分析等多方面為不同類型、不同需求的商家提供個性化、零售全渠道數(shù)字化解決方案。

今年4月，餓了么零售商家SaaS平臺“翱象”正式發(fā)布“AI經(jīng)營助手”功能。通過這一智能化經(jīng)營工具，商家可智能生成各類經(jīng)營關(guān)鍵報表和關(guān)鍵數(shù)據(jù)，進(jìn)一步提升經(jīng)營能力。

據(jù)餓了么披露，華東某前置倉連鎖品牌存在客戶多平臺經(jīng)營、人工校對商品庫存費時費力、無庫存管理工具貨品管理和維護(hù)工作量大、缺乏缺貨預(yù)警等多個痛點。自去年接入翱象后，商品庫存、訂單管理、經(jīng)營分析、訂單履約等問題得到解決。

截至目前，該商戶4城市30家前置倉全部接入翱象系統(tǒng)，全面實現(xiàn)一套系統(tǒng)統(tǒng)一管理線上多經(jīng)營渠道。

具體來看，翱象通過多渠道整合賦能零售商：

在前端，讓商家通過平臺獲得爆款供應(yīng)鏈資源，針對開店發(fā)品難、庫存不準(zhǔn)等痛點提供最優(yōu)解決方案；也能對庫存不準(zhǔn)、倉庫管理水平進(jìn)行智能優(yōu)化，保證發(fā)貨環(huán)節(jié)穩(wěn)定。在營銷側(cè)，通過多元化的經(jīng)營與營銷策略，幫助商家在細(xì)分市場上獲得差異化競爭力。

依靠工具賦能，在前置倉模式實現(xiàn)“對癥下藥”的另一邊，是工具助力即時零售業(yè)務(wù)提效增收。

隨著各大便利店品牌切入即時零售賽道，以“鮮食”為核心，由“小而美”向“智而全”“強而優(yōu)”轉(zhuǎn)型成為主流。

便利店的制勝法寶雖是“鮮食”，但庫存變動頻繁、門店加工、售賣時間靈活度等因素都會對鮮食造成上下架管理難度大、手工維護(hù)效率低的痛點。

對此，美團牽?；ㄏ到y(tǒng)推出了自動上下架、鮮食克重不足退差價、特定時段售賣需求的商品等功能，來尋求貼合鮮食便利店實際業(yè)務(wù)及訴求的最優(yōu)解、持續(xù)為商家賦能。山西金虎便利店、新疆八點半、十足便利店等依靠美團牽?；ㄏ到y(tǒng)，不僅幫助商家節(jié)省人力及經(jīng)營提效，借力美團爭“鮮”、守“鮮”。

依托技術(shù)創(chuàng)新和工具資源，無論是前置倉模式還是即時零售賽道，都能借此實現(xiàn)更加順應(yīng)時代的變革，傳統(tǒng)商超便利店也得以實現(xiàn)“進(jìn)階”。

3、從經(jīng)營力到生態(tài)力

零售企業(yè)紛紛入局即時零售之際，即時電商平臺也在持續(xù)吸納優(yōu)質(zhì)商家。顯然，傳統(tǒng)零售企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)平臺都在用自己方式在巨變的時代之下探求更多發(fā)展增量。

這樣一個“雙向”過程，同餓了么所想要“構(gòu)建生態(tài)”的理念的“不謀而合”。

“餓了么未來肯定是要往構(gòu)建生態(tài)上走去。”「零售商業(yè)財經(jīng)」從餓了么相關(guān)人士處獲悉。其實早在去年，餓了么就曾在商家大會上提出要以“生態(tài)觀”來深耕即時零售市場。

對于紛紛布局前置倉、倉店合一的傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，它們面對的是消費習(xí)慣、商品偏好完全不同于線下的年輕消費者們。從一人份的小包裝，到出差所用的便攜品，這些消費者所需的商品種類和消費場景不同于線下門店的采購需求。

互聯(lián)網(wǎng)平臺一方面在本地零售供給方面掌握主動權(quán)，能為后入局的實體門店帶來更成熟的經(jīng)營方法論，增厚利潤空間。同時，優(yōu)質(zhì)商家的入駐也能反哺平臺自身的發(fā)展。

以餓了么為例，依托阿里集團的資源，平臺擁有相當(dāng)?shù)念^部商超資源，但是要提高SKU數(shù)量和服務(wù)市場的廣闊性，依然得聚力中小零售商家，他們對供給密度和品類多元化起到重要作用。因此，餓了么針對這些生態(tài)伙伴也給予了不小的支持力度。

阿里巴巴最新公布的2024財年Q4報告顯示，餓了么訂單增長強勁，同時帶動本地生活集團季度內(nèi)收入同比增長19%，年收入接近600億量級；與此同時，到家業(yè)務(wù)虧損持續(xù)收窄，本地生活集團的虧損也從上一個財年的131.48億元人民幣，進(jìn)一步縮減至98.02億元人民幣，相比上個財年減虧繼續(xù)超25%。

左手增收，右手減虧，餓了么也在這一場關(guān)于零售變革的故事中“改頭換面”，進(jìn)行了一場自我變革。

由此，餓了么的“生態(tài)觀”得以彰顯：在自我變革同時，不僅為本地零售提供了一個廣闊的銷售平臺，還通過數(shù)智創(chuàng)新幫助品牌提升運營效率、擴大市場份額。將平臺、商家、消費者連接起來，構(gòu)建健康生態(tài)，實現(xiàn)三位一體，不斷向好走去。

當(dāng)數(shù)字經(jīng)濟與實體零售所構(gòu)建的良好生態(tài)愈發(fā)龐大而穩(wěn)健時，時代風(fēng)口轉(zhuǎn)向所帶來的巨浪也將不會輕易對傳統(tǒng)商超便利店造成“毀滅打擊”，而傳統(tǒng)零售業(yè)也將以成本更低、效率更高的經(jīng)營模式，增強抗風(fēng)險能力。