作者：尹雅丹

編排：李夢(mèng)冉 嘉欣 編審：鶴翔

出品：零售商業(yè)財(cái)經(jīng) ID：Retail-Finance

“今天是最后一天交接手續(xù)，留一個(gè)照片紀(jì)念一下……”這條被侯毅唯一置頂?shù)呐笥讶?，宣告著這位零售“老將”階段性完成了以盒馬為樣本探索中國新零售發(fā)展前景的里程碑。

在阿里集團(tuán)CEO吳泳銘發(fā)布內(nèi)部信正式宣布盒馬創(chuàng)始人侯毅卸任CEO的9天后，老菜簡(jiǎn)短地分享了近日動(dòng)態(tài)，還附上了自己與盒馬上?？偛看髽羌稗k公室的合影。

圖源：侯毅朋友圈截圖

承載著盒馬累年榮譽(yù)的書柜旁，老菜與“好吃是王道”的書法作品留念，映射著他的另一面，這也是盒馬為“鮮”而生，不斷滿足消費(fèi)者對(duì)美好食物期待的初衷所在。

吳泳銘在信中對(duì)侯毅給予高度評(píng)價(jià)：“作為盒馬的創(chuàng)始人，老菜憑借對(duì)行業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)和對(duì)零售的熱愛，帶領(lǐng)盒馬成長(zhǎng)為一家深受消費(fèi)者信賴的企業(yè)，更成為引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的探路者。”

2015年創(chuàng)立盒馬，九年時(shí)間從0到1、從1到X的探索，侯毅從多維度驗(yàn)證了新零售業(yè)態(tài)發(fā)展的可能性。

消費(fèi)升級(jí)、多業(yè)態(tài)創(chuàng)新、折扣化經(jīng)營……在不少業(yè)內(nèi)人士看來，老菜是一個(gè)愛折騰且不按常理出牌的革新者，但在消費(fèi)者眼中，侯毅所掌舵的盒馬卻實(shí)打?qū)崬樗麄儎?chuàng)造了新的零售體驗(yàn)。

從古至今，“第一人”向來不破不立，肩負(fù)著打破舊模式、開辟新路徑的重任。

侯毅帶領(lǐng)盒馬為隊(duì)友、也為對(duì)手淌過一條條暗河。如今，百轉(zhuǎn)千回，他的離開預(yù)示著互聯(lián)網(wǎng)與新零售的故事進(jìn)入新篇章，可骨子里本就是一個(gè)戰(zhàn)士的侯毅，不會(huì)因?yàn)橐粓?chǎng)戰(zhàn)役的“榮休”而離開他的星辰大海。

創(chuàng)新者的窘境或許仍存，但只有沖破堅(jiān)硬的繭殼，方能迎來蛻變成蝶的美麗新世界。

01.身體力行的“攪局者”

創(chuàng)業(yè)老兵、行業(yè)鯰魚，是業(yè)內(nèi)對(duì)侯毅的一致評(píng)價(jià)。

在眾人眼里，他既是京東物流的能臣，也是阿里盒馬的舵手?？v馬零售三十余載，侯毅橫跨兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

上世紀(jì)六十年代，侯毅出生于上海長(zhǎng)寧的知識(shí)分子家庭。思想樸素的年代，城市發(fā)展往往牽動(dòng)個(gè)人命運(yùn)，侯毅趕上了改革開放的預(yù)備期。

1972年，“金山工程”破土動(dòng)工，侯毅父母作為第一批知識(shí)分子來到金山石化，同數(shù)萬民工共同支援灘涂建設(shè)。

彼時(shí)，侯毅正好十歲，是石化一小的第一批六年級(jí)學(xué)生。

剛來金山時(shí)，石化小學(xué)并未完工，籌建指揮部也是由豬棚改建。放學(xué)后撿磚頭建體操館一度成為侯毅最大的樂趣。

灘涂的臨時(shí)工作地，侯毅生活了四年，見證了父輩們平地起高樓，從挖海塘、筑海堤到建立起高度綜合的石油化工生產(chǎn)基地的全過程。

大學(xué)畢業(yè)后，計(jì)算機(jī)專業(yè)出身的侯毅回到石化，在滌綸廠干起軟件工程師，從此端上了“鐵飯碗”。

90年代，“下海潮”風(fēng)靡一時(shí)。熱鬧騷動(dòng)的年份里，誰先出頭，誰就可能吃第一口螃蟹。1992年，侯毅不顧家中阻擾，毅然下海，瞄中“倒?fàn)?rdquo;生意。

