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從心智中尋找機(jī)會

為什么要從心智中尋找機(jī)會？因為心智能量巨大。

青年**曾說，欲動天下之勢，必先動天下之心。先賢也說，天時不如地利，地利不如人和。因為人心的能量、心智的能量是巨大的。

線上二手車品類，瓜子并不是第一個進(jìn)入的，但是卻后發(fā)制人，憑著對心智能量的調(diào)動進(jìn)入領(lǐng)先位置。瓜子的革命口號是：沒有中間商賺差價。直接調(diào)動起廣大消費者對中間商的厭惡能量，最終實現(xiàn)了反超。

瓜子在線上二手車行業(yè)掀起了 “打土豪（中間商）分田地（車主多賣錢，買家少花錢）” 的運動，通過調(diào)動起潛在的心智能量實現(xiàn)了對競爭對手的反超，成為了廣大消費者利益（沒有中間商賺差價）的代言人、線上二手車行業(yè)最先進(jìn)生產(chǎn)力的代言人和線上二手車行業(yè)最先進(jìn)文化（線上直賣）的代言人。

相比之下，人人車的口號是：沒有黃牛，靠譜。顯得羞羞答答，不夠直接。和 “沒有中間商賺差價” 相比缺少針對性，不能有效地調(diào)動心智的能量。

其實人人車的名字比瓜子好，但是“沒有黃牛，靠譜” 的價值訴求像是在跟隨瓜子的直賣，但是不夠直接、直白和醒目。

在調(diào)動心智能量的時候，不是什么比是什么更有力量。如 “非油炸、更健康” 的定位，明確與競爭對手劃清界限，才能吸引更多的關(guān)注。如 “打土豪、分田地” 直接標(biāo)明競爭對手是土豪。

“個人賣家直接賣給個人買家，沒有中間商賺差價” 直接標(biāo)明競爭對手是中間商。人人車把 “黃牛黨” 列為競爭對手，顯得不夠直接，這個定位只考慮到了線下交易模式的競爭，忽視了線上交易模式的對手。

外部思維

定位理論之前的營銷理論，是從工廠到產(chǎn)品，從產(chǎn)品到渠道，從渠道到消費者，而定位理論認(rèn)為應(yīng)該從消費者心智出發(fā)，重新打造工廠、產(chǎn)品和渠道甚至管理。這是定位理論最核心、最難理解的部分，也是最難執(zhí)行的根源。

在二手車行業(yè)，內(nèi)部思維意味著企業(yè)要賺錢就要使用中間商模式，然后再考慮消費者需求；當(dāng)你用外部思維看二手車行業(yè)的時候，看到的是消費者討厭中間商的存在。

從心智中尋找機(jī)會，意味著外部思維。外部思維，意味著要關(guān)注競爭。傳統(tǒng)的營銷理論認(rèn)為，產(chǎn)品好就夠了，相信 “好產(chǎn)品自己會說話”、“酒香不怕巷子深”、“人品好產(chǎn)品自然好”、“只問耕耘不問收獲”，應(yīng)該說在供不應(yīng)求的產(chǎn)品時代這種哲學(xué)是合理的，但是任何一種理論都有邊界，在供大于求的新時代已經(jīng)不再適用。

在瓜子堅持直賣的定位時，直賣模式在推廣中遇到短暫挫折。瓜子內(nèi)部有提議采用收車賺差價的模式。最終被否決，因為這個模式優(yōu)信已經(jīng)在做了，后來者沒有機(jī)會。瓜子內(nèi)部還有人提出比競爭對手更多項的檢測服務(wù)，也被否定。因為在瓜子和人人車先一步入局的前提下，“更多項服務(wù)” 的戰(zhàn)術(shù)很容易被復(fù)制。

