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聯(lián)系“鳥哥筆記小喬”
全員取消年終獎,太難了…
2024-04-16 16:08:04

來源丨HR新邏輯 

作者丨HRLogic編輯中心

嗨,這里是HR新邏輯·HRLogic

前幾日,有關#奇安信全員無年終獎#的消息沖上了脈脈熱搜上榜第一。

全員取消年終獎,太難了…

在網傳的全員信中,奇安信是這樣宣布的 :

2023年,在寒風凜冽的市場環(huán)境下,奇安信人奮勇拼搏,取得了不俗的成績,但是與2023年年初制定的經營目標計劃仍然有差距,按照績效考核規(guī)則,各組織獎金為0。

該消息一出,網友直接炸開鍋。

作為網絡安全領域的一哥都發(fā)不出年終獎了,那其他中小企業(yè)不是更加寸步難行了?

在當下的大環(huán)境下,很多企業(yè)都拿不出年終獎了。

企業(yè)為什么都發(fā)不出年終獎了?

大部分職場人一聽到0年終獎、年終獎打折,就像熱鍋上的螞蟻。

近兩年來,取消年終獎、績效不合格沒有年終獎、年底裁員不給年終獎等情況,不時上演。

對于年終獎取消、縮水,一部分人表示理解:

另一部分人則認為:

小公司發(fā)不出年終獎已經變成了一種普遍現(xiàn)象,就連那些年終獎發(fā)到手軟的大廠,這兩年也變得摳搜了。

全員取消年終獎,太難了…

年終獎打骨折、取消年終獎,不同的人有不同的看法。

站在職場人的角度看,盼了一年的年終獎,卻臨時被告知“年終獎取消”,心里難免酸澀。

還有一些公司只給一部分人發(fā)年終獎,那另一部分員工必然會產生心理落差,員工會覺得是不是自己工作沒做好,進而陷入內耗。

另外,差別發(fā)年終獎還會引發(fā)一系列的矛盾。

最近,我們雙證班有位學員和小邏輯傾訴:公司往年都發(fā)年終獎,今年老板覺得收益太差,不想發(fā)了,但考慮到公司的研發(fā)是重點,老板還是拿出一部分錢發(fā)給研發(fā)部門,其他部門則沒有獎金;

此消息一出,其他部門的員工都炸鍋了,紛紛覺得老板偏心,不公平,很多員工因此內心受挫,沒了往日的干勁,還有一部分人直接離職了。

站在職場人的角度看,年終獎不發(fā)或者少發(fā),都會引起較大的落差。

但站在企業(yè)的角度看,取消年終獎,確實是無奈之舉。

年終獎并不是薪酬的固定部分,更像是一種福利,一般企業(yè)只有在盈利的時候才會給員工發(fā)放。

那當企業(yè)沒有盈利,生存都是問題的時候,取消年終獎也是情理之中的事情。

隨著大環(huán)境的變化,許多企業(yè)為了求生存、求發(fā)展都開展了節(jié)衣縮食的動作。

其中降本增效,成了眾多企業(yè)的心頭好。

降本增效是所有企業(yè)的真命題

越來越多的企業(yè)不再執(zhí)著于用年終獎來激勵員工,而是開始探尋提高人效的辦法。

確實如此,在當下低迷的市場環(huán)境,能活下來繼續(xù)發(fā)工資、還不給員工減薪的企業(yè)就不錯了。

如何降本增效?小邏輯分享幾個方法:

(1)留人才,去庸才

人才密度,是衡量一家企業(yè)是否卓越的關鍵,無論是大企業(yè)還是小公司,都要提升人才密度的意識。

提升人才密度主要從把關好人才選拔關口,提高選人的精準度著手,通過不斷地挖人才,培養(yǎng)人才,留人才,從而打造出一支強悍的人才梯隊。

對于如何留人才很多HR都有自己的心得,但對于如何去庸才,很多企業(yè)都沒有這個意識。

很多管理者都會發(fā)現(xiàn),當企業(yè)做大了之后,難免會夾雜著一系列不干活的人,這類員工的壯大對企業(yè)的危害非常大。

因為在營收縮水的時候,企業(yè)照樣要支付這類員工的工資,而其他任勞任怨的員工也會覺得不公平。

作為HR不僅要能夠留住人才,更要學會甄別庸才,淘汰庸才。

(2)業(yè)務外包

業(yè)務外包顧名思義就是企業(yè)將某一環(huán)節(jié)的業(yè)務,或者將一些簡單、沒有太大技術含量的工作給到外包公司,從而來降低企業(yè)的人工成本。

