作者 | 阿空

編輯｜浩然

來源 | 商隱社

截至美東時間4月5日，蘋果市值為2.62萬億，微軟為3.16萬億，兩者之間大概差了一個特斯拉的市值。而在2022年底時剛好相反，彼時蘋果領(lǐng)先微軟一個特斯拉的市值。

近一年多來，蘋果和微軟無疑是全球科技巨頭中最閃耀的“雙子星”，雙方在市值上你追我趕，也是世界唯二達到過3萬億美元市值的公司。

值得一提的是，他們的CEO庫克與納德拉，上任皆十年有余，也有著相當多的共同點，比如接任CEO前都在各自企業(yè)工作了超20年，創(chuàng)始人都是極具個性的開創(chuàng)性人物，他們上任初期都不被看好。但十多年下來，納德拉帶領(lǐng)曾經(jīng)衰頹的微軟再次走入巔峰，而庫克也守住了喬布斯的“蘋果帝國”。

這對于職業(yè)經(jīng)理人來說，已經(jīng)是相當大的成績。

商業(yè)史上，關(guān)鍵創(chuàng)始人離開后給企業(yè)造成動蕩的案例屢見不鮮。國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，馬云、劉強東等也在這兩年相繼回歸，企圖力挽狂瀾。

職業(yè)經(jīng)理人跟創(chuàng)始人相比總欠缺些足以服眾的魅力，那庫克和納德拉又是如何帶領(lǐng)企業(yè)走出創(chuàng)始人神話的呢？

不被看好的庫克，臨危受命的納德拉

2011年10月，在與胰腺癌抗爭了近8年后，史蒂夫·喬布斯去世，舉世哀悼。

從幾近破產(chǎn)到iMac、iPod、iPhone、iPad等產(chǎn)品的風(fēng)靡，喬布斯憑借天才般的設(shè)計，不僅讓蘋果起死回生，還接連創(chuàng)造了一個個“不可能”，成為廣大果粉心中神話般的存在，人們很難接受他的離開。

時間回到在兩個月前的周日，蒂姆·庫克接到了一個改變了他一生的電話，剛做完肝臟移植手術(shù)的喬布斯邀請庫克立刻到他的家中。見面后，喬布斯向庫克坦承，希望他接任蘋果CEO，他將出任蘋果的董事會主席。

庫克從喬布斯手上接下了“教父”的接力棒，他想與其討論接下來如何安排，結(jié)果喬布斯說“你全權(quán)負責(zé)”。

這句話讓庫克頗為意外，長久以來喬布斯都不愿放權(quán)，且控制欲極強。庫克試探性地問：“如果我審核一條廣告，我非常喜歡就可以直接使用，不需要經(jīng)過你的同意？”喬布斯聽完哈哈大笑：“這個嘛，我希望你至少問我一下！”

庫克覺得喬布斯當時的身體情況有所好轉(zhuǎn)，以為這樣的安排只是暫時的過渡，他還會再回來。

隨著喬布斯的訃告在全世界流傳，公眾對庫克這位新任CEO的懷疑愈發(fā)加深。作為喬布斯的繼任者，庫克面臨著來自全世界的壓力和審視。

起初，沒有人看好庫克。在大眾眼中，他是一位乏味、無聊又缺乏想象力的人，遠不及喬布斯有魅力，也沒有掌舵者的風(fēng)范。很多人認為這是一個時代的終結(jié)，沒有喬布斯的蘋果注定會失敗。喬布斯走后，iPad 3、Siri和蘋果地圖接連失利，似乎也正在印證這一預(yù)言。

盡管庫克已經(jīng)在蘋果工作了十多年，并且是喬布斯最高級別的副手，但他依然面臨巨大挑戰(zhàn)：如何不讓粉絲失望，如何維持公司的高速增長，如何應(yīng)對移動計算革命的沖擊。庫克面臨著失去一切的可能性。

三年后，薩提亞·納德拉同樣被推上了風(fēng)口浪尖。

那時的微軟正陷入科技公司的“30歲魔咒“：錯過了包括移動電話、搜索引擎、社交網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有重要風(fēng)口，貢獻了其主要收入的PC預(yù)裝操作系統(tǒng) Windows業(yè)務(wù)增長陷入停滯。

蓋茨雖已退休，但仍是董事會主席，留給后來者的自由并不多；前CEO鮑爾默在擁抱消費端硬件和移動互聯(lián)網(wǎng)方面貽誤了良機。彭博社索性將微軟CEO一職稱為“世界上最差勁的工作”。