再看競爭對手的廣告，完全沒有考慮到競爭因素。人人車的廣告黃渤拿大喇叭喊出 “二手車直賣節(jié)開始了！賣車全免費，賣車0首付”。在“直賣”的概念已經(jīng)被瓜子占據(jù)的情況下。用簡單的促銷式的廣告，無法真正塑造品牌。最成功的效果也是在心智中占據(jù)一個 “更便宜的直賣網(wǎng)” 的定位，但是即使這個定位人人車也沒有堅持住。

優(yōu)信應(yīng)對競爭的方式，是簽約了王寶強(qiáng)來救場，其廣告訴求 “30天包退，1年保修”。這一售后服務(wù)承諾并非可以獨占的心智資源，對手可以同樣復(fù)制這一戰(zhàn)術(shù)。

順帶說一下三大品牌的代言人選擇，瓜子選擇了孫紅雷，個人形象是硬朗的、霸氣的、雄性的，給人的感覺是值得信賴。同時瓜子的主色調(diào)是綠色，也是安全的象征。

而其他品牌選擇的代言人是王寶強(qiáng)、黃渤。主色調(diào)是橙色。給人一種歡快、幽默、陽光的感覺。二位代言人都是諧星，雖然知名度高，但是和品牌定位并不一致。

我們曾經(jīng)見過一個衛(wèi)生巾品牌選擇男性代言人，認(rèn)為這是國內(nèi)首創(chuàng)。是更加偏離定位的現(xiàn)象。

戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略

《營銷革命》提出了一個重要的觀點：戰(zhàn)略由戰(zhàn)術(shù)推動。特勞特認(rèn)為好的戰(zhàn)術(shù)是在一線市場上發(fā)現(xiàn)的，而不是在董事會的辦公室里想象出來的。一旦發(fā)現(xiàn)了有效的戰(zhàn)術(shù)，就要上升到戰(zhàn)略層面。

西南航空的單一艙級低成本定位，大陸航空也有。但是在西南航空是戰(zhàn)略，在大陸航空只是戰(zhàn)術(shù)之一。邁克爾波特在《什么是戰(zhàn)略》中說：

“美國大陸航空公司采取了與西南航空公司幾乎完全相同的運營措施，它不僅取消了餐飲和頭等艙服務(wù)，而且還增加了航班班次、降低了票價、縮短了泊機(jī)時間。

但在其他航線上，它仍然堅持全面服務(wù)的定位，繼續(xù)與旅行社合作并采用混合機(jī)群，繼續(xù)提供行李托運和指定座位服務(wù)。”

結(jié)果是：“在班次密集的航空樞紐城市，大陸航空公司的航班經(jīng)常被延誤，在航站樓停留的時間也因行李轉(zhuǎn)運而延長。

事實上，因飛機(jī)延誤和航班取消所引起的投訴每天都有1000起。旅行社和希望得到全面服務(wù)的乘客都給惹惱了?！?/span>

瓜子的競爭對手都重視消費者需求，恐怕沒有哪個品牌會說自己不重視消費者的利益。但是在其他品牌眼里，重視消費者需求只是戰(zhàn)術(shù)地位，他們可以贈送配飾、減免手續(xù)費、提供保養(yǎng)服務(wù)，但是不可能放棄中間商的定位。

對消費者再好，也不能以損害品牌根本利益為代價。

但是在瓜子這里，戰(zhàn)術(shù)升級為戰(zhàn)略！消費者需求被提升到最高的位置。所有的運營活動都為這個定位服務(wù)，甚至在盈利模式不清晰的情況下。

二戰(zhàn)中法國也有坦克，但是坦克只是戰(zhàn)術(shù)部分，配合步兵作戰(zhàn)。而在德國，坦克是戰(zhàn)略部分，步兵要配合坦克作戰(zhàn)。把坦克作戰(zhàn)上升為戰(zhàn)略的德國發(fā)展出閃電戰(zhàn)，打敗了法國。即使法國的步兵和坦克數(shù)量都高于德國。

