來(lái)源|節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)

問(wèn)界M7坐上“云霄飛車(chē)”，余承東口嗨的“遙遙領(lǐng)先”從網(wǎng)絡(luò)爆梗，變成了對(duì)技術(shù)革命最好的褒獎(jiǎng)，品牌實(shí)力的印證，并被擴(kuò)圈到各行各業(yè)。

而在體育用品賽道，“遙遙領(lǐng)先”的當(dāng)屬安踏。

2023年上半年，盡管宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境仍處在恢復(fù)期，但安踏還是提前拿到了賽點(diǎn)，營(yíng)收296.5億元，比第二名耐克中國(guó)多出20億，李寧和阿迪達(dá)斯加起來(lái)都不及這個(gè)數(shù)。

不過(guò)，這些都已是過(guò)去時(shí)。就像莎翁的那句老話，凡是過(guò)往，皆為序章。

接下來(lái)，安踏將面臨更為激烈的中場(chǎng)戰(zhàn)事，既要應(yīng)對(duì)對(duì)手的圍剿、蠶食，還要化解自身的矛盾、熵增。

安踏該如何“遙遙領(lǐng)先”？

01為何要重拾“大眾定位”？

10月17日，安踏在全球投資者大會(huì)上發(fā)布了未來(lái)三年的發(fā)展規(guī)劃：

“單聚焦、多品牌、全球化”，打造“專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌群、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌群和戶(hù)外運(yùn)動(dòng)品牌群”的增長(zhǎng)曲線，以及形成“多品牌協(xié)同管理能力”、“多品牌零售運(yùn)營(yíng)能力”、“全球化運(yùn)營(yíng)與資源整合能力”的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

總的來(lái)說(shuō)，這份發(fā)展規(guī)劃承繼2021年的圖譜，變化不大。

但具體到安踏品牌，“大眾定位、專(zhuān)業(yè)突破、品牌向上”戰(zhàn)略指導(dǎo)和“2023-2026年，安踏牌流水年復(fù)合增長(zhǎng)10-15%”的KPI，還是體現(xiàn)出幾絲新意。

相較之前，新戰(zhàn)略的最大改變是多了“大眾定位”四個(gè)字。安踏品牌CEO徐陽(yáng)表示，“大眾定位，并不意味著安踏品牌在產(chǎn)品層級(jí)和市場(chǎng)價(jià)格上的下探，而是通過(guò)專(zhuān)業(yè)突破和品牌向上等手段，在大眾市場(chǎng)爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額。”

換言之，大眾市場(chǎng)，將是安踏品牌目前及后續(xù)三年要射穿的“靶心”。

至于為什么要重拾“大眾定位”，原因并不難理解。

多方數(shù)據(jù)表明，當(dāng)前的消費(fèi)轉(zhuǎn)向正在發(fā)生。在新的敘事結(jié)構(gòu)里，消費(fèi)者或主動(dòng)或被動(dòng)都在約束自己的錢(qián)袋子，他們更加注重產(chǎn)品的實(shí)用性和性?xún)r(jià)比，而非盲目追求高奢高定。

豆瓣《摳門(mén)女性聯(lián)合會(huì)》小組里，摳摳?jìng)冡槍?duì)便宜、好用、平價(jià)的物欲，比如“有哪些省錢(qián)小分享？”“怎么降低生活費(fèi)用？”“怎么買(mǎi)到耐穿又不貴的沖鋒衣？”等議題，展開(kāi)廣泛的討論。

圖源：豆瓣

一位用戶(hù)寫(xiě)道：以前護(hù)膚品都是國(guó)外大牌的，現(xiàn)在全部換成國(guó)產(chǎn)，以前星巴克，現(xiàn)在瑞幸；以前喜茶，現(xiàn)在蜜雪冰城……

各中例子雖有局限性，卻在較大程度上說(shuō)明消費(fèi)者不再大手筆了，他們開(kāi)始計(jì)較成本，開(kāi)始精打細(xì)算地過(guò)日子。

應(yīng)時(shí)應(yīng)勢(shì)，徐陽(yáng)認(rèn)為安踏品牌要找回 “大眾定位”，“前兩年我們強(qiáng)調(diào)品牌向上。向上的時(shí)候，渠道向上了，價(jià)格也向上了。我們的籃球，有個(gè)草根籃球賽叫 “要瘋”，現(xiàn)在有很多 DJ、音響，已經(jīng)不草根了，一雙籃球鞋可以賣(mài)到 1000 多塊錢(qián)。”

站位供應(yīng)端，拼多多的崛起，淄博燒烤的爆火，馬云說(shuō)阿里應(yīng)該“回歸淘寶”，徐冉強(qiáng)調(diào)京東要聚焦極致的低價(jià)，無(wú)一不印證消費(fèi)遷移的事實(shí)。