倒賣服裝，成為侯毅零售生涯的開端。

倒賣，講究的是信息差，因?yàn)橛兄呒皶r(shí)性和高周轉(zhuǎn)率，故非常考驗(yàn)對(duì)時(shí)機(jī)的把控能力。侯毅后來回憶道，自己常常在凌晨五點(diǎn)坐班車去杭州進(jìn)貨，半夜三點(diǎn)再回石化的貿(mào)中廣場(chǎng)，幾個(gè)來回下來，艱辛程度不亞于灘涂建設(shè)。

倒?fàn)數(shù)纳怆m然辛苦，卻讓單打獨(dú)斗的侯毅嘗到了甜頭，步子也越邁越大。

從服裝店到家電行業(yè)，再到石化第一家房地產(chǎn)中介公司，石化第一家自助火鍋店……接連創(chuàng)業(yè)、捷報(bào)頻傳，“常勝將軍”侯毅總能抓住稍縱即逝的商機(jī)，壘高優(yōu)勢(shì)，做大做強(qiáng)。

然而，已有一番天地的侯毅并不滿足于現(xiàn)狀，1999年，侯毅嗅到了新的發(fā)展機(jī)遇。

彼時(shí)，便利店成為零售業(yè)的風(fēng)口，發(fā)展態(tài)勢(shì)也吸引不少商超、大賣場(chǎng)企業(yè)下注投資，侯毅看準(zhǔn)時(shí)機(jī)并果斷入職可的便利店。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

可的便利店“IT+零售”的差異化模式很快出圈，侯毅也因此踏入了供應(yīng)鏈和物流管理的新領(lǐng)域。誰能想，這一干，就是十年。

十年間，侯毅率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)物流的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)貨物流通的各個(gè)環(huán)節(jié)采用了統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，并大幅提升了運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)了可的便利店從20到2000家門店的規(guī)模擴(kuò)張。侯毅也因此很快躍升為公司管理層，完成了職業(yè)生涯的一級(jí)跳。

與物流打交道的侯毅大方分享自己的零售經(jīng)驗(yàn)，在職期間便寫下“可的常溫物流建設(shè)”、“可的冷鏈物流管理”等文章，成為“物流第一人”。

在可的被收購后，侯毅摩拳擦掌，創(chuàng)業(yè)熱情再度高漲。

2009年，侯毅搭伙劉強(qiáng)東，成為京東發(fā)展壯大時(shí)期的強(qiáng)兵悍將，互聯(lián)網(wǎng)科班出身兼具零售戰(zhàn)略思維的侯毅走馬上任，主導(dǎo)規(guī)劃京東全套物流倉配體系，親自構(gòu)建京東快速配送系統(tǒng)。隨后，侯毅轉(zhuǎn)崗京東O2O部門總裁，操盤“京東到家”生活服務(wù)業(yè)務(wù)。

侯毅發(fā)現(xiàn)，單純的線下零售難以解決庫存和體驗(yàn)問題，互聯(lián)網(wǎng)與線下零售結(jié)合的一體化重模式才是零售最優(yōu)解。

于是，盒馬的最初實(shí)驗(yàn)方案被侯毅遞上了劉強(qiáng)東的案前，該方案綜合考慮了投資體量、回報(bào)周期和京東的發(fā)展戰(zhàn)略，劉強(qiáng)東卻興趣平平，只是讓侯毅在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行試驗(yàn)后便再無關(guān)切，項(xiàng)目也無疾而終。