當(dāng)然法國并不總是那么差，拿破侖出身炮兵，把大炮升為戰(zhàn)略部分，發(fā)展出大炮群的作戰(zhàn)方式：在前線、集中、大量、快速地使用大炮。在和俄國的戰(zhàn)斗中，拿破侖的大炮群戰(zhàn)術(shù)迅速擊潰俄軍，即使是俄軍也有大炮。

但是法國人沒有從過去的輝煌中總結(jié)經(jīng)驗，沒有意識到戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)出戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)升級為戰(zhàn)略的巨大意義。如果他們能意識到，或許二戰(zhàn)的局面就會改變。這也是總結(jié)經(jīng)驗的意義：企業(yè)或許不知道自己怎么活過來的，總結(jié)經(jīng)驗會提高企業(yè)的勝率。

瓜子的雛形是趕集好車，在趕集網(wǎng)的大戰(zhàn)略中只是一個微小的部分。趕集網(wǎng)創(chuàng)始人楊浩涌發(fā)現(xiàn)了她。

戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術(shù)

據(jù)說有一個拷問靈魂的問題，特勞特會問每一個尋求定位的企業(yè)家：“你能把定位堅持到底嗎？”  因為 “在心智中擁有一個定位，如同擁有高價值的不動產(chǎn)。你一旦放棄，就會發(fā)現(xiàn)不可能再拿回來?！?/span>

同是定位理論明星案例的西南航空，一直堅持“單一艙級”的低成本航空定位。在規(guī)模小、實力弱的競爭局面下突出重圍，成為美國國內(nèi)排名第一大的航空公司。但是并沒有因為實力增強(qiáng)而放棄自己的定位，進(jìn)入競爭對手的領(lǐng)域。

如果說在西南航空初期，是不得已選擇了低成本的定位，那么在她成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之后還堅持這個定位，就是一種戰(zhàn)略上的清醒和篤定。

瓜子的C2C模式因為效率低、交易周期長、有較強(qiáng)的地域性限制，在創(chuàng)業(yè)初期遭受了很多質(zhì)疑。尤其是2017年，美國版瓜子Beepi宣布關(guān)停，瓜子的模式面臨致命挑戰(zhàn)：盈利不足。賣家對瓜子沒信心，瓜子的備貨量就不足，買家的選擇范圍就小，形成了惡性循環(huán)。

瓜子和特勞特專家并沒有動搖，而是繼續(xù)堅持，并開發(fā)出保賣服務(wù)。瓜子根據(jù)專業(yè)數(shù)據(jù)估算二手車價值，提前付給車主部分訂金，車主放心把車交給瓜子，買家也有了更多車輛可選。

高明的戰(zhàn)略可以容忍低劣的戰(zhàn)術(shù)。**在確定了持久戰(zhàn)的戰(zhàn)略之后，并不在意一時一地的得失，中國國土大、縱深長、有國際社會的同情得道多助，日本是小國、兵力強(qiáng)但是人數(shù)少、失道寡助，無法堅持持久戰(zhàn)。

有了必勝的戰(zhàn)略，就不必在意當(dāng)下的得失。高明的戰(zhàn)略是先勝而后戰(zhàn)，在宋金海戰(zhàn)中，金人的軍隊在陸上所向無敵，但是在水上就不行了。宋軍就在長江上跟金人開戰(zhàn)。雖然金人用火箭燒掉宋軍船帆的辦法逃回了北方，但是后來宋軍發(fā)明了用人力推動的戰(zhàn)艦，不再依賴船帆了。

在水上開戰(zhàn)是戰(zhàn)略，用風(fēng)力和人力做動力是戰(zhàn)術(shù)，只要戰(zhàn)略對，戰(zhàn)術(shù)是可以迭代升級的。瓜子確定了C2C的戰(zhàn)略，可以不必在意戰(zhàn)術(shù)的問題，而保賣是確保戰(zhàn)略執(zhí)行的戰(zhàn)術(shù)。是戰(zhàn)略保證了勝利，而不是戰(zhàn)術(shù)打敗了對手。

