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坦白地講，很多企業(yè)的績效管理都是在天上飛，根本無法落地。

我接觸過的一家企業(yè)是這樣的：

最早采用目標(biāo)管理，后來又改成KPI考核；

搞了一段時間，感覺不怎么樣，去學(xué)習(xí)華為的PBC；

中間又聽人說積分制不錯，又導(dǎo)入積分制管理；

最后又不了了之，跑去珠海學(xué)習(xí)KSF；

最近又在推OKR。

其實，無論采用什么方法，我想，他們績效最終都無法落地。

為什么很多公司績效無法落地呢？

大部分企業(yè)無“地”可落，因為地上全是障礙，不掃清這些障礙，績效落地是不太可能的。

一般來講，績效落地的主要障礙有三個：認(rèn)知障礙、管理障礙、技術(shù)障礙。

第一個是認(rèn)知障礙。

什么是認(rèn)知？認(rèn)知就是觀念。

你所認(rèn)為的績效是什么？

什么是績效管理？你覺得它的作用是什么？

你覺得它應(yīng)該由誰來負(fù)責(zé)？

你覺得是過程重要還是結(jié)果重要？

你覺得員工的績效是由什么決定的？

不同的觀念會導(dǎo)致我們采用不同的態(tài)度和行為。

如果你認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，那么業(yè)務(wù)部門遇到問題的時候，就會覺得是人力資源部門沒有做好他們應(yīng)該干的活；

如果老板認(rèn)為績效管理只是人力資源管理的一項工具，那么老板對于績效管理的重視程度和支持的力度就可能不大。

一切管理方式都源于管理觀念，因此觀念的正確與否直接影響行為的正確、結(jié)果的正確與否。

在我輔導(dǎo)企業(yè)及學(xué)員的過程中，關(guān)于績效的認(rèn)知障礙主要有以下幾點(diǎn)：

績效管理只是人事管理工具

談到績效管理的作用時，很多人會說：

績效管理主要是用來發(fā)工資、調(diào)薪、發(fā)獎金、晉升、調(diào)崗、解聘等人事決策工作。

不可否認(rèn)，絕大多數(shù)企業(yè)，績效考核的結(jié)果主要是用于人事決策；

但是如果將績效管理認(rèn)為只是人事管理的工具話，顯然低估了績效管理的作用。

績效管理其實還有一個非常重要的作用：那就是戰(zhàn)略貫徹。

任何一個企業(yè)都要有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)要實現(xiàn)，不可能依靠老板自己一個人去實現(xiàn)，它需要企業(yè)各部門各崗位各擔(dān)其責(zé)，通過績效管理能將戰(zhàn)略目標(biāo)分解細(xì)化到每一個崗位。

也就是說，每個崗位的工作在支撐部門目標(biāo)，部門目標(biāo)的支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

除了人事決策、戰(zhàn)略貫徹，績效管理還有一項很重要的功能：

培育企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才的競爭講白了就是核心能力的競爭。

這種能力要怎么來呢？

績效管理就能夠起到一個導(dǎo)向的作用，即引導(dǎo)員工不斷努力、不斷提升、不斷改善、不斷去磨練他這方面的能力，最終形成一個組織所需要的強(qiáng)大的核心能力。

績效管理只是HR部門的工作

我平時在咨詢和輔導(dǎo)過程中，遇到第二個比較突出的錯誤觀念：

大多數(shù)人認(rèn)為績效管理只是HR部門的工作，老板及各業(yè)務(wù)部門都沒有履行好自己的職責(zé)。

績效管理應(yīng)該是由企業(yè)高層、業(yè)務(wù)部門和人力資源部門共同承擔(dān)責(zé)任?？冃Ч芾硪忻鞔_的職責(zé)分工并落實到位。

首先，企業(yè)的老板及高層要給予績效管理足夠重視和支持，帶頭執(zhí)行企業(yè)設(shè)計的績效管理系統(tǒng)，對各個高層進(jìn)行相應(yīng)的績效目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效面談，運(yùn)用績效考核結(jié)果對高管進(jìn)行相應(yīng)管理，只有企業(yè)老板和高層以身作則，下面的人才會重視。

有的時候我真的很感嘆，我在企業(yè)做績效管理培訓(xùn)，老板不參加，副總不參加，讓部門經(jīng)理帶著下面管理者參加。

參加完的管理者就會和我說，李老師，您這個課真的需要和老板及高管好好講一講。

一個企業(yè)的績效管理如果不能自上而下，就一定弄不好。

其次，各級管理者是績效管理的主角。

如果他們不和員工來定目標(biāo)，不溝通，不輔導(dǎo)，不跟進(jìn)，不反饋，不改進(jìn)，績效管理就無法起到效果。

如果他們認(rèn)為，績效管理是HR部門的事，那么就會走形式，打打分，填填表，做做樣，一旦有機(jī)會，就會吐槽績效管理沒用。

其三，人力資源部門主要負(fù)責(zé)整個績效管理系統(tǒng)的設(shè)計，績效管理的組織實施、然后是績效管理運(yùn)行當(dāng)中提供技法方面的咨詢和培訓(xùn)。

