?來源｜霞光社

作者 | 馮葉

編輯 | 韋伯

當傳統(tǒng)工貿(mào)生意遇到亞馬遜企業(yè)購DTB（Direct To Buyer）新型外貿(mào)，一個新的B2B跨境電商藍海市場逐漸綻放。值此之際，亞馬遜企業(yè)購聯(lián)合霞光社推出“中國產(chǎn)業(yè)案例出海記”系列探訪，記錄亞馬遜品類大賣一路出海的深度故事。

這是本系列的第五篇，我們關(guān)注充滿機遇的商用餐廚賽道：一家國內(nèi)的商用餐廚設備生產(chǎn)企業(yè)，如何闖入競爭激烈的北美市場，并成功扎根當?shù)?、快速起量?/p>

“需要與您生命中最甜蜜的人度過輕松愉快的一天嗎？”

第一眼讀到這句宣傳語時，你或許會以為某家餐廳正在邀請你參加情人節(jié)活動。事實上，它來源于美國冰淇淋博物館（MOIC），其慶祝的對象，是每年7月的第三個星期天——全國冰淇淋日。

不僅是特定日期，美國人對冰淇淋的喜愛讓他們將整個7月都定為“冰淇淋月”。在7月，人們會在后院辦派對、玩灑水池，并盡情享用各種口味的冰品。

狂熱的需求，帶動了市場的持續(xù)增長。市場研究公司Mordor Intelligence數(shù)據(jù)顯示，2024年，美國冰淇淋市場規(guī)模預計為190.3億美元，預計到2029年將達到217.6億美元，在預測期內(nèi)復合年增長率為2.72%。

也正因如此，美國商用餐廚制冰設備產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)模龐大，僅制冰機這一項設備的市場規(guī)模就接近10億美元。從上世紀末起，就有許多中國企業(yè)試圖將制冷技術(shù)遠渡重洋，去美國挖掘商機。

這條路并不容易。美國企業(yè)已經(jīng)深耕制冰設備領域多年，其發(fā)展源頭最早可追溯于19世紀中。面對在制冷技術(shù)、制冰設備設計及制造經(jīng)驗上都更為豐富的本土對手，中國企業(yè)需要實力與機遇，才有可能“彎道超車”。

01、“甜蜜”的藍海，發(fā)覺北美市場新商機

“高不可攀。”張凱用四個字形容他印象中的歐美市場。他目前在浙江產(chǎn)業(yè)帶某商用餐廚設備制造商任職CEO，此前，公司依靠自有的生產(chǎn)線工廠，一直在做國內(nèi)及傳統(tǒng)外貿(mào)生意，2023年后，開始轉(zhuǎn)型跨境電商，主做美國站，試圖借此撬動發(fā)達市場的巨大機遇。

涉足美國市場的難度，比想象中更大。

“那些（歐美）市場的設備都是國際大品，產(chǎn)業(yè)鏈也很完善。”張凱表示。據(jù)Data Bridge《全球制冰機市場行業(yè)趨勢及2031年預測》報告數(shù)據(jù)顯示，在全球綜合實力排名前十五的專業(yè)制冰企業(yè)里，美國本土企業(yè)就占了十席。它們不僅擁有包括工業(yè)用、商用等多場景的多品類設備，且其產(chǎn)品已經(jīng)觸及南美洲、歐洲等多個市場，整體來看，擁有更先進的生產(chǎn)能力及更完備的供應鏈體系。

張凱在決定進入美國市場前，曾赴北美進行實地調(diào)研，“國產(chǎn)的設備產(chǎn)能、口感、設備壽命都和美國本土產(chǎn)品有差距。比如，他們某些設備可以設置‘連打’功能，但我們做不到。以及對方的設備可能壽命長達十年，但我們能做到用五年，就已經(jīng)很好了。”