該背景下，安踏重拾“大眾定位”，既是對(duì)趨勢(shì)的正確判斷和積極迎合，也凸顯戰(zhàn)略“陽(yáng)謀”。

中長(zhǎng)期視角，人口龐大的中國(guó)，怎么著都是一個(gè)奉行“實(shí)惠主義”的市場(chǎng)，即以普惠和親民的消費(fèi)為主導(dǎo)；而根植于人性，無(wú)論客戶(hù)畫(huà)像位于哪個(gè)層級(jí)，大家總是希望東西在品質(zhì)不變的情況下，售價(jià)更加接地氣，這又決定“高性?xún)r(jià)比”是大量存在的底層需求。

商業(yè)意思可以理解為：“最賺錢(qián)的并不是服務(wù)那些身處頭部地位的“高凈值”消費(fèi)者，而是那些占人口總規(guī)模比例極大的、相對(duì)普通的、收入水平一般的、能夠帶來(lái)巨大流量的人群。”

由此或可洞悉，蘊(yùn)藏巨大長(zhǎng)尾紅利的大眾市場(chǎng)，相當(dāng)于一家體育用品公司的基本盤(pán)，只有贏得大眾化的消費(fèi)市場(chǎng)，才能處事不驚，進(jìn)可攻退可守，亦是此番安踏品牌調(diào)整戰(zhàn)略的深層因素。

02“內(nèi)生”如何發(fā)力？

科特勒中國(guó)合伙人王賽《增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)》一書(shū)所述：“增長(zhǎng)無(wú)非是從兩個(gè)維度——外生變量和內(nèi)生變量”。

外在變量來(lái)源于時(shí)代、產(chǎn)業(yè)、政策等，內(nèi)在變量來(lái)源于技術(shù)、模式、團(tuán)隊(duì)、運(yùn)維、決策等。

存量?jī)?nèi)卷，消費(fèi)轉(zhuǎn)向的當(dāng)下，企業(yè)的成長(zhǎng)越來(lái)越依賴(lài)內(nèi)在變量，也即我們常說(shuō)的內(nèi)生力、自發(fā)動(dòng)力。

誠(chéng)如“大眾定位”的共識(shí)下，安踏品牌給出了“專(zhuān)業(yè)突破”和“品牌向上”兩條路徑，但在實(shí)現(xiàn)的途中，則有鑒于更多的內(nèi)生力。

常見(jiàn)的便是憑借持續(xù)的創(chuàng)新和迭代，來(lái)拔高產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)度和品牌力。

作為中國(guó)奧運(yùn)會(huì)官方合作伙伴，安踏的專(zhuān)利庫(kù)相對(duì)豐富，“殺手锏”高達(dá)3000多項(xiàng)。其在2022年冬奧會(huì)為冰雪運(yùn)動(dòng)員設(shè)計(jì)的羽絨服，運(yùn)用稀土熱返等技術(shù)，即使氣溫低至零下36°，依然可以超強(qiáng)保暖。

今年，由安踏聯(lián)合東華大學(xué)自主研發(fā)的高性能防水透濕材料——安踏膜，徹底打破國(guó)外壟斷。據(jù)悉，該種材料由無(wú)數(shù)根納米纖維堆積而成，在防水同時(shí)，還能保證干爽、透氣的穿著體驗(yàn)。

圖源：安踏官網(wǎng)

通常來(lái)講，新技術(shù)和新產(chǎn)品一脈相承，往往能激發(fā)新的需求，進(jìn)而捅開(kāi)上行的“天花板”。

其次，更多元、更精細(xì)的品牌矩陣。

多品牌矩陣是公認(rèn)的穿越周期，擴(kuò)大收入半徑的秘訣。不同品牌有各自迥異的價(jià)值帶、功能屬性和適宜場(chǎng)所，能夠納入不同的圈層，極大地延展創(chuàng)收面積，且應(yīng)對(duì)此消彼長(zhǎng)的消費(fèi)需求遷移時(shí)，更加游刃有余。

據(jù)節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)了解，安踏旗下?lián)碛邪蔡ぁILA、科隆、迪桑特、始祖鳥(niǎo)等眾多品牌，從大眾市場(chǎng)到高端市場(chǎng)，從時(shí)尚運(yùn)動(dòng)到專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)，涉及戶(hù)外、跑步、瑜伽、網(wǎng)球、高爾夫等各類(lèi)穿戴場(chǎng)景。

該種“既有、又有、還有”的大而全造型，是安踏沖擊目標(biāo)的底牌之一。

但這顯然又是不夠的，“既要、又要、還要”才是。

就在本月，安踏把有“lululemon平替”之稱(chēng)的瑜伽服新秀MAIA ACTIVE收入囊中，補(bǔ)全集團(tuán)女性業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拼圖。

不久前的9月，丁世忠牽頭成立的一家中國(guó)財(cái)團(tuán)，以2億歐元的代價(jià)，拿下了意大利奢侈家紡品牌Frette，后者堪稱(chēng)床品中的愛(ài)馬仕。

圖源：MAIA ACTIVE官網(wǎng)