比如很多企業(yè)的客服部、催收部外包出去,外包的優(yōu)點頗多,例如客服和催收的工作重復單一,易上手,但是需要的員工數(shù)卻很大;

將此類崗位外包出去,不僅能夠減少企業(yè)的用工成本,還能節(jié)省人力資源部門的培訓時間,讓其將精力聚焦到重點部門上。

(3)優(yōu)化結構、砍掉不必要流程

隨著企業(yè)的不斷壯大,大企業(yè)病也隨之而來:組織結構越來越大,流程越來越長,人越來越多……

員工從最開始的忙工作,變成了忙向上匯報、走流程。

長期以往,組織效率愈發(fā)低下,要想去掉這些大企業(yè)病,企業(yè)必須進行組織結構的優(yōu)化,砍掉 不必要的流程。

優(yōu)化組織結構:A公司原先采用的是傳統(tǒng)直線職能式結構,組織架構有很多個層級,上傳下達的效率非常低,后來該公司進行了架構調整,將原本7個層級的架構縮減成3個;

組織架構更加精簡,責任劃分更加具體,讓組織的效率得到了很大的提升。

砍掉不必要流程:某公司的合同審批要經過9個審批環(huán)節(jié),造成了員工時間浪費在走合同審批里;而后該公司采用刪減重復冗余無效的審批流程。

最終,合同最多只需要走4個流程,不僅提升了合同審批流程,還精簡了一部分冗余的人員。

(4)精簡編制

降本增效,HR常有的動作還有精簡編制,通過優(yōu)化人才結構,讓每個人手上都有活干,不讓3個人干2個人的活,而是要讓3個人干5個人的活,拿4個人的錢。

精簡編制,能夠較大程度地提升人效,但前提是精簡人手的同時,激勵也得跟得上。

人效的提升不僅能夠給企業(yè)減重,也能讓員工獲得成長的機會。

降本增效不是“降本增笑”

提人效是一項長期戰(zhàn)略,不能三天打魚兩天曬網,也不能一意孤行,否則便很容易“降本增笑”:人效沒提上去,員工卻沒了。

為了避免雙輸,在人效提升這項工作中,HR需要怎么做?

1、人效管理切勿一刀切

在提升人效過程中,有些HR說“我們干預不了人效指標,我們只能減少人員或人工成本,而對于收入利潤等產出指標卻無能為力”。

但提人效不等于減員、縮編、控成本、降預算來節(jié)衣縮食,而是要結合不同業(yè)務的特點來差異化地制定人效管理的策略,建立提升人效的角度、方法、具體任務和行動計劃

如果企業(yè)在提人效,縮減人員時沒有考察,誤將大動脈員工裁掉,企業(yè)的生產運營很可能會受到很大的影響,甚至到了生死存亡的地步。

2、人效管理不只是人力資源部門的事情

在做人效管理的時候,我們很多人都會認為人效管理是人力資源部的事情,跟其他的員工沒有什么關系,也無需高管過多的關注。

但其實,僅依靠人力資源部去做人效管理是不可能的,老板才是人效提升的第一責任人,只有在老板的強力支持下,HR才能順利開展;

而高管是提升人效的秤砣,只有員工和高管的強度參與,人效提升才能有結果。

3、人效管理不能只被動防守

人效提升是長期主義,不是在企業(yè)需要收縮的時候才來用裁員、降薪裁員等方式讓人力成本迅速降下來,而后繼續(xù)躺平,這樣的降本無非就是拆東墻補西墻。

人效管理的重要目的是幫助企業(yè)增長增值,我們更應該主動關注如何增效,而不是如何降本。

提升人效,重點在于增效。

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