在品牌競爭力上，國產(chǎn)品牌也要遭遇不小挑戰(zhàn)。美國本土制冰設備因發(fā)展較早，市場積累深厚，所服務的客戶群均為“大B”，“對方面對的客戶群體，都是肯德基、麥當勞這種。”張凱補充道。這意味著利潤最高、規(guī)模最為穩(wěn)定的大客戶，早已被本土品牌瓜分到“所剩無幾”。

但這也為張凱提供了另一個視角——如果大客戶的賽道太過擁擠，中小企業(yè)和家庭客戶是否能成為主要受眾？

在調(diào)研中，張凱發(fā)現(xiàn)，盡管美國本土市場制冰設備市場占有率高，但它們的主戰(zhàn)場在連鎖商超、餐飲店等“大B”上。事實上，中小餐飲企業(yè)以及部分家庭同樣有購買制冰設備的需求，只不過本土生產(chǎn)的中小型設備價格高昂，遠高于他們的預算。

圖源：Unsplash

此次調(diào)研后，張凱當即決定要做美國市場。張凱所在的商用餐廚設備制造商為工廠型賣家，一直堅持自主研發(fā)、創(chuàng)新路線，在進入美國市場前，已在東南亞、中東等發(fā)展中國家耕耘良久，“我們的設備受眾就是‘小B’和家庭用戶，價格也可以滿足他們的預期。”張凱分析，“這個需求一直存在，只是沒有被滿足過。如果市面上的產(chǎn)品單價都是一萬美金，用戶買不起，就會放棄，但若有一款單價八百美金的產(chǎn)品，這個交易就能形成。”

精準的定位，也抹平了張凱對于技術(shù)差距的擔憂。

大型連鎖企業(yè)對產(chǎn)品的性能和技術(shù)要求都極高，但中小企業(yè)和家庭客戶的需求相對簡單，他們更看重產(chǎn)品是否能滿足基礎日常需求，以及使用和維護的穩(wěn)定性。“好比有些汽車是專用于競速賽車，有些汽車只是家用，我們的客戶群體不一樣，可以各自發(fā)揮優(yōu)勢。”

產(chǎn)品上線亞馬遜店鋪十天后，張凱收獲了第一單，此后銷量便一路飛漲。盡管比起早早出海、卷動美國市場的“大賣”，其公司做跨境的步伐稍晚了些，但經(jīng)過一年耕耘，現(xiàn)已在美國站同品類賣家中排名前列。目前，跨境電商業(yè)務在其公司總營收中占比已經(jīng)上升為40%，且還在持續(xù)增長。

02、研發(fā)與渠道雙線并行，扎根美國大市場

發(fā)掘需求、尋找藍海只是扎根美國市場的開始，機遇背后，需要高品質(zhì)的產(chǎn)品及穩(wěn)定的性能來支撐發(fā)展。

對于中小企業(yè)與家庭客戶而言，他們最在意的點是“不用修”。“如果產(chǎn)品在國內(nèi)出問題，維修和售后成本都很低，咱們的人工成本也比較低嘛。但如果產(chǎn)品賣到歐美，不僅人工成本高，維修網(wǎng)點也很難找，如果修不好，設備就等于報廢。”這也讓張凱確定了產(chǎn)品研發(fā)的重點，“質(zhì)量穩(wěn)定比任何方面都重要。”

供應商提供的配件，是影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵因素。張凱認為，工廠需要注重對供應商的背調(diào)，并選取有信任背書的合作商。“價格不是最重要的，先看質(zhì)量，質(zhì)量好了，我們再談價格。我們對核心部件的要求很高，比如電控部分的組件。”

在產(chǎn)品設計上，張凱并不追求功能的華麗。“對商用產(chǎn)品來說，核心功能可能十年、二十年都不會變化。”他將更多時間放在了用戶體驗上，“我們比較注重簡化用戶的操作。舉個例子，機器拿到手后都要進行設置，一開始用戶可能會在這個步驟上花很多時間，后面我們改進了智能化程序，客戶不需要再做設置，拆箱即可使用。”此外，其公司也在海外建立了維修點，方便處理售后問題。

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從傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型到跨境電商后，張凱最大的感受是，“不會再覺得歐美市場‘高不可攀’。”