理念碰壁，方案遇冷，束手束腳的侯毅萌生去意。

2015年，51歲的侯毅主動(dòng)辭職，離開京東，開啟了一場(chǎng)屬于自己的“堂吉訶德”式?jīng)_鋒。

返回上海的侯毅結(jié)識(shí)了前阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇，僅用五分鐘，兩人在小小的咖啡館內(nèi)形成了新零售的理想主義雛形。

侯毅想要做的，是集生鮮、超市、餐飲、物流為一體的線下門店。而這一套，考驗(yàn)著整個(gè)企業(yè)的組織力與協(xié)同力。國內(nèi)沒有人做過，也沒有人敢做。

張勇為里，侯毅為表，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合下，盒馬成為阿里正式吹響新零售戰(zhàn)略的第一聲號(hào)角。

圖源：盒馬官網(wǎng)

侯毅篤定，盒馬生存的關(guān)鍵在于消費(fèi)定位，競(jìng)爭(zhēng)力則在于品質(zhì)與體驗(yàn)。

九個(gè)月時(shí)間，物流“行家”侯毅帶領(lǐng)3個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，建系統(tǒng)、建商業(yè)模型，鉆研構(gòu)建線上線下一體化系統(tǒng)，首創(chuàng)“手機(jī)點(diǎn)點(diǎn)，30分鐘送達(dá)”的盒區(qū)房標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)與“懸掛鏈”系統(tǒng)。

在智能化系統(tǒng)、自動(dòng)化設(shè)備、大數(shù)據(jù)算法三板斧加持下，盒馬下單、撿貨、配送三個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了降本增效。店倉一體、轉(zhuǎn)接線上的新招式是侯毅對(duì)新型采銷體系發(fā)起的第一輪攻勢(shì)。

2016年1月，主打“店倉一體”新零售模式的盒馬首店落地上海。

橫空出世的盒馬率先打響消費(fèi)升級(jí)的供應(yīng)端改革，第一次將品質(zhì)與體驗(yàn)從背地里擺到了臺(tái)面上，與強(qiáng)勢(shì)崛起的線上電商硬碰硬。

圖源：截自侯毅朋友圈

盒馬模式的底氣源自供應(yīng)鏈體系建設(shè)的垂直縱深。為此，五十多歲的侯毅依舊奔走在生鮮源頭一線，考察、采購親力親為。接地氣，有親和力，是盒馬團(tuán)隊(duì)對(duì)侯毅的一致印象。

選品硬的下一步，就是狠抓到店體驗(yàn)。與員工一起試吃、高薪聘大廚設(shè)計(jì)菜品……老菜不改“好吃是王道”的堅(jiān)持，他眼中的盒馬，是區(qū)隔于傳統(tǒng)網(wǎng)紅屬性、以深厚內(nèi)功立足零售市場(chǎng)的新物種。

2016年3月，盒馬獲得阿里1.5億美元投資。背靠張勇，侯毅帶領(lǐng)盒馬高舉高打。年底，盒馬拿下2.5億元營業(yè)額，第二年門店擴(kuò)張至18家，同年，馬云高調(diào)現(xiàn)身盒馬，一行人與帝王蟹的合影正式將盒馬推到聚光燈下。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

此后七年，侯毅帶領(lǐng)盒馬頻頻發(fā)起新攻勢(shì)。動(dòng)作不斷，盒馬成為阿里新零售的“成功代言人”。

舍命狂奔的盒馬團(tuán)隊(duì)，目標(biāo)只有一個(gè)——以數(shù)字化重塑零售業(yè)態(tài)。

02.難而正確的“上行者”

零售難，生鮮更難。盒馬做的，就是敢于啃下硬骨頭、做具有顛覆性價(jià)值的新零售，這是侯毅一開始就與“伯樂”張勇達(dá)成的默契。

盒馬成立至今，侯毅先后探索了諸如零售店“盒馬F2”、社區(qū)超市“盒馬MINI”、購物中心“盒馬里”、前置倉“盒馬小站”、社區(qū)菜場(chǎng)“盒馬菜市”、智能取餐柜“盒馬Pick’n go”、會(huì)員店“盒馬X會(huì)員店”、社區(qū)團(tuán)購“盒馬鄰里”、折扣店“盒馬奧萊”、精品超市“盒馬Premier”等十余種業(yè)態(tài)。