2014年2月，在微軟CEO這一職位空缺了半年之后，納德拉被宣布就任。不少人都在問：納德拉是誰？

這位新晉CEO，已經(jīng)在微軟工作22年，曾在Windows、Office等多個業(yè)務(wù)部門工作，先后領(lǐng)導(dǎo)了微軟的必應(yīng)搜索引擎、SQL Server數(shù)據(jù)庫和Azure云計算業(yè)務(wù)，是一個百分之百的局內(nèi)人，“微軟的知情者”。

他自然也很清楚，外患之外，還有內(nèi)憂：創(chuàng)新被官僚主義所取代，團隊協(xié)作被內(nèi)部政治所取代。

在蓋茨和鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟建立了一套嚴苛的績效管理系統(tǒng)，無論員工的表現(xiàn)多么優(yōu)秀，只要在其所在的團隊中是落后的，就會被視為是“老鼠屎”，將會面臨被解雇的窘境。

在這種畸形的制度下，員工無時不刻想著如何比贏隊友，同事之間勾心斗角，微軟高管曾將這種公司文化比作“狗咬狗”。還有漫畫將微軟的組織系統(tǒng)描繪成敵對幫派結(jié)構(gòu)，大家相互用槍指著對方。

納德拉面臨的壓力不亞于庫克，鮑爾默曾對他說：“你可要想好了。這可能是你在微軟的最后一份工作，如果失敗了可沒有降落傘，你可能會和它一起墜毀。”

在眾人的期待和質(zhì)疑中，納德拉和庫克開啟了全新的人生挑戰(zhàn)。但所有人都不知道，這兩位默默無聞的資深打工人會將曾經(jīng)輝煌的商業(yè)帝國帶向何方。

喬布斯的反面，蓋茨的翻版

作為被選中的人，庫克是喬布斯的反面，而納德拉是蓋茨的翻版。

庫克極度內(nèi)斂、低調(diào)又溫和，從沒想過自己會成為CEO，更別提取代喬布斯了。他最為大眾所熟知的一句話就是：“得了吧，取代史蒂夫？開玩笑，他是不可替代的。”

工人階級出身的庫克畢業(yè)于“適合勞動人民讀書”的奧本大學(xué)，讀的是工業(yè)工程專業(yè)，致力于優(yōu)化復(fù)雜系統(tǒng)，消除不必要的開銷，并充分利用資源。

1982年，庫克大學(xué)畢業(yè)，距離蘋果首次公開募股過去了18個月，但那時蘋果并沒有進入這個21歲年輕人的就業(yè)選項中，他選擇加入剛剛發(fā)布了第一臺個人電腦的IBM。

庫克最開始在IBM的工廠掌管錯綜復(fù)雜的“準時生產(chǎn)”流程，通過進行供應(yīng)鏈管理，追求零庫存，確保工廠在裝配PC的時候有足夠的零部件供應(yīng)。

這項工作對精確度的要求極高，對細節(jié)把控的極嚴，常常讓人備感壓力，必須確保需要的零件在需要的時間到位。如果出了差錯，要么就沒有成品交付，要么就被庫存壓垮。無論哪一種結(jié)果都是致命的。

后來，庫克跳槽到康柏公司，短短半年內(nèi)就幫助公司過渡到按訂單生產(chǎn)的制造模式，在收到訂單后才開始制造，而不是按照預(yù)測需求量生產(chǎn)，避免了貨物積壓。

反觀當時的蘋果，正瀕臨破產(chǎn)，士氣低落。微軟Windows 95的發(fā)布，給了蘋果一記重拳，使其陷入硅谷史上最嚴重的虧損。喬布斯重返蘋果，大幅削減產(chǎn)品線，將40多種機型砍到了4條。

他還要求徹底改革蘋果的運營部門。多年來，蘋果一直無法準確預(yù)測計算機的市場需求，曾因某款產(chǎn)品庫存積壓損失慘重，也曾嚴重低估某款產(chǎn)品的需求，而且供應(yīng)鏈缺乏靈活性，導(dǎo)致10億美元的訂單無法按時交付。

此時，庫克憑借供應(yīng)鏈管理方面的建樹進入喬布斯的視野。

跟喬布斯的第一次見面讓庫克感覺耳目一新，甚至有些興奮。他認為“喬布斯在做一些完全不同的事情”，并且相信自己可以為他的使命貢獻價值。

庫克一向以理性和深思熟慮著稱，但他還是沖動了一次：“喬布斯面試我最開始的5分鐘，我就決定拋棄所有的謹慎和邏輯，加入蘋果。”