電商運營主管Rocco記得開出第一單的場景。“（產(chǎn)品）上線十天后，我剛吃完午飯，發(fā)現(xiàn)開單了，是亞馬遜企業(yè)購用戶的訂單。聽上去十天不長，但對我來說是漫長的等待，所以心情很激動。”

張凱表示，“亞馬遜給中國企業(yè)提供了更多進入發(fā)達市場的機會，目前我們的產(chǎn)品有70%的B端用戶。”

也正因商用餐廚設備自帶的B端屬性，公司在產(chǎn)品上線第一天時就同步開通了亞馬遜企業(yè)購。作為嵌入亞馬遜全球開店板塊的業(yè)務，亞馬遜企業(yè)購主要針對B端交易，是更多企業(yè)買家和賣家的優(yōu)選。

作為傳統(tǒng)B2B貿(mào)易商，張凱此前感受到的痛點很明顯，比如交易流程復雜，要經(jīng)過出口商、進口商、分銷商等多個交易方，制造商不僅缺乏定價權(quán)和控制力，且可能有被調(diào)換的風險。而新型外貿(mào)交易鏈則通過亞馬遜企業(yè)購將流程縮短，形成了“制造商（工廠）”到“企業(yè)用戶”的DTB模式，減少了交易環(huán)節(jié)中的風險及不可控性。

“而且DTB模式下的客戶復購率更高，退貨率更低。通過亞馬遜平臺背書，客戶也會更相信我們。建立起信任感后，各方面數(shù)據(jù)都會好。我們目前的退貨率已經(jīng)比店鋪剛上線時減少了兩到三倍。”Rocco補充道。

Rocco認為，商家要善用工具來了解用戶、拓寬客群。“在企業(yè)購里，你可以直接看到后臺的用戶畫像，了解到客戶的類別及占比，比如酒店餐飲類、政府單位、學校等客戶的比例都不一樣。了解比例后，你再投放站內(nèi)廣告就可以很精準地選擇場景和客群，起到降本增效的作用。”

此外，亞馬遜全球開店推出的“退貨分析”功能，也為店鋪運營增色不少。“之前有客戶退貨，我們可能看不到他的理由，但現(xiàn)在亞馬遜后臺會統(tǒng)計到底是因為質(zhì)量、尺寸還是其他問題導致退貨。我們能更清晰地看到產(chǎn)品的痛點，也能更好地改進產(chǎn)品。”

為此，張凱也舉了一個例子。“通過用戶反饋，我們發(fā)現(xiàn)部分退貨與產(chǎn)品質(zhì)量無關(guān)，主要是尺寸不合適?，F(xiàn)在我們會針對不同國家設計產(chǎn)品尺寸，比如歐美國家人均身高比較高，產(chǎn)品就要增大尺寸，當然配件也要做得更牢固，防止力氣過大掰壞手柄的情況發(fā)生。”

對Rocco而言，亞馬遜企業(yè)購最大的優(yōu)勢在于其融合度很高，“你不需要單獨再起一個B端賬號，只要開通企業(yè)購服務，再設置一個企業(yè)購價格就好。這樣其實C端、B端雙端都可以同步運營，工具使用上也可以互相參考，整體操作很順暢，對此前沒做過跨境電商、處于初轉(zhuǎn)型期的賣家很友好。”

03、全球化戰(zhàn)略，工廠型賣家的第二增長曲線

回想傳統(tǒng)外貿(mào)時期，張凱發(fā)現(xiàn)，除了中間商多、交易流程復雜外，最大的痛點，或許是其抗風險能力不足。2020年的“黑天鵝”事件影響了全球線下店的經(jīng)營，公司也因此損失了部分訂單和收入，“如果只做制造商，不做自營品牌的話，主動權(quán)就不在自己手中。”張凱對工廠型賣家的建議，是“不要把雞蛋放在同一個籃子里”。