相比之下，人人車的定位一直在變，一開始是 “個人賣家直接賣給個人買家” 后來是 “二手車直賣節(jié)開始了”，發(fā)現(xiàn)跟隨戰(zhàn)術(shù)不行之后又換成了 “好車不跟壞車一起賣”。

戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術(shù)的重要特征，是堅持。

發(fā)起進(jìn)攻戰(zhàn)，重新定位競爭對手

在瓜子進(jìn)入線上二手車行業(yè)時，主流的模式是中間商模式。而瓜子選擇C2C模式是因為具有差異化。定位理論認(rèn)為，不同勝過更好。沒有中間商的模式，完全不同于現(xiàn)有的品牌。

如果采用 “更好” 的思路則行不通，首先優(yōu)信已經(jīng)提前一步入局，瓜子追趕是很困難的，其次如果瓜子提出更好的服務(wù)——如200項檢測——優(yōu)信隨時可以復(fù)制，提出300項檢測的服務(wù)。

唯一的辦法是另辟蹊徑，單獨開一個戰(zhàn)場。就好像宋軍不在陸上而是在水上和金人作戰(zhàn)。

瓜子具備了足夠的品牌勢能之后，發(fā)起了對其他品牌的進(jìn)攻戰(zhàn)。重新定位的要點是攻擊對手的固有弱點，這個弱點是其優(yōu)勢的背面，也就是說對手無法還擊，除非她放棄自己的優(yōu)勢！

主流品牌的固有弱點是：中間商模式。其本質(zhì)是把線下的交易模式搬到了線上，可以說這種模式本質(zhì)上不是互聯(lián)網(wǎng)模式，線上交易只是線下交易的補(bǔ)充和變形。由于一直的習(xí)慣，消費者也默認(rèn)了中間商的存在。

但是從來如此的，便是對的嗎？瓜子不這么認(rèn)為。事實上，互聯(lián)網(wǎng)模式的精髓之一便是去掉中間環(huán)節(jié)，降低信息不對稱的負(fù)面作用。我們可以想象一下淘寶的模式：個人賣家直接賣給個人買家，沒有經(jīng)銷商賺差價，賣家多賣錢，買家少花錢。

淘寶的東西為什么那么便宜？馬云說，不是淘寶的東西便宜，而是我們之前的東西貴了，淘寶只是恢復(fù)了商品應(yīng)該的價格。

我們再想象一下瓜子的模式：不是瓜子的二手車便宜，而是我們之前買的車貴了，瓜子只是恢復(fù)了二手車應(yīng)該有的價格。

也就是說，瓜子是二手車行業(yè)中的淘寶。瓜子發(fā)起的戰(zhàn)爭包含了線下二手車品牌和偽線上二手車品牌，她發(fā)起的是一場電商對傳統(tǒng)行業(yè)、新零售對傳統(tǒng)零售、高維對低維的商戰(zhàn)！

從來如此的，便是對的嗎？瓜子和馬云都不這樣認(rèn)為。在瓜子的正面進(jìn)攻下，其他線上二手車品牌成了偽線上品牌。消費者突然明白：原來你們還是中間商啊，穿個馬甲就差點被你們給騙了。

瓜子一開始是側(cè)翼戰(zhàn)，在主流模式不在意、看不上的位置占據(jù)市場。接下來是進(jìn)攻戰(zhàn)，用猛烈的炮火重新定位競爭對手，最后是防御戰(zhàn)，料敵在先，使用新品牌捕捉新機(jī)會。

人人車曾一度跟隨瓜子的直賣定位，打出來二手車直賣節(jié)的廣告。其實運用重新定位的方法，完全可以定位：二手車直賣網(wǎng)開創(chuàng)者。畢竟人人車的名字占優(yōu)，一看就是人人之間的交易，同時也是 “事實上” 的開創(chuàng)者（比瓜子早18個月進(jìn)入直賣網(wǎng)品類）。

