來(lái)源：見(jiàn)實(shí)

乘著一波大勢(shì)，這家企業(yè)在全國(guó)快速增長(zhǎng)了數(shù)千家門(mén)店，但隨之而來(lái)也有大量連鎖門(mén)店管理難題。存量市場(chǎng)當(dāng)下，新渠道增長(zhǎng)與拓展是企業(yè)的主要思考點(diǎn)之一，但相比之下，后端全渠道管理是比拓展新渠道更難。

前不久，見(jiàn)實(shí)會(huì)員一行走進(jìn)這家連鎖門(mén)店企業(yè)展開(kāi)游學(xué)活動(dòng)。集團(tuán)會(huì)員負(fù)責(zé)人楊鑫提到，高質(zhì)量門(mén)店流量，為他們帶來(lái)留存率高達(dá) 85%以上的千萬(wàn)私域用戶(hù)。

這背后的兩個(gè)重要體感：

一是，理性層面，千店統(tǒng)籌運(yùn)營(yíng)機(jī)制的設(shè)計(jì)。私域用戶(hù)體量從0到100萬(wàn)花了數(shù)個(gè)月，但是從100萬(wàn)到500萬(wàn)時(shí)間縮短了一倍，背后離不開(kāi)一套完善的運(yùn)營(yíng)機(jī)制設(shè)計(jì)。

在明確了一把手牽頭的私域戰(zhàn)略后，總部開(kāi)始制定了門(mén)店和加盟商分層運(yùn)營(yíng)機(jī)制、企業(yè)數(shù)字化中心的全局流量管理機(jī)制、內(nèi)容中臺(tái)策略以及激勵(lì)機(jī)制。

二是，感性層面，私域成為與用戶(hù)、與門(mén)店之間建立親密關(guān)系的最佳場(chǎng)域。門(mén)店不僅僅是一個(gè)存貨的倉(cāng)庫(kù)，而是與周邊居民建立鄰里關(guān)系的關(guān)鍵場(chǎng)，它能贏得大多數(shù)單店周邊用戶(hù)的信任，當(dāng)單店連成網(wǎng)，解決的就是更大片區(qū)的用戶(hù)信任。

本文為楊鑫的分享實(shí)錄，內(nèi)容主要提到了如何給私域做定位、如何盤(pán)活門(mén)店與加盟商以及建立私域用戶(hù)資產(chǎn)的四大要素等。種種原因，我們對(duì)本文做了匿名處理，在不影響閱讀基礎(chǔ)上做了適當(dāng)刪減與改寫(xiě)。如下，Enjoy:

圖源：見(jiàn)實(shí)

01千萬(wàn)大盤(pán)，近九成留存率

私域如何從“量變”到“質(zhì)變”

經(jīng)過(guò)近一年粗曠增長(zhǎng)，企業(yè)積累了1000多萬(wàn)私域用戶(hù)，其中，80%私域用戶(hù)又來(lái)源于線(xiàn)下門(mén)店。

相較于更低粘性的線(xiàn)上裂變用戶(hù)，門(mén)店渠道來(lái)的社區(qū)型用戶(hù)具備更高的品牌信任感，因素包括，一家小區(qū)門(mén)口的門(mén)店、銷(xiāo)售具體類(lèi)目的商品、店內(nèi)陳列布置的感知以及店員的服務(wù)等等。這也是為什么，我們?cè)倏唇衲晁接驍?shù)據(jù)，他們的用戶(hù)留存居然高達(dá)87%，即，門(mén)店的高質(zhì)量發(fā)展是私域高留存的關(guān)鍵。

以此“千萬(wàn)大盤(pán)”和“近九成留存率”為基礎(chǔ)，企業(yè)開(kāi)始正式進(jìn)入了私域2.0階段。

而就在去年，當(dāng)時(shí)主要提供各類(lèi)品牌的福利活動(dòng)，用戶(hù)加入群聊僅僅為了獲取優(yōu)惠券。今年調(diào)整后，總部迭代了會(huì)員體系，著重建立會(huì)員之間的鄰里關(guān)系。

由于門(mén)店位于居民區(qū)，消費(fèi)者都是就近購(gòu)買(mǎi)，覆蓋的都是小區(qū)周邊的人。因此，以“鄰居群”為中心來(lái)建群再合適不過(guò)。一方面，確保顧客認(rèn)識(shí)我們的店員和店鋪；另一方面，周邊社區(qū)居民以及店主和店員都在同一個(gè)社群，這里面不僅僅有產(chǎn)品信息，還包括社區(qū)新聞等，以增強(qiáng)客戶(hù)粘性。