盒馬嘗試過的十個(gè)業(yè)態(tài) 圖源：晚點(diǎn)LatePost

不行就停，不行就換。行事果斷的侯毅，將盒馬變成了實(shí)現(xiàn)自己零售宏圖的夢(mèng)工廠。

2018年，侯毅提出“新零供關(guān)系”，意圖與供應(yīng)商攜手打掉中間環(huán)節(jié)——不再向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、新品費(fèi)等傳統(tǒng)零售渠道的苛捐雜稅，圍繞“買手制”打造商品力核心護(hù)城河。

圖源：盒馬

侯毅此舉，是對(duì)傳統(tǒng)“賬期+渠道費(fèi)”采購形式的一次顛覆性變革。承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的供貨商下課，深諳市場(chǎng)的零售商來到一號(hào)位。

位置一換，內(nèi)部利益也被切割，而這也將直擊整個(gè)生鮮電商的痛點(diǎn)——如何找到成本與品質(zhì)平衡的業(yè)態(tài)，繼而快速擴(kuò)張，壓低供應(yīng)鏈成本，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈價(jià)值的“乘數(shù)效應(yīng)”？

不可否認(rèn)，傳統(tǒng)零售商憑借終端優(yōu)勢(shì)、利用流通渠道主導(dǎo)權(quán)控制供應(yīng)商，依靠高頻多名目的通道費(fèi)提高利潤(rùn)的零供博弈時(shí)代正在緩緩落幕。

盒馬“新零供”的探索實(shí)踐讓產(chǎn)品力與渠道力形成合力，用更好的商品和服務(wù)成為離消費(fèi)者的胃和心最近的零售渠道，與零售商、供應(yīng)商、消費(fèi)者共創(chuàng)多贏。

即便是有馬云站臺(tái)、阿里砸錢，盒馬依然為它的創(chuàng)新革新之路付出了沉重代價(jià)，這其中伴隨著投資花費(fèi)的一路攀升、業(yè)務(wù)調(diào)整收縮、與公司核心業(yè)務(wù)分道揚(yáng)鑣等。

成立六年以來，最困擾侯毅的便是盒馬的盈利能力與虧損困境，這也是其被嘲是“富人的燒錢游戲”的根源。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

年輕的盒馬終將獨(dú)自面對(duì)暴風(fēng)雨。

向上走，是侯毅對(duì)盒馬最初的發(fā)展定位。正如侯毅所言，盒馬鮮生瞄準(zhǔn)一二線城市的中產(chǎn)人群，并為之提供高品質(zhì)、極致性價(jià)比的商品與服務(wù)。

消費(fèi)升級(jí)的年代，“花錢買體驗(yàn)感”被認(rèn)為前景廣闊，京東、阿里等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也紛紛下場(chǎng)押寶，殊不知被“五環(huán)外”的砍一刀偷了家，一手將涵蓋普羅大眾的巨大市場(chǎng)送給了友商。

追求高質(zhì)量發(fā)展和消費(fèi)分層的“理性”風(fēng)潮讓2億中產(chǎn)消費(fèi)者被動(dòng)陷入了消費(fèi)轉(zhuǎn)向的特殊時(shí)期，盒馬不得不尋求快速轉(zhuǎn)身。

2023年，侯毅推出盒馬硬折扣，尋求“下沉”增量。推出移山價(jià)，砍掉一半SKU，大力發(fā)展自有品牌，門店價(jià)格普遍下調(diào)20%，通過“去KA化”、去會(huì)員制等將用戶引向線下。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

大陣仗、大手筆的背后，立的就是盒馬質(zhì)高價(jià)優(yōu)的招牌，表的就是侯毅整合零供關(guān)系的堅(jiān)定決心。

侯毅表態(tài)，“折扣化變革不是簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)，盒馬不僅要降低商品價(jià)格，還要優(yōu)化供應(yīng)鏈，減少浪費(fèi)，提高效率，同時(shí)保持商品的獨(dú)特性和高品質(zhì)”。