重新定位瓜子為二手車直賣網(wǎng)跟隨者。一邊和瓜子一起收割市場，一邊等待時機(jī)和瓜子展開競爭。

其實定位理論操作下的王老吉和加多寶的競爭就是這樣的，廣藥集團(tuán)收回王老吉商標(biāo)后，加多寶一方面說自己，“銷量遙遙領(lǐng)先” ，一方面告訴消費者自己才是正宗涼茶。

另一個定位理論操作的品牌東阿阿膠，一直訴求：滋補(bǔ)國寶。不斷提價做大阿膠品類的同時，防范品類內(nèi)的競爭：東阿阿膠是國寶。其它品牌做得再好，也撼動不了東阿阿膠的位置。

資源定律：在心智中注冊

心智，心智，還是心智。對心智的理解是解開定位理論奧秘的鑰匙。僅僅品牌自己知道定位是不夠的，重要的是消費者知道。鄧德隆用一個很形象的比喻說：品牌要在消費者的頭腦中注冊。

特勞特在《二十二條商規(guī)》中說，沒有資金的想法是毫無意義的。最后一條法則是：資源法則。

如果你有一個很好的創(chuàng)意，并且認(rèn)為你已經(jīng)很好地理解了本書中的22個法則，你所需要的就是市場的幫助，那么本法則將為你燥熱的大腦潑些冷水。

如果你沒有一筆資金得以使你的創(chuàng)意能夠付諸實施，那么即便是世界上最好的創(chuàng)意也毫無用處。沒有什么比事實更有說服力了。市場是一個在人們頭腦中進(jìn)行競爭的游戲。

你需要資金使你的想法駐留在人們的頭腦中，盡力成為領(lǐng)袖，更進(jìn)一步，你還需要資金使你的想法根植在人們的頭腦中，并保持你的位置。

瓜子對此深信不疑，瓜子創(chuàng)始人楊浩涌上一個創(chuàng)業(yè)項目是趕集網(wǎng)。正式因為在搶占心智的戰(zhàn)爭中，58同城趕在了前頭。趕集網(wǎng)沒有快速占據(jù)心智，痛失好局。楊浩涌說，勢能是創(chuàng)業(yè)者要考慮的事情。這個勢能體現(xiàn)在一旦你獲得了它，你走一下，對手走兩下都追不上你。

瓜子和特勞特做了一個重大決定：拿出10億打廣告，把瓜子的模式注冊到心智中。一時間從天上到地下，從央視到電梯間，從視頻網(wǎng)站到地鐵空間，瓜子的廣告鋪天蓋地。創(chuàng)業(yè)剛開始，一年花了十個億廣告費，到底值不值得？

鄧德隆的回答是一句反問：“在一個千億美金的賽道上，第一年里你只用了十個億就搶占了頭部位置，你覺得值不值呢？”

定位理論認(rèn)為，認(rèn)知大于事實。商業(yè)競爭中太多這樣的例子了：發(fā)明了某個產(chǎn)品的品牌消失了，進(jìn)入心智的品牌卻成功了。農(nóng)夫山泉并不是第一個做天然水的，卻成為了天然水的代表；高露潔也不是防蛀牙膏的發(fā)明者，但是中國消費者認(rèn)為她是。

麥當(dāng)勞在美國比肯德基更有名，在中國肯德基是洋式快餐的代表，只因為肯德基進(jìn)入中國市場更早；滴滴并不是出行市場最早的（至尊租車最早），也不是最專業(yè)的（一嗨技術(shù)更先進(jìn)），卻是第一個占據(jù)心智的品牌。

如果瓜子沒有及時占據(jù)心智，而是另一個品牌。那么消費者就會認(rèn)為瓜子是冒牌貨和跟隨者。在歷史學(xué)中認(rèn)為，一切歷史都是當(dāng)代史，因為勝利者會根據(jù)需要重新編寫歷史。俾斯麥說，正義只在大炮射程之內(nèi)。正義的確不會失敗，因為勝利者會宣稱自己是正義的。