那是庫克第一次與喬布斯一起救蘋果與危難之中，在短短7個月內(nèi)，就將產(chǎn)品的庫存期從30天縮短到了6天，未售出的Macs庫存從4億美元降低到7800萬美元。一年后，蘋果就開始扭虧為盈了。

雖然喬布斯和庫克多年來配合密切，但他們的脾氣秉性卻大相徑庭。

如果供應(yīng)商無法按時交付，喬布斯會狂風(fēng)暴雨般地斥責(zé)或嘲笑對方，甚至侮辱對方是什么都做不好的“蠢貨”“沒用的笨蛋”。

庫克很少會抬高音量，而是會非常冷靜地用一個接一個的問題追責(zé)。他極其關(guān)注細節(jié)，比如他會問：“D列514行出現(xiàn)的差額是什么？造成這個問題的根本原因是什么？”他用這種方式了解事情的真相，確保員工清楚自己該做什么，使員工保持高度的投入和強烈的責(zé)任感。

喬布斯改變蘋果文化的方式是將自己的生活方式強加給每一個為他工作的人：倡導(dǎo)嚴苛的工作氛圍，整個公司總部禁止吸煙，甚至員工餐廳里都是喬布斯式的工作餐，很多食物都是豆制品。

而庫克則不斷激發(fā)大家：“一切皆有可能，只要更努力，發(fā)揮創(chuàng)造力，嘗試解決問題，我們就一定能做到。”

此外，庫克的執(zhí)行力超強，似乎沒有什么個人生活：周日晚上開電話會議，凌晨3:45回復(fù)郵件，每天早上6點準時坐在辦公桌前。在辦公室工作了12—13個小時后，回家繼續(xù)回復(fù)更多的郵件。

相比之下，喬布斯是一個自由主義者，在開放、包容的加利福尼亞州長大，留著長發(fā)，有著嬉皮士的裝扮，與搖滾明星約會。

盡管與喬布斯風(fēng)格迥異，但庫克表示，喬布斯從未期望他用喬布斯的方式來領(lǐng)導(dǎo)蘋果。

他非常希望延續(xù)喬布斯的傳奇，“為蘋果殫精竭慮”。但他的目標從來不是做第二個喬布斯。“我知道，我唯一可以成為的人就是我自己，就是成為最好的蒂姆·庫克。”

納德拉也曾被前任首席執(zhí)行官鮑爾默鼓勵要做自己，不要設(shè)法取悅蓋茨或其他任何人，“要大膽，要正確。做你自己，看看會發(fā)生什么。”

納德拉一直在思考，如果微軟消失了，這個世界會失去什么？他認為微軟必須要回答的問題是：“我們?yōu)槭裁创嬖?？是什么使我們與眾不同？”

他認為，微軟的根、最初存在的理由，就是推動計算技術(shù)的大眾化，讓每一個人都能使用它。“讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦”是微軟最初的使命。

納德拉選擇將蓋茨最初的愿景繼承下去，再次改變世界：“我們當前所做的事情比以往更大膽，也更富有野心。我們將重塑生產(chǎn)力，予力全球每一人、每一組織，成就不凡。”

同庫克一樣，納德拉也出身平凡。他稱自己為：一個在印度長大的孩子，一個移民美國的年輕人，一個丈夫，一個需要特別照顧的孩子的父親，一名致力于讓技術(shù)惠及全球數(shù)十億人的工程師，以及一個板球迷。

不管在印度，還是在美國，納德拉都不是典型的精英，最終拿到的是威斯康星大學(xué)計算機碩士學(xué)位。納德拉對于計算機理論尤為癡迷，他認為從本質(zhì)上看，它講的是如何在充滿高度不確定性的環(huán)境中以及限定時間下快速做出決策。這也幫助他不斷思考如何以一種又快又好的方式，解決一個有著無限可能性的問題。

1992年，25歲的納德拉通過一整天嚴苛的面試，成為微軟的一名員工。那時微軟的股價剛剛開始呈現(xiàn)大幅上漲趨勢，但蓋茨走在大街上還不會被人認出。

加入公司不久，鮑爾默以令人印象深刻的擊掌方式慶祝他加入微軟。納德拉那時感到公司中有一種真正的使命感，充滿了能量。天空是極限，一切皆有可能。

后來在從事服務(wù)器軟件和搜索引擎等方面的工作時，納德拉才開始跟蓋茨頻繁接觸。在蓋茨眼中，納德拉是一個謙遜、有遠見和務(wù)實的人，既能針對策略提出有見地的問題，也能與同事融洽相處，總是能扭轉(zhuǎn)乾坤。