移山價(jià)，全面折扣化，是侯毅憑借九年經(jīng)驗(yàn)，權(quán)衡考慮盈利之后帶來的新思考——舍掉引以為傲的產(chǎn)品力，把價(jià)格當(dāng)賣點(diǎn)，大刀闊斧精簡(jiǎn)SKU的同時(shí)，下探極致性價(jià)比。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

可問題也接踵而至。

其一，盒馬并未培養(yǎng)“低價(jià)”心智。盒馬并未走出諸如日本堂吉訶德店與山姆、Costco等國際巨頭的陰影，老用戶并不買賬失去產(chǎn)品力的盒馬。

其二，盒馬大刀闊斧精簡(jiǎn)SKU的同時(shí)，也傷到了自己大動(dòng)脈?；A(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖，生存空間被極致壓縮的供應(yīng)商同樣會(huì)上演忠臣背刺的戲碼。

其三，居高不下的供應(yīng)鏈、配送成本，同樣讓盒馬捉襟見肘。

向下走，是侯毅思考的另一端，也是盒馬順勢(shì)而為的布局重點(diǎn)。這一場(chǎng)刺刀見紅的折扣戰(zhàn)，要么功成名就，要么馬革裹尸。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

伴隨著目標(biāo)消費(fèi)客群的進(jìn)一步擴(kuò)大，盒馬力求讓高質(zhì)量低價(jià)商品將更加普及，而這不僅有利于提升消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，也有助于推動(dòng)整個(gè)零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

可對(duì)于侯毅來說，從選擇下沉，走向多業(yè)態(tài)，就已經(jīng)是對(duì)理想主義的背離，是急需價(jià)值證明的表現(xiàn)。

面對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境，阿里不得不進(jìn)行戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)向。阿里也間接承認(rèn)，新零售一開始就是一個(gè)苦澀的果子，侯毅再強(qiáng)，最終也嘗不到甜頭。

業(yè)態(tài)更迭，是侯毅呼應(yīng)阿里新零售的迫切需求而不斷準(zhǔn)備的新故事，沒有阿里，尚在襁褓中的盒馬便無奶可喝，顛覆傳統(tǒng)零售的理想主義更無從談起。

圖源：侯毅朋友圈

“當(dāng)所有的業(yè)態(tài)都退出的時(shí)候，我們看到的是機(jī)會(huì)，當(dāng)所有人都恐懼的時(shí)候，我們要更貪婪一點(diǎn)，多開一些門店。”

逆流而上，絕處逢生，是侯毅的一貫作風(fēng)。

“去KA模式對(duì)我來說是生死問題，沒有退路。當(dāng)然行業(yè)震動(dòng)很大，很多人封殺我們，封就封吧。”去年十月，侯毅在盒馬新零供大會(huì)上力排眾議，再一次表明折扣化變革的決心。

骨子里是一個(gè)戰(zhàn)士的侯毅，不會(huì)因?yàn)橐粓?chǎng)戰(zhàn)役而離開戰(zhàn)場(chǎng)。主動(dòng)求變，揮刀向內(nèi)，侯毅走出了一條有別于傳統(tǒng)商超的進(jìn)擊之路，而這也就帶動(dòng)一個(gè)行業(yè)去主動(dòng)思考與變革，可預(yù)見的是，越來越多線下商超也陸續(xù)試水折扣化變革。

卷土重來，依然是江東霸王。擺脫泥塘，跳出泥塘，盒馬也在奮力重生。

“幾年來，試了不同業(yè)態(tài)，不斷失敗，不斷迭代優(yōu)化，很幸運(yùn)，我們終于找到了盒馬奧萊這一折扣超市模式，可以下沉，今年將大規(guī)模開店，拓展江蘇、浙江、北京的地縣級(jí)城市。”侯毅透露，通過不斷迭代優(yōu)化，盒馬重新尋找到新的可復(fù)制式的發(fā)展路徑。