瓜子二手車逆襲的節(jié)點，就是在成交量上超越人人車。及時輸出熱銷信息，也同樣重要。

人人車輸在了資源法則上，相比瓜子豪擲10億的廣告費，人人車的投入只有0.7億。優(yōu)信的資金足夠，可以跟瓜子掰掰手腕，但是無法擺脫中間商賺差價的定位。綜合人人車、優(yōu)信、瓜子來看，沒有錢是不行的，只有錢也是不行的。

成為二手車品類代表的瓜子，可以不用再強(qiáng)調(diào)中間商賺差價的問題了。在品牌發(fā)展初期則不能這樣做，這也是從另一個角度告訴創(chuàng)業(yè)者：要學(xué)習(xí)品牌成功之前的做法，不要迷戀她成功之后的樣子，那是成功者的特權(quán)。

從多品牌戰(zhàn)略到多定位協(xié)同

多品牌戰(zhàn)略的目的是避免品牌騎墻，避免引起消費者的認(rèn)知混亂。一個品牌代表一個品類。如阿里巴巴用天貓、淘寶、螞蟻金服、飛豬分別代表不同的品類，美團(tuán)用貓眼、榛果代表不同的品類，寶潔用海飛絲、飄柔、潘婷代表不同的品類。

多品牌戰(zhàn)略的初衷是避免品牌自相殘殺、左右互搏，避免企業(yè)興奮地制造悲劇。她的目的是讓各個品牌之間形成互不干涉、互不影響、互不侵犯的關(guān)系。

而多定位協(xié)同則更進(jìn)一步，她不再是要求品牌之間互不侵犯，而是要求她們相互協(xié)同、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、一致對外！多定位協(xié)同本質(zhì)上是一種更先進(jìn)的戰(zhàn)略模型！

瓜子二手車創(chuàng)始人用新品牌毛豆新車開拓新車交易業(yè)務(wù)，用新品牌占據(jù)新品類。事實上，和瓜子的誕生一樣，毛豆也誕生于趕集好車的實踐中，都是來自一線的有效戰(zhàn)術(shù)。

在瓜子和毛豆的案例中，已經(jīng)不是簡單的多品牌戰(zhàn)略，而是在既有定位上發(fā)現(xiàn)新機(jī)會、捕捉新品類，最終形成了戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。最好的防御就是自我進(jìn)攻，主動分化，與其等到競爭對手發(fā)起進(jìn)攻被動防御，不如在進(jìn)攻發(fā)起之前把危機(jī)消失在萌芽中。

多定位協(xié)同的另一個案例是東阿阿膠。東阿阿膠用真顏、復(fù)方、桃花姬等品牌占據(jù)了阿膠相關(guān)的各個品類，形成了牢固的心智護(hù)城河。競爭對手無處下手。

如果香飄飄能夠及時深入一線，發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術(shù)及時推出新品牌的話，也不會陷入品類危機(jī)。里斯說過，品類會消失，寄生于品類的品牌也會消失，企業(yè)應(yīng)該發(fā)展品牌大樹，用多品牌捕捉多品類。

定位理論限制了品牌發(fā)展嗎？并不是。多定位協(xié)同是定位理論的新發(fā)展。多定位協(xié)同的理論方法，用邁克爾·波特的競爭五力模型來解釋似乎更合適：

企業(yè)要考慮產(chǎn)業(yè)上游的競爭，如果有一個品牌成為了新車交易的代表者，那她就可以沿著這個優(yōu)勢位置出發(fā)開展二手車交易業(yè)務(wù)。避免這種情況的辦法就是推出自己的新車交易品牌（毛豆新車網(wǎng)）。

瓜子二手車是定位理論的明星案例，從瓜子的定位過程可以看到定位理論的實踐和新發(fā)展，有些部分已經(jīng)超出了定位叢書的理論范圍。

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