再者，有必要提及的便是安踏的運(yùn)營(yíng)方法論。

教科書(shū)般的案例便是FILA。2009年從百麗手里接過(guò)斐樂(lè)在大中華區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和專(zhuān)營(yíng)權(quán)，通過(guò)把它打造成中國(guó)第三大國(guó)際體育品牌，安踏已經(jīng)積累了深厚的經(jīng)驗(yàn)，包括洞察需求、強(qiáng)化認(rèn)知、重塑品牌形象、保持品牌銳度、搶占品類(lèi)心智、革新零售渠道等。

如今，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)正不斷的被復(fù)刻在迪桑特、始祖鳥(niǎo)、科隆等子集身上，為預(yù)期中一個(gè)接一個(gè)的增長(zhǎng)極埋下伏筆。

03還有哪些挑戰(zhàn)？

如上文所述，存量?jī)?nèi)卷，消費(fèi)轉(zhuǎn)向的當(dāng)下，企業(yè)的成長(zhǎng)越來(lái)越依賴(lài)內(nèi)在變量，但這并不是說(shuō)外在變量就沒(méi)有機(jī)會(huì)。

反而是中國(guó)企業(yè)近幾年掀起大規(guī)模“的出海潮”：跳出本土看世界，在七大洲的范疇里捕捉標(biāo)的物，向著足夠遠(yuǎn)、足夠廣的邊界開(kāi)拓。

實(shí)際上，這也是安踏一直希冀和踐行的，“不做中國(guó)的耐克，要做世界安踏”，并濃縮成文字，出現(xiàn)在集團(tuán)2021年末擘畫(huà)的10年藍(lán)圖里。

在10月17日的投資者大會(huì)上，安踏闡述了宏愿達(dá)成的兩個(gè)“抓手”。

一方面，安踏、FILA、迪桑特、可隆“四大品牌”深耕本土，雙管齊下，構(gòu)建中國(guó)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位和穩(wěn)步推動(dòng)海外業(yè)務(wù)拓展。

另一方面，強(qiáng)化中國(guó)、北美、歐洲“三大市場(chǎng)”，推進(jìn)五個(gè)“10億歐元”戰(zhàn)略，與亞瑪芬集團(tuán)形成“雙輪驅(qū)動(dòng)”的全球化布局。

猶記一次與吳曉波的對(duì)談中，丁世忠說(shuō)：“以當(dāng)今中國(guó)公司的品牌運(yùn)營(yíng)能力，在30年內(nèi)做出一個(gè)始袓鳥(niǎo)或威爾遜，可能性幾乎為零，而通過(guò)收購(gòu)，并以中國(guó)市場(chǎng)為潛在增長(zhǎng)空間，則可能完成一次脫胎換骨。”

然而，在脫胎換骨，成為全球化公司的過(guò)程中，不可避免的要遭遇文化沖突、意識(shí)沖突、規(guī)則沖突、偏好沖突等復(fù)雜挑戰(zhàn)，甚至敗走麥城。

就安踏自身，加分項(xiàng)主要還是操盤(pán)國(guó)內(nèi)的履歷和心得體會(huì)，可全球化不只是把國(guó)外品牌賣(mài)到中國(guó)，更重要的是走出去，就像耐克、斯凱奇、匡威、彪馬等等，他們遠(yuǎn)渡重洋后，依然能在他鄉(xiāng)混得風(fēng)生水起，俘獲大批粉絲。

根據(jù)財(cái)報(bào)，2023年上半年，迪桑特與可隆所在的其他品牌板塊，錄得收益32.5億元，同比增速為77.6%。雖然長(zhǎng)勢(shì)較快，但體量過(guò)小，估計(jì)大部分漲幅都是國(guó)人貢獻(xiàn)的。

再把視線拉回到國(guó)內(nèi)，即便安踏是只迅猛龍，可同業(yè)玩家也不是吃素的。

2023年，除了李寧、特步、361們的虎視眈眈，耐克、阿迪達(dá)斯卷土重來(lái)，拿出渾身氣力賣(mài)貨；lululemon、加拿大鵝等在中國(guó)也有愈發(fā)突出表現(xiàn)，以及蕉下、蕉內(nèi)等新晉的鞋服類(lèi)消費(fèi)品牌，統(tǒng)統(tǒng)把壓力給到安踏這邊。

值得注意的還有，隨著組織日漸壯大，品牌和品類(lèi)同步增多，企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的熵增在所難免，比如機(jī)能衰減、流程僵化、體系混亂、品牌間矛與盾互斥等。

節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)認(rèn)為：此時(shí)的安踏要做好”三個(gè)如何“

如何從存量市場(chǎng)中要增長(zhǎng)；

如何平衡好“大眾定位”和“品牌向上”的關(guān)系；

如何讓各品牌既保持獨(dú)立性、差異化又相協(xié)同。

這一次，踩著“時(shí)光機(jī)”的安踏能否再次活成中國(guó)企業(yè)的樣本？時(shí)間會(huì)給出答案。