2014年2月4日，納德拉早早驅(qū)車去了微軟園區(qū)，那是他上任的第一天。在準備了十頁備忘錄的就職演說中，他提及：“我們的行業(yè)不尊重傳統(tǒng)，只崇尚創(chuàng)新。在一個‘移動為先，云為先’的世界里，如何讓微軟實現(xiàn)成功是我們面臨的共同挑戰(zhàn)。”

庫克守成，納德拉突破

在接任CEO后，庫克沒有“新官上任三把火”，而是鞏固喬布斯建立的帝國，希望贏得投資人和粉絲的信任，避免因大刀闊斧的改革引起他們的擔憂。

其實此前他曾兩次因喬布斯告病休養(yǎng)而接手蘋果。他像一位穩(wěn)健的船長，確保了蘋果這艘船在既有航線上航行。

納德拉沒有其他選擇，只能丟掉過去，以一種更徹底的方式進行改革。

盡管兩人面對的難題，解決的方式各不相同，但總結(jié)起來也有共同點：重建企業(yè)文化；承擔企業(yè)責(zé)任；面向未來創(chuàng)新。

納德拉曾對員工缺乏擔當和相互指責(zé)深感惱火，但同事提醒他：“你搞錯了，實際上他們是渴望做更多事情的，但總是受到各種各樣的阻礙。”

納德拉面臨的首要任務(wù)是樹立希望，他不喜歡通過嫉妒或競爭來推動改變，而是想通過工作的使命感和自豪感提升員工的認同感，做出符合微軟個性、為客戶提供獨特價值的產(chǎn)品。

面對微軟這個有著10萬余人、分支機構(gòu)遍及全球190多個國家和地區(qū)的龐然大物，建立共識的難度可想而知。為確保相關(guān)理念不打折扣地注入這個組織中，納德拉化繁為簡，用一頁紙定義了新的使命、世界觀、愿景和文化。

納德拉在多個場合提及，重度腦癱的兒子教會他以更加平和寬厚的視角看待生活，建立起了越來越強的同理心，他事業(yè)上的成就也主要歸功于此。

他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也將同理心置于所追求的一切中心：從發(fā)布的產(chǎn)品到新開拓的市場，再到員工、客戶和合作伙伴。他說，“建立起對客戶的同理心，滿足他們未提及的和未被滿足的需求，這樣你能夠獲得更多依賴你的客戶資源。”

與此同時，作為一個求知欲旺盛的人，納德拉也將成長型思維嵌入組織當中。他認為，一個人無法準確地預(yù)測未來科技變化，但是成長型思維可以使他更好地應(yīng)對不確定性，并且在技術(shù)快速變化之時，不斷刷新認知，糾正自己的錯誤。

最初幾年，性格溫潤、平易近人的納德拉像一個布道者一樣，定期跟員工溝通，反復(fù)提及這些理念。每次當他想更改一兩個單詞或一兩行內(nèi)容時，他都會提醒自己，“一致性勝過完美”，從而抑制住隨意修改的沖動。

庫克的風(fēng)格與納德拉截然不同，他在接任六年后，才重新梳理了蘋果的六條核心價值觀，包括無障礙使用、教育、環(huán)境責(zé)任、包容性和多樣性、隱私性和安全性、供應(yīng)商責(zé)任等，并將其在一份晦澀的財務(wù)報表中悄然發(fā)表，隨后在蘋果官網(wǎng)登出。

作為一個忠實的基督教徒，庫克熱衷于踐行企業(yè)責(zé)任。他大幅增加蘋果在慈善捐贈方面的投入，推動可再生能源發(fā)展，降低產(chǎn)品毒性，增加產(chǎn)品回收力度，致力于打造以人為先的供應(yīng)鏈，大力推進蘋果成為一家更具包容性和多樣性的公司。

納德拉則認為企業(yè)肩負著繼續(xù)創(chuàng)新的道義責(zé)任，通過技術(shù)來解決重大問題，成為向善的力量。比如，如何利用技術(shù)來應(yīng)對氣候、癌癥等人類社會的挑戰(zhàn)，如何為人們提供有用、高效、有意義的工作，以取代那些因為自動化而消失的工作？