從業(yè)態(tài)創(chuàng)新到折扣化的強(qiáng)行盈利，阿里成就了侯毅，侯毅也用自己的最后一次創(chuàng)業(yè)為阿里的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向買單。

03.功成身退的“排頭兵”

零售行業(yè)繞不過的人物，侯毅絕對(duì)算一個(gè)。

功成身退，放在侯毅身上非常適用。

在侯毅之前，傳統(tǒng)賣場(chǎng)和供應(yīng)鏈停留在一個(gè)較為原始的階段，消費(fèi)體驗(yàn)幾近瓶頸。面對(duì)YQ的不可控因素，“閉店潮”風(fēng)雨欲來。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

侯毅給傳統(tǒng)賣場(chǎng)帶來了新的思想和轉(zhuǎn)型思路。

在盒馬之前，沒有任何一家國內(nèi)外商超企業(yè)對(duì)中國零售行業(yè)開展“人貨場(chǎng)”的量身定制業(yè)態(tài)嘗試。盒馬的全維度業(yè)態(tài)探索，無疑是行業(yè)內(nèi)的纖夫，出苦力，最終澤被千秋。

新數(shù)字化，同樣也由侯毅帶入零售業(yè)。

全渠道引流、會(huì)員制和社群運(yùn)營，即使到現(xiàn)在，不論是傳統(tǒng)商超還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都深諳這其中的生意之道，侯毅居功至偉。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

另外，技術(shù)驅(qū)動(dòng)的智能門店，由侯毅的盒馬率先試用，如自助收銀、RF工作槍等，并很快讓物美、永輝等頭部企業(yè)更進(jìn)。

用戶體驗(yàn)方面，侯毅的“店倉一體化”石破天驚，自動(dòng)懸掛鏈、自建冷鏈物流、買手制、產(chǎn)品全過程追蹤、配送自動(dòng)調(diào)度和優(yōu)化、消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)等技術(shù)和設(shè)施實(shí)現(xiàn)了“線上線下一體化”和“30分鐘生鮮配送”。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

可以說，時(shí)年半百的侯毅披掛上陣，依靠慢慢養(yǎng)大的盒馬，幾乎重塑了如今中國零售市場(chǎng)，堪當(dāng)中國零售界的“教父”級(jí)人物。

不論是傳統(tǒng)零售還是新零售，要做的事情越來越多，要探索的業(yè)態(tài)模式同樣只增不減，正如侯毅公開表示的一樣，“我們所有的創(chuàng)新，都需要長(zhǎng)期投入。盒馬想要贏，不僅僅是在大賣場(chǎng)層面，而是要在所有體系內(nèi)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，讓自身變得越來越強(qiáng)。”

圖源：品牌

存量時(shí)代，那份屬于創(chuàng)業(yè)者的無畏榮光被掩藏，侯毅就是那個(gè)最勇的創(chuàng)業(yè)者。

盒馬過往崢嶸歲月，至此按下了結(jié)束鍵。盒馬的未來篇章，將從穩(wěn)健落筆續(xù)寫。

正如吳泳銘在內(nèi)部信中對(duì)“老菜”侯毅的評(píng)價(jià)一樣，侯毅是堪當(dāng)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的探路者。

04.結(jié)語

九年前，時(shí)年半百的小伙意氣風(fēng)發(fā)。

九年后，年過六旬的老頭載譽(yù)退休。

時(shí)也，命也，不貼時(shí)不認(rèn)命，勇士總有自己頭撞南墻仍不回頭的膽量。

半生都在講關(guān)于零售的故事，半生都在親身實(shí)踐零售界的理想主義，這是向上的路，難，但堅(jiān)決，亦正確。

業(yè)態(tài)更迭不休的零售行業(yè)，“吾往矣”的候毅是一個(gè)特殊的注腳。

英雄暮年，壯心不已，他那顆永不停歇的心，就是對(duì)創(chuàng)業(yè)家精神最好的詮釋。