如果職責(zé)錯位，人力部門去幫員工定指標(biāo)，去幫部門定指標(biāo)，就一定會出問題。很多HR績效管理專業(yè)能力不行，面對績效管理的問題，根本解決不了，只會發(fā)現(xiàn)問題，無異于添堵。

績效管理就是績效考核

現(xiàn)在很多人都意識到績效管理不是績效考核，但很多企業(yè)仍然還是把績效管理做成了績效考核。

當(dāng)然，這其中的原因很多，可能是考核設(shè)得太頻繁了，也有可能是主管沒有能力去做輔導(dǎo)與反饋，還有可能是公司的文化導(dǎo)致。

不管怎么樣？沒有過程的考核，沒有太多的價值。

員工如果在業(yè)績達(dá)成的過程中，不能從管理者那里得到加持，管理者基本上就是在績效管理中失職與缺位。

為什么很多企業(yè)管理者并不愿意做考核？

其實他給員工打分有一個巨大的壓力，擔(dān)心員工問他為什么只打這么多分，為什么張三打的得分比我打得高？

很多管理者平時沒有做過程的管理，結(jié)果是什么樣，很多時候要么看報表，要么憑感覺。

而大家都清楚，考核并不是所有內(nèi)容都可以有數(shù)據(jù)的；

因此，主觀的部分，他就只能憑感覺。

但很多時候，感覺其實是不準(zhǔn)確的，甚至是錯誤的；

這時候，主管在面對一些下屬質(zhì)問的時候，就感覺到非常不適。

最后，只能是說績效管理方法有問題。

我有一次去一家外企游學(xué)，這家外企在業(yè)界很有名氣。

我問他們?nèi)速Y總，績效管理是怎么做的？

對方很熱情的拿了一張考核表給我看。

當(dāng)我看到很多主觀的評分項時，我提出了質(zhì)疑，我說這么多主觀項，怎么讓主管評分?。?/p>

他說了一句話，讓我非常有啟發(fā)。

一個管理者直屬下屬最多也只有二十個，最小的可能只有幾個人，作為一個合格的管理者，你的下屬責(zé)任心怎么樣，工作態(tài)度怎么樣，團(tuán)隊精神怎么樣，個人操守怎么樣，難道不清楚嗎？

不合格的管理者，再好的方法，使用起來也是問題重重。

我在很多企業(yè)做薪酬績效咨詢項目，我發(fā)現(xiàn)的一個有趣的現(xiàn)象：

在一家公司用得非常好的方法，在另一家公司去根本無法實施。

其實方法本身并沒有問題，問題就在于人。

績效管理作用的理想化或者說極端化

關(guān)于績效管理，現(xiàn)在很多企業(yè)都說，我們不搞績效管理了；

他們認(rèn)為績效管理沒有用，績效管理是高大上的東西，推行績效管理是浪費(fèi)時間。

績效管理不是什么神奇的工具，也不是什么高大上的東西，績效管理是我們?nèi)粘９芾砉ぷ髦蟹浅Ｖ匾牟糠郑?/p>

正如韋爾奇所講，沒有績效管理就沒有管理。

管理不管績效，你管什么？

另一種極端觀點(diǎn)認(rèn)為績效管理包治百病、立桿見影，一勞永逸。

以為只要實施績效管理，就一定會導(dǎo)致績效的快速提升。

大家都知道績效的多因性，即影響績效因素很多，不僅僅是努力與激勵的原因，還有機(jī)會、環(huán)境等多方面的原因。

實施績效管理可以促進(jìn)績效的提升，但并不能將績效提升的全部希望寄托在績效管理上面。

也不能因為實施績效管理發(fā)現(xiàn)績效提升不明顯就將所有責(zé)任推到績效管理身上。

績效管理也并非立桿見影，特別是管理不規(guī)范的企業(yè)，績效管理如果沒有相應(yīng)的基礎(chǔ)，一開始還可能會產(chǎn)生負(fù)面的影響。

比如有的企業(yè)崗位職責(zé)都沒有，如果推行績效可能第一件事就得先做工作分析，規(guī)范確定崗位職責(zé)。

這時候，可能有些人就會說弄這個不但沒有起到幫助提升業(yè)績的作用，相反還增加了負(fù)擔(dān)。

但這種負(fù)擔(dān)是必須的，因為這是企業(yè)規(guī)范化過程中必須要做的一件事。

績效管理也并非一勞永逸。

有些企業(yè)以為，請個顧問公司來弄，就可以一勞永逸的解決績效管理問題。

績效管理是個持續(xù)溝通、持續(xù)改善的過程，顧問引進(jìn)門，還得需要企業(yè)上下各級，同心協(xié)力，不斷的去推進(jìn)和改善。