納德拉深知，要想重新崛起，就必須拋棄對過往輝煌的眷戀，堅決地面向未來。他不再將Windows視作核心引擎，也將微軟曾斥71億美元投入的移動系統(tǒng)戰(zhàn)略，埋進市場的塵埃。

在前有亞馬遜正在引領(lǐng)一場云計算革命，后有團隊內(nèi)部分歧嚴重之時，納德拉果斷率領(lǐng)團隊向云戰(zhàn)略企業(yè)轉(zhuǎn)型，并且加大了對人工智能的投資，他不想再錯過未來。

庫克沒有納德拉那么激進，但也在循序漸進地創(chuàng)新，發(fā)布了屬于庫克時代的大屏iPhone、Apple Watch、AirPods、Apple Pay、Face ID、Vision Pro等暢銷產(chǎn)品。

2021年，在庫克執(zhí)掌蘋果的第十年，將市值不到 2000億美元的公司，做到了2.5萬億美元，成為全球第一。

今年，在納德拉掌舵微軟的第十年，將微軟市值拉升至超3萬億美元，一舉超過蘋果，重回市值巔峰。

蘋果與微軟的新挑戰(zhàn)

商業(yè)世界沒有永恒的贏家，庫克和納德拉仍然要馬不停蹄地應(yīng)對新的挑戰(zhàn)。

前段時間，亞洲第一大的Apple上海靜安零售店開業(yè)，庫克親自到場揭幕，笑容燦爛地與果粉自拍。

幾個小時后，蘋果股價大跌，市值一夜之間縮水1127億美元，起因是由于美國司法部聯(lián)合多州對蘋果提起的反壟斷訴訟，以及歐盟對蘋果開出的20億美元的反壟斷罰單。

與此同時，以Mate60系列強勢回歸的華為，導(dǎo)致蘋果在華銷售下滑。據(jù)Counterpoint Research數(shù)據(jù)，2024年前六周，中國智能手機市場整體銷量下跌7%，蘋果同比大跌24%，華為則同比大漲64%。

蘋果最新一季財報也顯示，大中華區(qū)的營收同比下降12.91%，遠低于市場預(yù)期，多家投行下調(diào)了對蘋果的評級。

除此之外，蘋果歷經(jīng)八年，收購了十余家AR/VR公司打造出來的下一代終端產(chǎn)品Vision Pro也暫時看不到更明確的前景。

盡管庫克曾對此寄予厚望：“如同Mac將我們帶入個人計算時代，iPhone將我們帶入移動計算時代，Vision Pro將帶我們進入空間計算時代。”

多重麻煩襲來，蘋果正深陷新的迷茫時刻。不知庫克是否會想起喬布斯曾經(jīng)對他說的：“我相信蘋果最燦爛、最有創(chuàng)造力的日子還在前方。”

與之相比，微軟倒顯得風(fēng)光許多。OpenAI的火熱讓微軟成為最大贏家，其獲得的數(shù)十億美元投資和用戶訂閱費，基本流向了微軟云服務(wù)。這得益于納德拉的豪賭，自2019年累計向OpenAI投資了130億美元。

有人將投身AI視作微軟的“iPhone時刻”。然而AI的滲透率提升仍然是一個漫長的過程，微軟最終能將AI的商業(yè)化做到何種程度，以及在AI價值釋放的過程中，微軟的各項業(yè)務(wù)將如何協(xié)同，更加考驗其布局和耐心。

曾有人問納德拉，商業(yè)史上所有公司都沒有逃脫破產(chǎn)的命運，微軟也會如此，還是會大而不倒？

納德拉表示，沒有任何企業(yè)能夠永久存在下去，也沒有什么產(chǎn)品可以永久保持它的商業(yè)價值。

“這意味著你每天都要不斷思考，如何跟得上時代的步伐，持續(xù)創(chuàng)造新奇和有趣的東西，以服務(wù)于特定的社會目的，這樣的企業(yè)才有繼續(xù)存在的價值。這是我過去幾十年學(xué)到的最重要的一課。”

參考資料：

1、中信出版社《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》

2、中信出版集團《蒂姆·庫克傳：蘋果公司的反思與商業(yè)的未來》

3、數(shù)智研究社《微軟CEO納德拉最新8000字對話全文：希望微軟擁有最好的AI基礎(chǔ)設(shè)施 》