對(duì)于他們而言，新舊店鋪有不同的策略：新店著重于品牌滲透和社區(qū)宣傳；老店則集中在穩(wěn)固和拓展顧客基礎(chǔ)。但相對(duì)于社群而言，1v1才是私域主戰(zhàn)場(chǎng)，后者的綜合效率是前者的5倍之多。

當(dāng)然，企業(yè)的私域不僅局限于企微、公眾號(hào)和視頻號(hào)等微信生態(tài)的用戶(hù)，還有公域平臺(tái)、門(mén)店渠道的用戶(hù)觸達(dá)與統(tǒng)一管理。就像最開(kāi)始提到的那樣，無(wú)論哪個(gè)渠道，最終，仍要回到生意的大盤(pán)來(lái)看門(mén)店高質(zhì)量增長(zhǎng)的本質(zhì)。

然而，加盟商和總部之間的博弈時(shí)刻都在上演，任何新增的門(mén)店工作量都需要大量的協(xié)同工作處理。

楊鑫認(rèn)為，解決這一問(wèn)題的核心策略是：讓門(mén)店立馬能見(jiàn)到業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)或數(shù)據(jù)提升。

公司總部采取了三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作：

一是，與一線(xiàn)門(mén)店面對(duì)面溝通。楊鑫和團(tuán)隊(duì)走訪(fǎng)了全國(guó)各地門(mén)店，向他們解釋信息價(jià)值，展示了私域線(xiàn)上運(yùn)營(yíng)后帶來(lái)的增量業(yè)績(jī)的案例，突出做好線(xiàn)上運(yùn)營(yíng)的重要性，用實(shí)際行動(dòng)表明總部立場(chǎng)，即，和加盟商共創(chuàng)共擔(dān)，共同承擔(dān)成本，共享業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

二是，持續(xù)優(yōu)化迭代中心化流量運(yùn)營(yíng)機(jī)制。尤其對(duì)加盟業(yè)態(tài)或連鎖品牌而言，中心化是必然的趨勢(shì)。

對(duì)外，公司是一個(gè)平臺(tái)，也是企業(yè)的“大腦”。下轄1萬(wàn)多家門(mén)店和1萬(wàn)多名店員、店長(zhǎng)，總部為門(mén)店提供一套完善的數(shù)據(jù)儀表板，讓他們可以跟蹤顧客的數(shù)量、畫(huà)像、喜好和潛在價(jià)值，讓門(mén)店顧客維護(hù)變得更加自動(dòng)化，盡可能減少了門(mén)店的工作量。對(duì)內(nèi)，這套機(jī)制也有助于向上匯報(bào)，和組織上下同步目標(biāo)和進(jìn)度，如用戶(hù)詢(xún)問(wèn)頻次、觸達(dá)頻次、曝光量以及業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)等等。

整套運(yùn)營(yíng)機(jī)制有三個(gè)關(guān)鍵策略：

首先，一切基于業(yè)務(wù)實(shí)況設(shè)計(jì)。我們會(huì)提前進(jìn)行了廣泛的分公司和門(mén)店調(diào)研，收集反饋和意見(jiàn)，并建立了一套“鐵三角”關(guān)系：總部提供內(nèi)容素材（如海報(bào)、文案、圖片和視頻數(shù)據(jù)）、營(yíng)銷(xiāo)工具以及費(fèi)用補(bǔ)貼。

其次，建立明確的流量歸因規(guī)則。中心化流量管理的原則是流量歸因要明確，一方面，無(wú)論會(huì)員在哪個(gè)渠道，都有一個(gè)唯一的ID號(hào)；另一方面，也要確保門(mén)店層面的獨(dú)一性，也就是“一店一碼”的原則，確保顧客訂單與相應(yīng)社區(qū)店保持一致。最后，運(yùn)營(yíng)策略調(diào)整時(shí)不宜過(guò)猛或頻繁。

我們的經(jīng)驗(yàn)是，例如優(yōu)惠券策略，每季度調(diào)整一次，如果是針對(duì)門(mén)店的調(diào)整，建議每月不超過(guò)30%，以免門(mén)店無(wú)法承受過(guò)快的變化。小幅的改動(dòng)和測(cè)試是可行的，而大規(guī)模的變更，如從發(fā)放5張券突然增至8張，往往是門(mén)店難以接受的。連鎖品牌最好限制每月策略調(diào)整幅度在20%至30%，確保門(mén)店能夠承接并有效執(zhí)行。