依靠亞馬遜走出去的工廠型賣家，不只是張凱。

商用餐廚設備品牌HARDURA以生產(chǎn)水槽工作臺為主，曾經(jīng)也是傳統(tǒng)代工廠模式，其創(chuàng)始人何善助發(fā)現(xiàn)，“實際上，我們面對的都是各大進口商、品牌商，無論我們的產(chǎn)品生產(chǎn)得多好，性價比多高，市場和消費者都不知道我們的存在。好處是我們不用去‘沖鋒陷陣’，但沒有機會去面向終端的消費者。”

2022年底，HARDURA決定組建跨境電商團隊，2023年5月，HARDURA亞馬遜店鋪上線，伴隨企業(yè)購的賦能，半年時間內(nèi)，店鋪銷售額就上漲了900%。如今，HARDURA已經(jīng)成為北美商用餐廚行業(yè)的頭部供應商。

深耕商用餐廚品類十余年的型德國際原本為海外知名品牌做代工，后因傳統(tǒng)渠道的沉沒成本、押貨成本及不可控風險，決定轉(zhuǎn)型跨境電商，上線亞馬遜，并同步開通亞馬遜企業(yè)購。上線第一周，就收獲了一筆超千元美金的訂單，而后發(fā)展也一騎絕塵，成為品類中的佼佼者。

其總經(jīng)理Francisco也表示，面對傳統(tǒng)渠道的種種痛點，“跨境電商是我們擺脫這些問題的絕佳機會。”

一位行業(yè)內(nèi)人士分析稱，“工廠型賣家本身備貨足，又掌握研發(fā)技術(shù)，天然就有做跨境電商的基因。而且商用餐廚設備屬于小眾品類，目前的市場還有很大增長潛力，如果品牌發(fā)展起來，可能一個月就能做傳統(tǒng)模式一年的量。”

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事實上，海外還有許多藍海，亟待工廠型賣家發(fā)掘。

正如張凱發(fā)現(xiàn)了中小企業(yè)和家庭客戶對中小型制冰設備的需求一般，HARDURA邁出全球化步伐的契機，也是因為發(fā)掘了國產(chǎn)水槽工作臺在美國的市場機遇。

其中的邏輯是共通的——在發(fā)達市場，仍存在著許多未被滿足的客戶需求，其原因主要是因為本土品牌價格過高，且市場選擇太少。而中國工廠在經(jīng)過了數(shù)十年的積累后，其制造力、產(chǎn)品力均已升級，伴隨全球物流及供應鏈的進化，此時，正是他們走出去的時刻。

當然，轉(zhuǎn)型必然會有陣痛。張凱回憶，“之前（做代工）只需要純生產(chǎn)，把貨賣給國外的客戶，相當于我們只需要把貨交到港口。但現(xiàn)在，我們需要把貨交到客戶手中。其中涉及的營銷、物流、售后等問題，是我們之前不需要考慮的，所以也會有難度和挑戰(zhàn)。”

對此，亞馬遜企業(yè)購也有相應的服務。張凱表示，“（亞馬遜企業(yè)購）經(jīng)常給我們上課，也有專門的服務人員，會有針對性地給我們解決困難，態(tài)度上很扶持賣家。”此外，亞馬遜企業(yè)購還會提供旺季和促銷專題，助力賣家營銷，且為賣家提供百萬流量資源，提升B端曝光和銷售轉(zhuǎn)化。

目前，張凱已經(jīng)在計劃拓展歐洲、澳洲、日本等站點，向“成為全球化賣家”的目標繼續(xù)邁進。他認為，商用餐廚設備出海已成趨勢，而亞馬遜企業(yè)購，為賣家搭建了高效、高增長的轉(zhuǎn)換渠道。

做自己的品牌，始終是一條更長期主義的路徑。張凱總結(jié)道，“除了客觀分析利弊外，工廠型賣家也需要勇氣開啟全球化，未來會屬于有全球化戰(zhàn)略眼光的企業(yè)。你可以在困難中學習和成長，但最關(guān)鍵的是，要先跨出這一步。”

*文中張凱、Rocco均為化名。