三是，和第三方平臺(tái)建立外部合作。你可能會(huì)問(wèn)，門(mén)店為何要關(guān)注外部平臺(tái)的投放？如美團(tuán)、餓了么、抖音和微信朋友圈，雖然這些投放可能會(huì)導(dǎo)致虧損，但它提供的即時(shí)反饋性非常強(qiáng)大，一旦接入，便可以為門(mén)店提供實(shí)時(shí)高效的反饋，門(mén)店數(shù)字化進(jìn)程有時(shí)不僅要自建體系，還要學(xué)會(huì)向平臺(tái)借力。

但無(wú)論是哪種觸達(dá)方式，運(yùn)營(yíng)過(guò)程中始終強(qiáng)調(diào)的都是數(shù)據(jù)的重要性。依據(jù)數(shù)據(jù)指標(biāo)，如貢獻(xiàn)金額、留存率和活躍度來(lái)授權(quán)管理社群，而非僅憑運(yùn)營(yíng)者的主觀陳述。

02用戶(hù)資產(chǎn)構(gòu)建四要素

分層+工具+內(nèi)容+激勵(lì)

私域用戶(hù)體量從0到100萬(wàn)花了數(shù)個(gè)月，但是從100萬(wàn)到500萬(wàn)時(shí)間縮短了一倍。這背后離不開(kāi)從門(mén)店分層管理、數(shù)字工具升級(jí)、內(nèi)容策略?xún)?yōu)化和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的系統(tǒng)策略設(shè)計(jì)。

門(mén)店的分級(jí)對(duì)于加盟體系尤為重要。

在新店開(kāi)設(shè)過(guò)程中，新店的賬號(hào)會(huì)從門(mén)店發(fā)至分公司，再由分公司統(tǒng)一匯總到總部進(jìn)行賬號(hào)創(chuàng)建，并構(gòu)建在總部的架構(gòu)下。所有運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，如會(huì)員運(yùn)營(yíng)或數(shù)據(jù)中臺(tái)，都需要在總部進(jìn)行管理后傳遞給門(mén)店。總部的核心作用是策略制定和中樞思考，而分公司和門(mén)店則是執(zhí)行和實(shí)施的關(guān)鍵。

盡管部分門(mén)店可能具有承接優(yōu)化策略后流量的能力，但它們通常缺乏運(yùn)營(yíng)社群的技能。像對(duì)于A級(jí)或S級(jí)門(mén)店來(lái)說(shuō)，盡管他們有自主運(yùn)營(yíng)權(quán)限，但他們?nèi)韵Ｍ偛磕芴峁┎呗?，以免自己費(fèi)心。

因此，實(shí)施不同等級(jí)門(mén)店的支持策略，才能確保維護(hù)基本的客戶(hù)服務(wù)。

在門(mén)店分類(lèi)中，最高級(jí)別門(mén)店幾乎可以完全獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，只是在用戶(hù)管理的細(xì)節(jié)上是依舊是由總部進(jìn)行策略輸出，畢竟門(mén)店并不具有全局視角，比如區(qū)分沉默會(huì)員并通過(guò)發(fā)放優(yōu)惠券吸引他們復(fù)購(gòu)。

此外，集團(tuán)還實(shí)施了大區(qū)分公司和門(mén)店分級(jí)，每個(gè)層級(jí)都配備了與其運(yùn)營(yíng)能力相匹配的策略。這一體系的目的是提高效率和業(yè)績(jī)。

簡(jiǎn)而言之，私域分層策略目的是通過(guò)精細(xì)化管理和差異化支持，提升總體運(yùn)營(yíng)效率并預(yù)防潛在問(wèn)題，這一策略能確保每個(gè)門(mén)店都能在其能力范圍內(nèi)，有效地參與到社群運(yùn)營(yíng)中來(lái)。

這里提一個(gè)問(wèn)題：在對(duì)門(mén)店進(jìn)行等級(jí)分類(lèi)時(shí)，你認(rèn)為是基于門(mén)店的前端運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，還是更多地依賴(lài)用戶(hù)大盤(pán)數(shù)據(jù)，例如交易量？答案是后者。即，關(guān)注大盤(pán)社群活躍度、留存率以及用戶(hù)規(guī)模，總部很少參考門(mén)店的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。

那么，問(wèn)題又來(lái)了，如何激勵(lì)更多門(mén)店主動(dòng)參與自主管理呢？答案是總部提供的工具和內(nèi)容素材庫(kù)，這是所有門(mén)店都可以利用的資源。

有些門(mén)店即使運(yùn)營(yíng)得很好，可能不愿意投入太多精力，但這種情況比較少見(jiàn)，我們會(huì)與這些門(mén)店溝通，如果他們不想親自運(yùn)營(yíng)，可以選擇讓總部來(lái)管理，這是一個(gè)雙向選擇的關(guān)系。

解決了門(mén)店分層機(jī)制、數(shù)字工具以及內(nèi)容素材，剩下的就是激勵(lì)問(wèn)題。

他們的激勵(lì)措施核心包括營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和財(cái)務(wù)補(bǔ)貼，金錢(qián)驅(qū)動(dòng)在很多方面是關(guān)鍵，激勵(lì)也是如此。當(dāng)然，有獎(jiǎng)也有懲，有的體系等級(jí)上升或下降通常是每三個(gè)月調(diào)整一次，以適應(yīng)淡旺季的周期。

如果門(mén)店數(shù)據(jù)未能達(dá)標(biāo)，可能就會(huì)從S級(jí)降到A級(jí)，或者從A級(jí)降到B級(jí)。

總得來(lái)說(shuō)，整套機(jī)制的目的是建立基于私域體系的用戶(hù)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，如果我們不能清晰地看到每個(gè)用戶(hù)和每個(gè)門(mén)店的數(shù)據(jù)，就很難制定有效的策略和運(yùn)營(yíng)措施。

這中間，一方面，省區(qū)和分公司扮演著重要的角色。不僅負(fù)責(zé)本地的實(shí)際操作，如拉新和導(dǎo)流，還負(fù)責(zé)策略的培訓(xùn)和監(jiān)督。財(cái)務(wù)成本方面也要提前與門(mén)店溝通利益分配和成本承擔(dān)，避免在事后才解釋這些問(wèn)題。

另一方面，標(biāo)準(zhǔn)化是總部工作的核心，否則人力成本會(huì)成為企業(yè)的弱點(diǎn)。必須避免根據(jù)個(gè)人關(guān)系分配資源，這不僅不公平，也會(huì)妨礙業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。如果我們不能清楚地制定規(guī)則并事先聲明，就會(huì)在處理人際關(guān)系時(shí)遇到麻煩。

03盤(pán)活門(mén)店與加盟商

企微應(yīng)用成為公司戰(zhàn)略級(jí)方向

加盟體系比直營(yíng)或品牌自有私域體系更為復(fù)雜，涉及角色和人員層級(jí)不同，因此需將所有事情標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一目標(biāo)和激勵(lì)，并對(duì)事情有共同認(rèn)知，才能避免“各自為政”的現(xiàn)象。

對(duì)于這數(shù)千家門(mén)店，總部設(shè)計(jì)了一套分層管理的經(jīng)營(yíng)策略：

首先，按照地理位置進(jìn)行分層運(yùn)營(yíng)。人貨場(chǎng)只是生意的局部，不容忽視的還有“時(shí)間”和“地理位置”，因時(shí)因地制定營(yíng)銷(xiāo)和管理策略。由于各門(mén)店的開(kāi)業(yè)時(shí)間、目標(biāo)用戶(hù)群和地理位置存在差異，總部又將門(mén)店分為五個(gè)級(jí)別，這些門(mén)店涵蓋了省會(huì)城市、縣級(jí)城市、地級(jí)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)門(mén)店等多個(gè)層次。

目前分布在四、五線(xiàn)城市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)門(mén)店通常能覆蓋整個(gè)鎮(zhèn)的范圍，因?yàn)楫?dāng)?shù)氐娜丝谙鄬?duì)固定，彼此之間有著緊密的社交聯(lián)系。

與一線(xiàn)城市不同，三四線(xiàn)城市人口流動(dòng)性較小，圍繞當(dāng)?shù)厝丝谡归_(kāi)滲透，未來(lái)用戶(hù)增長(zhǎng)空間就相對(duì)有限，但又不能完全放棄。而且，對(duì)于三四線(xiàn)城市門(mén)店必須用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言來(lái)解釋概念——用“業(yè)績(jī)”來(lái)代替“GMV”或用“年消費(fèi)”來(lái)解釋“LTV”，復(fù)雜的術(shù)語(yǔ)他們可能無(wú)法理解。

其次是，按門(mén)店成熟度進(jìn)行劃分，門(mén)店分為成熟型和成長(zhǎng)型兩類(lèi)，分類(lèi)的核心在于用戶(hù)體量是否能達(dá)到一年或一個(gè)月的營(yíng)業(yè)額收入標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)不同類(lèi)型的門(mén)店制定不同運(yùn)營(yíng)策略：

一是，對(duì)于成熟門(mén)店，更加注重精細(xì)化運(yùn)營(yíng)策略，如用戶(hù)拉新、召回、復(fù)購(gòu)等；二是，對(duì)于成長(zhǎng)型門(mén)店，可能會(huì)采取用戶(hù)復(fù)購(gòu)的方式，通過(guò)提供會(huì)員權(quán)益和運(yùn)用社群朋友圈進(jìn)行拓展用戶(hù)。

盡管這些方法能提升用戶(hù)增長(zhǎng)和體量，但最終的核心依然是如何構(gòu)建良好的運(yùn)營(yíng)流量。優(yōu)等生在社群構(gòu)建和其他方面都有出色表現(xiàn)，門(mén)店負(fù)責(zé)人則會(huì)密切關(guān)注這些優(yōu)秀門(mén)店動(dòng)態(tài)并效仿他們的策略。

這中間還有兩個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作：

一是，設(shè)立策略專(zhuān)家和培訓(xùn)導(dǎo)師兩個(gè)關(guān)鍵角色。策略專(zhuān)家負(fù)責(zé)制定門(mén)店增長(zhǎng)策略，而培訓(xùn)導(dǎo)師則負(fù)責(zé)深化培訓(xùn)內(nèi)容，同時(shí)激發(fā)參與者的積極性，確保培訓(xùn)內(nèi)容能夠被充分理解和應(yīng)用。這兩個(gè)角色相互配合，對(duì)于提升門(mén)店業(yè)績(jī)起到了重要的作用。

二是，設(shè)計(jì)S、A、B三個(gè)任務(wù)級(jí)別。設(shè)定門(mén)店任務(wù)推送機(jī)制，要求門(mén)店在特定時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定任務(wù)，并給予相應(yīng)的激勵(lì)。建立基礎(chǔ)建設(shè)的任務(wù)體系，以確保門(mén)店能按規(guī)定執(zhí)行特定任務(wù)。這種分級(jí)制度分為常規(guī)激勵(lì)和挑戰(zhàn)激勵(lì)，常規(guī)激勵(lì)持續(xù)且定期迭代，挑戰(zhàn)激勵(lì)則針對(duì)特定目標(biāo)，完成后門(mén)店可看到自身排名并獲得獎(jiǎng)勵(lì)，從而進(jìn)一步提高業(yè)績(jī)。

2023年總部開(kāi)始了一次全面改革。

一方面，重點(diǎn)關(guān)注的是如何與用戶(hù)進(jìn)行真誠(chéng)溝通，一個(gè)小細(xì)節(jié)是，他們決定放棄使用表情包，采用更真誠(chéng)、直白的大白話(huà)來(lái)與用戶(hù)進(jìn)行溝通。目的就是為了讓用戶(hù)感到門(mén)店就像他們的鄰居、朋友一樣，而不僅僅是冷冰冰的機(jī)器人發(fā)送信息。

另一方面，打通全域數(shù)據(jù)，自建數(shù)據(jù)中臺(tái)。包括將原來(lái)的三方公司的POS注冊(cè)會(huì)員系統(tǒng)全部替換為資源體系?？偛靠梢钥吹皆诿總€(gè)渠道的經(jīng)營(yíng)消費(fèi)情況，這也有助于總部更好地制定會(huì)員分層的策略和相關(guān)行動(dòng)。

這是一個(gè)基礎(chǔ)建設(shè)的事情。許多品牌可能會(huì)關(guān)注CDP或者CMA等概念，但其實(shí)核心在于需要了解自己需要什么。在不同階段需要的東西和目標(biāo)都會(huì)有所不同，在逐步推進(jìn)的同時(shí)也需要考慮執(zhí)行度是否能夠跟上。

在楊鑫看來(lái)，私域的本質(zhì)在于通過(guò)觸點(diǎn)和信息傳遞建立心智，成本極低且具有巨大邊際效應(yīng)，這不僅能帶動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，更能提升企業(yè)的行業(yè)勢(shì)能和品牌影響力，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的萬(wàn)能工具。